Работа с клиентами

Ваш новый начальник узнал о том, что улучшение качества обслуживания клиентов может обеспечить многомиллиардный дополнительный доход. Поэтому HR-менеджер разместил вакансию в LinkedIn ивы получили новую работу. По статистике, каждый четвертый работник в сфере CX (управление качеством клиентского обслуживания) потеряет свою работу в этом году. Если он неспособен доказать свою эффективность, его лишат зарплаты. Ваши цели кажутся недостижимыми? Без паники! Следуя изложенному ниже 90-дневному плану вы сможете уладить все проблемы и добиться определенных результатов.

Почему многих CX-специалистов ожидает провал

Работники, отвечающие за качество клиентского опыта (CX), не обеспечивают требуемую эффективность по двум причинам:

1. Они делают ставку на крупные инициативы в области CX, на реализацию которых требуются месяцы, вместо того чтобы работать над постоянным улучшением CX. Такой подход лишает компанию дополнительной прибыли, от которой почти напрямую зависит возможность реализации этих крупных инициатив в области CX.

2. Они не оценивают коммерческую составляющую проделанной работы. Беря во внимание только ИПЛ (индекс потребительской лояльности), вы оказываете CX медвежью услугу. Для реального успеха необходимо установить четкую взаимосвязь между внесенными изменения и доходом, снижением оттока клиентов, эксплуатационных затрат и прочим.

На чем сосредоточиться в свои первые 90 дней на новом рабочем месте

Чтобы добиться высокого качества обслуживания, которое удовлетворит даже самых требовательных клиентов и других заинтересованных сторон, придется приложить немало усилий, даже работая в компаниях, использующих долгосрочное планирование. Перед вами стоят 4 важные цели:

1. Заручиться поддержкой со стороны всех работников компании. Все, от генерального директора до складского работника должны понимать важность стратегии ориентации на клиента. Каждое решение должно приниматься с учетом желаний и потребностей клиентов.

2. Сформировать команду многопрофильных специалистов. Постарайтесь получить доступ к специалистам, чьи навыки включают умение проводить научные исследования, сбор статистики и анализ данных, написание текстового контента и программного кода, имеющих понимание психологии потребителя и навыки управления изменениями, а также разработки дизайна.

3. Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в любом масштабе. Это должны быть организованные циклы исследований, экспериментов и обучающих процессов, которые приносят коммерческий результат.

4. Сбор достоверных данных и анализ поведения клиентов для принятия решений. Вместо того, чтобы использовать данные ретроспективно для поддержки уже принятых решений, многие применяют их для принятия неких обоснованных решений.

Итак, чтобы достичь успеха, начнем с того, на чем вам нужно сфокусироваться на протяжении первых 30 дней работы.

Первые месяц: исследовательская работа

Вам нужно выполнить следующее:

• Полностью пересмотреть весь цикл взаимодействия с клиентом.

• Познакомиться с сотрудниками из различных отделов компании.

• Запустить первое исследование.

• Начать проводить эксперименты.

Вам нужно достичь следующих целей:

• Начать составлять карты покупки, выявлять проблемные места.

• Выяснить, кто из сотрудников за CX, а кого потребуется убедить в эффективности этого направления.

• Убедиться в надежности имеющихся данных и результатов последних исследований.

• Проанализировать результаты экспериментов, чтобы поделиться ими с представителями компании.

Свежий взгляд

На данный момент вы ничем не отличаетесь от ваших клиентов. Вы относитесь беспристрастно к работе, проделанной командой дизайнеров, и не считаете запутанный процесс оплаты покупки экономически обоснованным. Прежде чем узнать больше о проделанной работе другими специалистами, проверьте пользовательский опыт от начала до конца.

Постарайтесь узнать предысторию клиента. Например, вы являетесь сотрудником компании, продающей спортивную одежду. Предыстория может заключаться в том, что клиент начал заниматься йогой, и ему требуются специальные штаны для йоги. Начните с изучения вариантов, предлагаемых поисковыми системами (например, Google) и следуйте им. Перейдя на сайт вашей компании, ознакомьтесь с возможностями (инструменты поиска, фильтры, пользовательские отзывы, способ добавления товара в избранные и прочее), которые помогают найти нужный товар.

Просмотрите ссылки на соцсети, оформите подписку на новостную рассылку, протестируйте весь процесс оформления заказа для совершения покупки. На каждом этапе записывайте свои мысли, чувства и опасения, а также любые вопросы, которые возникают у вас как у клиента, и остались без ответа. Запишите информацию о том, что происходит после покупки: какие уведомления вы получаете об упаковке и доставке продукта, что произойдет, если купленный продукт (штаны для йоги) не подошел? Внимательно изучите процесс обратной связи.

Следуя этой пошаговой инструкции, автор этой статьи однажды выявил серьезную проблему на пути к покупке продукта, о которой не догадывался ни один сотрудник компании, состоявшей из более чем 200 работников. Речь идет о филиале компании, предлагающей услуги по покупке автомобилей. После оформления покупки был замечен e-mail, указанный мелкими буквами внизу квитанции. После отправки письма по указанному адресу ответ не последовал. Как оказалось, не было сотрудника, ответственного за обработку таких писем. На этот почтовый адрес приходили тысячи писем от клиентов, которые оставались не отвеченными. Это открытие было в дальнейшем расследовано Управлением честной торговли. Все клиенты, которые не получили ответ на свое письмо, направили жалобы в различные органы.

Если бы автор статьи не прошел этот путь с начала до конца, действуя как обычный покупатель, ошибка осталась бы незамеченной. Если бы кто-либо из сотрудников компании сделал это ранее, им бы удалось избежать проблем с клиентами и расследования.

Не спешите делать выводы, даже если вы не обнаружили какие-либо проблемы. Также, вы не извлечете пользы, если начнете критиковать плоды работы специалистов в области электронной коммерции в первую неделю своей работы. Дождитесь более убедительных результатов дополнительных исследований.

Омрачающие результаты

Наступил момент, когда вам нужно встретиться с заинтересованными сторонами: не с каждым человеком, но хотя бы с несколькими из каждой команды. На этом этапе вам нужно пообщаться с исполнителями конкретных задач, а не руководителями. Во время проведения этих встреч желательно чтобы сотрудники находились на своих рабочих местах. Таким образом вы сможете лучше понять корпоративную культуру компании. Насколько детально рассматриваются новые идеи? Является ли мнение самого высокооплачиваемого сотрудника наиболее весомым? Основаны ли принимаемые решения на конкретных данных? Насколько важны отзывы?

Узнайте мнения сотрудников о том, какие места требуют улучшений. Задумайтесь над полученными ответами, отслеживая проблемные моменты, чтобы выяснить причины их появления.

Например, если специалисты в сфере розничной торговли заявили, что потребители разочарованы недоступностью определенных товаров в определенных точках сбыта, постарайтесь выяснить, что является причиной этому. Разобравшись в проблеме, вы можете выяснить, что причиной всему является неправильно составленная рекламная кампания.

В разговоре со специалистами по закупкам может выясниться, что они не располагают данными о запасах в реальном времени, поэтому они даже не догадывались о существующем дефиците. Теперь вы понимаете как суть самой проблемы, так и причины ее появления.

Попросите сотрудников рассказать вам о их повседневных задачах. Они могут отличаться в зависимости от направления деятельности компании и используемых способов организации труда. Но, мы выделили несколько общих вопросов, которые стоит задать сотрудникам того или иного отдела.

Отдел продаж

• Какие лиды поступают в отдел продаж?

• Как выполняется процесс исходящих продаж?

• Какие критерии используются для оценки потенциальных клиентов?

• Какова дальнейшая судьба неквалифицированных лидов?

• Можно ли принять участие в демонстрационных звонках, презентациях, исследованиях? Создайте список общих вопросов и возражений. Какое впечатление о компании производит отдел продаж?

• Каково содержимое писем из переписок с потенциальными клиентами? Есть ли четкая последовательность действий? Насколько часто сотрудники общаются с лидами?

• Как используются доступные инструменты продаж?

• Какова дальнейшая судьба утраченных и выигранных лидов?

• Как привлекают новых клиентов? Как их передают специалистам других отделов компании?

Отдел управления персоналом (HR)

• Как составлены объявления о найме сотрудников? Как в них указаны цели и задачи компании?

• Каковы критерии проверки, подходит ли кандидат на определенную должность? Проходит ли он проверку на наличие каких-либо мягких или жестких навыков, связанных с ориентированностью на клиента?

• Можно ли поприсутствовать на собеседовании? Какие вопросы задают кандидатам? Какое общее впечатление о компании создает ее отдел управления персоналом?

• Как ведут себя кандидаты в процессе собеседования (время ответа на вопрос, частота ответов)? Отвечают ли они на все поставленные вопросы или игнорируют их? Отправляются ли ответы с e-mail конкретного человека?

• Можно ли пройти через все этапы собеседования? Какие задачи должны выполнить кандидаты?

• Оставляют ли потенциальные кандидаты свои отзывы? Их можно проверить на сервисах, таких как Glassdoor.

• Можно ли пройти процедуру адаптации с новыми сотрудниками?

• Сбор каких отзывов о степени удовлетворенности персонала компании проводится? В каких областях компания показывает себя с лучшей стороны, а в каких имеются проблемы?

• Можно ли ознакомиться с документами, касающимися политики компании?

• Как специалисты отдела используют доступные им инструменты (существуют ли программы поощрения, образовательные и обучающие системы)?

Отдел маркетинга

• Каковы общая маркетинговая стратеги и план?

• Какие кампании и инициативы используются на различных этапах жизненного цикла клиента (например, адаптивные электронные письма, программа лояльности и прочее)?

• Каковы основные маркетинговые посылы касательно ценности бренда и визуальной идентичности? Каковы ожидания клиентов?

• Каков критерии оценки эффективности? Какие решения принимаются касательно будущих кампаний?

• Какие решения и компании продемонстрировали наибольшую эффективность?

• Какие кампании и решения оказались неэффективными?

• Какие инструменты используются и сбор каких данных о клиентах проводится?

• Каковы принципы сегментации клиентов используются?

• Каковой является средняя карта путешествия клиента?

Производственный отдел

• Каковы принципы сегментации клиентов используются?

• Используются ли принципы персонализации продукта или услуги?

• Можно ли присутствовать в процессе демонстрации продуктов и идей?

• Каковой является дорожная карта продукта?

• Как определяются и устанавливаются приоритеты, тестируются и оцениваются новые идеи и функции?

• Какие данные об использовании продуктов и выявленных проблемах сохраняются?

• Каковы методы разработки используются (водопад, гибкая разработка и прочие).

Отдел по работе с клиентами

Потратьте день на общение с водителями службы доставки и персоналом розничной торговли, а также работниками службы поддержки и персоналом, взаимодействующим с клиентами через социальные сети.

• Как принимают клиентов? Каким является качество обслуживания? Какие впечатления складываются об общей карте путешествия клиента?

• Какова проблематика клиентов?

• Какие обходные пути для выполнения работы имеются в наличии? Например, клиент желает вернуть товар в точке розничных продаж, который был приобретен онлайн. Но система обработки розничных продаж не распознает онлайн заказы. Обходной путь принятие возврата вручную. Используют ли работники те 10 минут, которые они имеют в наличии при прямом взаимодействии с клиентом, чтобы задать ему определенные вопросы, касающиеся продукта?

• Какие процессы вызывают определенные сложности? Что требуется для улучшения качества услуг?

• Какие инструменты есть в наличии и сбор каких данных производится?

• Каковыми являются основные жалобы и восторженные отзывы от клиентов?

• Какими инструментами, упрощающими выполнение поставленных задач, располагают сотрудники (например, сценарии обслуживания клиентов)?

Отдел управления финансами

• Какие способы оплаты доступны для клиентов?

• Как проводится процедура возврата? Сколько времени это занимает? Взаимодействуют ли сотрудники отдела с клиентами напрямую?

• Какие проблемы оплаты стоимости заказов существуют?

• Какие продукты или услуги приносят наибольшую прибыль?

Инженерный отдел

• Что представляет собой дорожная карта разработки продукта (инициативы по работе с клиентами, производство)?

• Каковыми являются методы разработки продукта? (например, водопад, гибкая разработка)?

• Как разрабатываются новые идеи и проекты? Как определяются приоритеты, проводятся тестирования и оценки?

• Каковым является набор используемых инструментов? Какими возможностями они обладают? Есть ли у них какие-либо ограничения?

• Какими данными о клиентах располагают сотрудники отдела?

• Являются ли эти данные достоверными и подтвержденными?

В этот процесс вероятнее всего будут вовлечены несколько человек, имеющих обширный перечень идей. Но не все эти идеи следует воплощать в жизнь, по крайней мере сразу. Отнеситесь к своим клиентам с сочувствием, но пока не обещайте каких-либо решений или исправлений. Для правильной расстановки приоритетов требуются пользовательские отзывы.

Автор этой статьи сам допускал подобные ошибки. Услышав о проблемах отдела управления финансами, он предложил автоматизировать ручной учет. В итоге это оказался масштабный IT-проект, реализация которого практически не повлияла на качество предоставляемых услуг (CX). Ему не следовало принимать участие в работе над этим проектом, но он получал электронные письма с просьбой сообщить о достигнутых результатах каждый понедельник. Сложно отказать, когда в силу своего характера вы всегда стремитесь помочь людям. Но, вам нужно расставить правильные приоритеты в своей работе, а не пытаться исправить проблемы тех, кто о них заявляет громче остальных.

Встреча с представителями управляющего звена

Пришло время встретиться с руководителями отделов чтобы получить ответы на вопросы, касающиеся стратегии дальнейшего развития. Пригласите их на кофе или запланируйте более серьезную встречу, чтобы узнать ответы на вопросы, указанные ниже.

Персонал и способности

• Какими навыками обладают члены вашей команды? Каких им не хватает?

• Предусмотрены ли обучающие программы в области CX?

Выявите союзников по CX, а также недоброжелателей, которых придется переубедить. Создайте график зависимости интересов и власти чтобы упростить свою задачу.

Данные и инструменты

• Какими наборами инструментов располагают работники каждого отдела? Что требуется для повышения эффективности их работы?

• Какими данными они располагают чтобы иметь представление о клиентах и их опыте взаимодействия с бизнесом?

• Есть ли разделение данных по отделам и инструментам? Каковы способы получения доступа к данным? Требуются ли навыки формирования SQL-запросов для получения информации или предусмотрен упрощенный интерфейс?

• Есть ли какие-либо пробелы в дорожной карте, данные по которым отсутствуют?

• Являются ли данные достоверными?

• Производится ли запись результатов исследований клиентов, качественных пользовательских отзывов?

Стратегия и корпоративная культура

• Каковы стратегия и план каждого отдела?

• Какие ключевые показатели эффективности используются для оценки работы каждого отдела? Какие виды поощрения используются?

• Каковыми являются общее видение компании и ожидания касательно пользовательского опыта? Каковы критерии оценки вашей работы?

Процессы и методология

• Каковы методы оптимизации качества обслуживания клиентов используются?

• Используются ли эксперименты для управления рисками имплементации новых идей? Существует ли количественная оценка роста цифровизации на пути к совершению покупки?

• Какие процессы для разработки гипотез на основе данных и результатов исследований существуют?

• Какие отделы занимаются расстановкой приоритетов в работе?

• Какие идеи и информацию, получаемую от клиентов, используют для развития бизнеса в целом?

Выполнив все это, запишите сделанные выводы и определите пробелы между двумя точками: в которой бизнес находится на данный момент и в которой он должен находиться.

• Стремитесь достигать поставленных целей;

• Заручитесь поддержкой всей компании;

• Создайте многопрофильную команду;

• Внедрить процесс, способствующий постоянной оптимизации полученного опыта в масштабе;

• Принимайте решения на основе достоверных данных и регулярно проводимых исследованиях.

Таким образом, вы создадите отличный тестовый документ, который будет демонстрировать все улучшения, достигнутые с момента вашего вступления в должность CX-директора.

Проведите свой первый исследовательский спринт

Это называется спринтом потому, что такие исследования нужно проводить постоянно, а не раз в квартал. Первоначальные исследования уже должны дать определенное представление о данных, которыми вы располагаете для бизнеса. Вначале настройте точки сбора данных. Подумайте о том, что требуется для завершения анализа пути к покупке и создания портрета клиента.

Убедитесь в том, что вы обладаете достоверными данными

Прежде, чем выявлять расхождения, убедитесь в том, что вы сравниваете данные одного типа. Например, что Google Analytics считает продажей? Соответствует ли это бэкэнд/бухгалтерской/CRM-продаже?

Кроме того, убедитесь, что вы сравниваете одни и те же таймфреймы. Чтобы избежать данных с другими настройками, достаточно проанализировать информацию по продажам, полученную за прошедший месяц. Этого периода достаточно для изучения данных, отправляемых вручную. Однако, их следует проверить с учетом внутренних бизнес-процессов.

Если достоверность данных не вызывает сомнений, можно приступить к их анализу, чтобы наметить счастливый путь к осуществлению покупки, выделив все основные точки соприкосновения, с которыми взаимодействуют клиенты, а также все проблемные места.

Планирование исследовательского спринта

Спланируйте пару целенаправленных исследовательских спринтов с учетом выявленных проблемных областей. Например, исследование процесса оформления покупки позволит отследить и получить аналитические данные, тепловые карты и результаты опросов пользователей, - то есть те данные, на основе которых можно получить представление о том, почему клиенты уходят в определенный момент.

Не ограничивайтесь данными, полученными от довольных пользователей. Осведомленные, но еще не купившие, а также отказавшиеся от покупки клиенты могут предоставить массу полезной информации.

Используйте методы исследования с учетом того, что вам нужно узнать. Например, можно использовать быстрые партизанские методы исследования (опрос покупателей в магазине) или предпочесть более структурированный подход:

• Копировальное тестирование;

• Исследование юзабилити;

• Отслеживание движения курсора мыши и анализ тепловой карты;

• Сортирование карточек и тестирование дерева сайта;

• Обзоры;

• Интервью;

• Моделируемые исследовательские сессии;

• Исследования на основе данных социальных сетей.

Проведение экспериментов

Запускайте эксперименты в первый месяц своей работы. Если вы внедрили новый инструмент тестирования, в первую очередь следует провести А/А-тест, чтобы убедиться в его работоспособности. Располагая рабочим инструментом A/B-тестирования, вы можете провести это тестирование. Получать первые результаты на раннем этапе работы это хорошее достижение. Однако, этот первый тест предназначен для запуска всех инструментов, а также выявления и устранения любых недостатков в инициированном вами процессе, который может отличаться от используемого ранее.

Выберите какой-либо простой объект для тестирования. Тест будет простым, если:

1. Он проводится над чем-то, что не требует таргетинга и сегментации аудитории;

2. Для его проведения не требуется вовлечение разработчиков и дизайнеров, так как его можно выполнить с помощью инструментов A/B-тестирования.

Хорошим вариантом может быть копировальное тестирования ценностного предложения.

Второй месяц: планирование

Вам нужно выполнить следующее:

• Создать стратегию CX;

• Разработать архетипы пользователей;

• Отсортировать идеи с учетом приоритета для проведения тестирования;

• Запустить сеансы поиска идей;

• Продолжать проводить эксперименты;

• Провести исследовательский спринт;

• Сформировать дорожную карту CX.

Вы должны достичь следующих целей:

• Выявить навыки, которыми должны обладать ваши сотрудники;

• Внедрить работоспособные практики для CX и проведения экспериментов;

• Рассказать о своих планах и поставленных целях всем представителям компании;

• Поделиться результатами исследований и экспериментов с представителями компании.

Создание стратегии CX

В первые дни работы вам не следует сидеть сложа руки, придумывая идеи о том, что может сработать или занимаясь разработкой объемных документов, излагающих долгосрочные инициативы в области CX.

Вам нужно определить, какие сотрудники вам нужны, а также какие изменения в команде (например, кросс-функциональная команда) и рабочих практиках (например, водопад или гибкая разработка) требуются. Кроме того, вы должны продумать, каким образом вы будете повышать внимание к CX и обучать сотрудников.

Стратегия CX остается неизменной, так как она прошла проверку временем. Вам предстоит провести исследование, затем создать гипотезу, проверить идеи на работоспособность, поделиться полученными знаниями. На данный момент вы не можете заявить о каких-либо конкретных изменениях, так как вы не проверили все это в процессе тестирования.

Допустим, клиентам не нравится то, что доставка занимает много времени. На первый взгляд кажется, что это можно будет легко исправить, и вы добавляете решение этой проблемы в свою стратегию. Спустя три месяца наступит момент, когда вы вместе со своей командой начнете работу над новой системой, позволяющей сократить время доставки с 7 дней до одного.

Скорее всего, на планирование, определение объема работ, формирование запросов для новых поставщиков, интеграцию и тестирование новых программных продуктов потребуется несколько месяцев. В конечном итоге, может пройти полгода или год, прежде чем вы сможете предложить своим клиентам ускоренный вариант доставки.

Спустя это время вы обнаружите, что ускоренная доставка никоим образом не повлияла на коэффициент конверсии. Это может произойти потому, что клиенты не желают платить дополнительные деньги за ускоренную доставку и будут выбирать старый вариант 7-дневной доставки. Таким образом, вы допустили ошибку, выбрав стратегию без проверки идеи.

В данном случае следовало провести эксперимент, используя инструменты A/B-тестирования, чтобы выяснить, заинтересует ли доставка в тот же день потенциальных клиентов. Заказы можно выполнить даже вручную, лишь бы подтвердить идею до конверсии. Это позволит определить влияние на клиентов и сам бизнес всего за несколько недель с минимальными финансовыми затратами.

Если результаты теста показали эффективность быстрой доставки, ее добавят в дорожную карту. Такой подход даже может способствовать более быстрой реализации новой услуги, так как бизнес заинтересован увеличить свою прибыль как можно скорее.

Никогда не давайте свое согласие на реализацию крупных и дорогостоящих CX-проектов до того момента, пока вы не получите доказательств их работоспособности.

Расстановка приоритетов идей перед тестированием

На данный момент вы должны располагать перечнем идей, разработанных в первый месяц работы. Теперь нужно расставить приоритеты в этом перечне. Существует несколько методов расстановки приоритетов: PIE-структура, ICE-оценка и прочие. Однако лучшим вариантом является триангуляция результатов исследований определения ценности гипотез и оценки требуемых усилий для их реализации. Что касается методов, которые пытаются предсказать влияние теста на способ определения ценности идей, они дают точные результаты далеко не всегда. Лучше всего работать с трафиком на странице, чтобы оценка была более объективной. С этой целью можно использовать PXL-шаблон.

Некоторые идеи будут взяты из результатов JDI-тестирования, которые являются проблемами, нуждающимися в простом исправлении (например, неработающий элемент в форме заказа). Их можно добавить в дорожную карту, чтобы разработчики устранили эти проблемы, пока вы запустите несколько своих первых тестов.

Сеансы поиска идей

Вовлеките специалистов вашей команды в сеансы поиска идей (не только UX-дизайнеров, а и аналитиков, и разработчиков). Это поспособствует лучшему пониманию клиента и разработке инновационных решений.

Сеанс поиска идей проходит по следующей схеме:

1. Предоставьте гипотезу, обоснованную результатами исследования конкретной проблемы.

2. Разместите на стене архетипы пользователей, основанные на имеющихся данных, а также пути клиентов к совершению покупки.

3. Раздайте листы бумаги и карандаши каждому участнику, попросите их сделать наброски потенциальных вариантов решения проблемы, необходимых для проверки вашей гипотезы.

4. Попросите каждого участника предоставить лучшую идею.

5. Проведите повторный 10-минутный сеанс поиска идей.

6. Соберите окончательные идеи для проверки во время тестирования. Данная гипотеза готова для помещения в дорожную карту CX и прохождения проверки.

Построение дорожной карты CX

Возьмите список гипотез, выстроенных с учетом приоритетов, и взаимодействуйте с коллегами, чтобы выяснить такие параметры, как требуемый размер выборки и время, необходимое для запуска каждого теста. Чтобы результаты были точными, необходимо продумать интервалы между тестами с целью предотвращения попадания пользователей в несколько тестов подряд.

Третий месяц: масштабирование

Вам нужно выполнить следующее:

• Масштабировать исследования и эксперименты.

• Согласовать цели и показатели с поведенческими факторами и результатами CX.

• Сформировать образовательную программу корпоративного масштаба.

• Создать отчет с результатами проделанной работы за 90 дней.

Вам нужно достичь следующих целей:

• Увеличить скорость проведения исследований и экспериментов для принятий решений касательно более глобальных инициатив в области CX.

• Развить навыки и улучшить знания чтобы сосредоточиться на CX компании.

• Стимулировать ориентацию на CX в масштабах компании.

• Получить результаты исследований и экспериментов, поделиться ими с представителями компании.

• Заручиться поддержкой руководящего звена, поделившись результатами проделанной работы.

Масштабирование исследований и экспериментов

По мере имплементации процессов, вы сможете наращивать число проводимых экспериментов и исследовательских спринтов. Хотя ваш подход зависит от организации, вы можете внедрить эти методы в другие отделы и функциональные части компании.

На текущий момент вы уже должны располагать результатами нескольких тестов, которые могут подтвердить или опровергнуть эффективность более крупных инициатив в области CX. Если результаты неубедительные, вы сможете проверить различные гипотезы. Эти результаты могут служить вашим ориентиром для последующего заполнения дорожной карты.

Запуск образовательной программы

За два месяца работы у вас должно появиться четкое представление о корпоративной культуре и отношению к CX, а также используемых подходах к принятию решений на основе имеющихся данных. Приоритетность образования зависит от вашего текущего места работы. Если вы не заручились поддержкой, загружать себя дополнительной работой не имеет смысла. Образование и общение два важных инструмента для продвижения CX инициатив.

При разработке обучающей программы ее следует адаптировать с учетом уровней и навыков, необходимых для различных отделов компании. Например, финансовому директору вряд ли нужны знания SQL, но умение составлять ежемесячные презентации о том, как интерпретировать данные и оценивать рентабельность инвестиций, связанных с вашей деятельностью, - весьма полезный навык. Для создания карты навыков, необходимых работникам конкретных отделов, можно использовать обычный Excel-документ.

Заполните матрицу требуемых навыков для работников конкретного отдела, создавайте обучающий контент или берите его из внешних источников. Для оценки эффективности учебной программы можно использовать модель Филипса.

Стандартные электронные курсы CX оказывают незначительный эффект. Старайтесь мотивировать сотрудников к обучению. Брендинг учебной программы должен быть таким, чтобы вовлекал в нее новых участников. Например, директор отдела по работе с клиентами Дэн Моррис (компания Moo) черпал вдохновение в классике кино. Можно создать многоуровневую программу обучения и поощрять сотрудников за успешное прохождение каждого уровня.

Стимулировать к обучение это хорошо, но важнее всего стимулировать работников использовать полученные навыки в повседневной работе. Лучшим решением будет провести встречу с руководителями отделов и представителями отдела кадров, чтобы разработать показатели, измеряющие поведенческие особенности и результаты. Эти показатели должны быть прозрачными для всей компании. Можно использовать инструменты реализации методологии постановки амбициозных целей, такие как 7Geese.

Коммуникации

Смоделируйте поведение, которое вы бы хотели видеть если не в мире, то по крайней мере на рабочем месте. Принимая решения, всегда поясняйте данные, на которые они опираются. Если команда принимает решения, она должна действовать таким же способом.

Это поведение будут наблюдать работники других отделов. Это работает так же, как люди подхватывают крылатые фразы. Руководитель отдела роста и маркетинга компании Otter.ai Чанг Чен пояснил, как этот подход помогает другим сотрудникам использовать информацию о клиентах в рамках всей компании: мы записываем, расшифровываем и резюмируем все наши интервью с клиентами, делимся результатами с каждым сотрудником. Также мы делимся пользовательскими отзывами из социальных сетей и каналов специалистов поддержки. Теперь наши сотрудники мотивированы словами наших клиентов, так как они слышат их напрямую.

Отчет с результатами проделанной работы

Ваша последняя задача состоит в разработке документа для высшего руководства. Он должен содержать всего несколько слайдов. Продемонстрируйте, как используемый вами подход повлиял на прибыль и сформулируйте результат в контексте используемой стратегии CX (исследование, гипотеза, подтверждение идеи, полученные знания).

Смоделируйте процесс принятия решений, чтобы не показалось, будто ваши идеи оказались работоспособными лишь случайно. Вы использовали системный подход, основанный на данных, правильной расстановке приоритетов, а также статистически проверенных идеях, и в конечном результате это привело к успеху.

Заинтригуйте руководство, рассказав о том, что вы включите в дорожную карту в будущем, покажите другие крупные CX-проекты, которые были утверждены, вместе с предполагаемой прибылью от их реализации.

На последнем слайде нужно показать то, что вам необходимо, чтобы продолжать получать результаты (например, дополнительная поддержка со стороны руководящего звена, дополнительные ресурсы и т. д.)

Заключение

Эти три месяца будут очень напряженными. Но, приведенный план поможет вам продвинуться в четырех важнейших направлениях, что необходимо для достижения успеха в новой должности:

1. Вовлеченность всех сотрудников компании;

2. Многопрофильная команда;

3. Постоянная оптимизация CX;

4. Решения, основанные на данных, что в конечном итоге обуславливает прибыль.

Многие профессионалы в области CX сосредотачивают внимание на работе над крупными инициативами вместо того, чтобы улучшать CX. По этой причине им сложно связать результаты с проделанной работой.

Предложенный выше подход гарантирует то, что вы станете лучшим сотрудником месяца. Может, даже получите более высокую должность.

Привет, меня зовут Сергей и я отвечаю за техническую поддержку компании itsoft, так что, в этой статье речь пойдет именно про поддержку.

Поддержка это лицо компании для текущих клиентов. Однако, так ли часто мы сталкиваемся с хорошей поддержкой? Ответ, к сожалению, очевиден.

В данной статье я расскажу о нашем опыте и поделюсь рецептами, которые помогли стать поддержке нашего дата-центра лучше.

Что всех бесит в поддержке

Начать я решил со списка того, что меня и моих коллег (да и вас, скорее всего) бесит в поддержке:

• долгое ожидание;

• роботы;

• некомпетентность;

• ограниченное количество каналов для связи;

• письма с адреса no-reply@domain.ru;

• нельзя пожаловаться (отсутствие обратной связи).

Долгое ожидание

Фраза Ваш звонок очень важен для нас, но сейчас все операторы заняты, стала уже классикой и неизбежно ассоциируется с любым обращением в поддержку по телефону. Конечно, есть и аналоги:

• Сейчас мы не можем ответить на звонок;

• Оператор сейчас ответит, пожалуйста, оставайтесь на линии;

• Сейчас все операторы заняты, вам ответит первый освободившийся оператор;

• Продолжать можно до бесконечности!

Мало того, что нам приходится тратить на это много времени, так еще и далеко не всегда понятно сколько придется ждать, может 5 минут, может 20.

В некоторых колл-центрах вам сообщают позицию в очереди, что никак не гарантирует скорость обработки вашего звонка, иногда можно получить примерное время ожидания, редко соответствующее действительности.

Есть уникальное в своем роде решение Ричарда Брэнсона, владельца авиакомпании Virgin Atlantic, который вместо раздражающих и клишированных фраз записал на автоответчик следующее обращение:

Здравствуйте, меня зовут Ричард Брэнсон, я владелец авиакомпании Virgin Atlantic. Сейчас все операторы заняты. Это непорядок. Давайте поступим следующим образом: если через 18 секунд никто не ответит на ваш звонок, вы получите скидку 450 фунтов. Я начинаю обратный отсчет 18, 17, 16, 15

Однако, мы с хоть каким-то подобием данного подхода пока не встречались, к сожалению.

Звонок в колл-центр далеко не единственный вариант обращения, где вас заставят ждать. Обратитесь в поддержку любым доступным способом и скорее всего вы будете чего-то ждать, а ожидание мучительно и очень бесит! В формате дата-центра долгое ожидание особенно бесит, потому что клиенты чаще всего обращаются, когда у них что-то не работает, а значит, либо отдельный сервис, либо весь бизнес стоит. В таких ситуациях ожидание бесит еще больше, согласны?

Роботы

Переходим ко второму нашему пункту, который нас бесит общение с роботами.

В своих попытках бороться с длительным ожиданием многие компании приходят к решению укомплектовать свою поддержку новыми сотрудниками:

• всевозможными чат-ботами, которые сегодня "умеют" практически все, даже пытаются учиться;

• автоматической системой распределения тикетов с ИИ и без него;

• роботом на телефоне и другими искусственными заменителями.

В редких ситуациях это действительно удобно и скорее всего эффективно, однако, чаще всего это очередная возможность серьезно взбесить своего клиента!

Главное, что тут бесит это то, что роботы не только нас не понимают, но и то, что груз ответственности в подборе правильных фраз и выражений ложится именно на нас. Вам еще повезет, если робот приучен быстро переключить на живого человека по первому требованию, однако, иногда они сопротивляются, а иногда, такая возможность просто отсутствует.

У нас даже есть забавная статистика, по которой около 5% обращений в наш онлайн-чат приходят с единственным вопросом: Это робот?. Однако, мы роботами не пользуемся и не планируем, так что, на все обращения отвечают живые сотрудники.

Кстати, есть еще тип сотрудников, занимающий промежуточное положение между теми, кого мы хотим услышать при обращении и роботами. Это сотрудники, которые работают по заученным скриптам, впадая в ступор при любой ситуации, выходящей за рамки, прописанные в скрипте. На этом и перейдем к следующему пункту.

Некомпетентность

Следующий пункт, который нас бесит в поддержке некомпетентность сотрудников.

Даже длительное ожидание можно выдержать, если быть уверенным в том, что это принесет результат, однако, именно из-за некомпетентности именно его мы и не получаем.

Попробую перезвонить, чтобы попасть на другого сотрудника, потому что этот не может решить мою проблему. Пользовались таким лайф-хаком?

Бесит, не правда ли? К сожалению, мы уже привыкли получать бесполезную, неточную, а порой и вовсе ложную информацию от поддержки, что, как нам кажется, недопустимо.

Такие причины как низкие зарплаты, а как следствие высокая текучка и низкая квалификация кадров, попавших туда по массовому отбору понятны, а вот что непонятно почему это устраивает большинство компаний?

Пример из жизни: когда-то давно, получив в банке свою первую пластиковую карточку я пытался привязать ее к счету в paypal, но была смешная по нынешним меркам проблема на карточке отсутствовал cvc-код. Забегая вперед скажу, что проблема заключалась в том, что карта не являлась дебетовой, это была visa electron, на которых наличие cvc-кода не предусмотрено. Решалась проблема просто нужно было завести другую карту, например, виртуальную. Однако, для выяснения этой информации мне пришлось раз 6 позвонить в поддержку банка и лишь на третий день на другом конце провода попался компетентный сотрудник, который за 2 минуты все объяснил. Само собой, новую карту я завел уже в другом банке.

Невнимательность

Отдельным пунктом, который мы решили выписать изолировать от некомпетентности будет невнимательность сотрудников поддержки, которая бесит не меньше!

Знакома ли вам ситуация, когда в процессе переписки с поддержкой вы задаете три вопроса, но получаете ответ только на один или два? Нам знакома! Стоит отметить, что даже педантично пронумерованные вопросы тоже могут потеряться. Комментарии тут излишни.

Такие и подобные ситуации мы списываем на элементарную невнимательность, которая может стать причиной и других косяков, например, ответ может вообще не содержать информации по сути вопроса. Невнимательный сотрудник не слышит клиента, это бесит.

Ограниченное количество каналов для связи

Еще один пункт в нашем антирейтинге это ограниченное количество каналов для связи. Какой смысл даже в хорошей поддержке, с которой у вас нет возможности связаться?

Тут речь пойдет не о личных предпочтениях каждого, а о ситуациях, когда вам НУЖНО связаться с поддержкой, но из-за ограниченного количества каналов связи такой возможности не представляется.

Вот достаточный список:

• тикет-система, если клиенту так комфортнее и нужно отслеживать статус обращения;

• адрес электронной почты, если нет возможности авторизоваться в тикет-системе;

• номер телефона, на случай отсутствия доступа в интернет;

• возможность связаться через мессенджер или онлайн-чат, если нет возможности позвонить.

Нам сразу вспоминаются страховые компании, в контактах у которых только номер городского телефона, что очень удобно когда ты за границей. Знакомо?

Не менее крутая ситуация возникает с большинством гос. учреждений, которые принципиально отказываются принимать заявления никак иначе, как на бумаге, которую вы должны привезти лично. ЭЦП? Не, не слышали!

Письма с адреса no-reply@domain.ru

Пожалуй, самый безобидный, но наиболее распространенный пункт, который нас тоже бесит.

В данной ситуации раздражает факт того, что мы не можем ответить на такое письмо. Точнее можем, но его никто не прочитает.

Уведомительные письма нужны, но многие этим злоупотребляют. В ряде случаев, получив такое письмо у нас возникает необходимость что-то уточнить, вот только для этого придется звонить и уточнять или создавать новое обращение. Это элементарное неуважение к клиенту. В нашей компании подобный формат не используется, на каждое полученное письмо клиент может задать уточняющий вопрос и получить на него ответ.

Нельзя пожаловаться

Последний пункт, который нас бесит: отсутствие возможности оценить качество поддержки и получить обратную связь. Каждый из нас хоть раз в жизни просил соединить его с руководством, устав добиваться чего-либо от некомпетентного сотрудника поддержки. Но у каждого ли это получилось?

Часто ли вам предлагают возможность оценить качество полученного ответа? На самом деле, такая возможность появляется все чаще, но всегда ли эта оценка на что-то повлияет и поможет решить вашу проблему?

Типичный пример: в некоторых банках окна обслуживания оборудованы кнопками (чаще всего это красный и зеленый смайлик), которые позволяют оценить качество того самого обслуживания. Но что произойдет, если нажать на красный, поставить отрицательную оценку? Вероятнее всего ничего. Возможно, где-то в корпоративной системе будет зафиксирован минус в карму сотруднику, но это не точно (с). Что точно никто не побежит разбираться в причинах негативной оценки, так какой в этом смысл?!

Отсутствие желания у руководства разбираться в каждой негативной ситуации можно понять, но это бесит!

На что влияет качество поддержки

Разобравшись со списком того, что нас бесит в поддержке пришло время подумать, а на что же это влияет?

Тут можно выделить 3 основных момента:

• отток клиентов;

• отсутствие лояльности;

• и как следствие, отсутствие продаж по "сарафанке".

Отток клиентов

Начнем с оттока клиентов, в чем нам поможет исследование ресурса pwc.com. В исследовании проводился анализ причин оттока клиентов, а лидерами рейтинга стали:

• плохое отношение сотрудников компании к клиентам;

• недружелюбное обслуживание клиентов;

• плохая репутация компании;

• некомпетентные сотрудники;

• низкая эффективность;

• недоступность товара (услуги).

Ничего не напоминает?

Выводы простые - плохая поддержка станет причиной того, что вы потеряете клиентов или уже потеряли, просто вам еще не сообщили. Клиенты не всегда уходят сразу и со скандалом, а значит, вы не всегда сможете оперативно отреагировать на возникшую ситуацию.

Отсутствие лояльности

Не менее очевидна ситуация и с лояльностью клиентов, которой можно добиться делом, а не обещаниями, долгим и продуктивным сотрудничеством.

Лояльность клиента подразумевает:

• адресное и продуктивно общение с отделом продаж;

• объективная, честная и своевременная обратная связь;

• готовность к изменениям, которые вы запланировали;

• помощь, в ряде ситуаций, причем как словом, так и делом;

• и конечно же, рекомендации!

Грамотная, адекватная и доброжелательная поддержка всегда производит хорошее впечатление, клиент будет обращаться к вам с удовольствием и никогда не откажет в диалоге и выслушает ваши предложения. К сожалению, многие этого не ценят, а мы ценим!

Отсутствие продаж по сарафанке

Согласно индексу NPS, стать промоутером вашей компании могут только максимально лояльные клиенты, которые набирают 9-10 баллов, т.е. полностью довольны результатом вашего сотрудничества и качеством услуг. Будет ли доволен клиент, которого бесит ваша поддержка?! Конечно же нет.

Как следствие, косяки поддержки это репутационные убытки компании, а низкая репутация это отсутствие рекомендаций, а если говорить проще, то так называемого и всеми любимого сарафанного радио, многие годы являющегося мощным инструментом маркетинга приносящим бизнесу новых клиентов.

Методы, которые сработали у нас

Далее, я расскажу про те методы, которые сработали у нас в компании и помогли сделать отличную поддержку. Вот список того, что мы сделали:

• запустили поддержку в Telegram;

• наладили систему премирования;

• внедрили систему оценок качества поддержки;

• перестали работать с некомпетентными и невнимательными сотрудниками.

Поддержка дата-центра в Telegram

Начнем с того, что мы первые, кто запустил возможность обращаться в поддержку дата-центра через Telegram. На данный момент около 20% обращений обрабатываются именно там. Процесс коммуникации простой и понятный всем, кто пользуется этим мессенджером.

Можно воспользоваться виджетом в правом нижнем углу на нашем сайте, либо найти чат в самом мессенджере (@itsoft_bot) и задать интересующий его вопрос.

Для интеграции с рабочей средой (у наc это Slack) использовали сервис telebot.im.

Отвечают в чат только сотрудники, общаться с роботом вам не придется. Тем самым, мы расшили возможные каналы коммуникации и клиенты могут обратиться к нам минуя электронную почту / звонок по телефону / тикет-систему.

Система премирования

Еще один метод, который помогает нам удерживать планку это система премирования, которая завязана на ряд параметров KPI каждого сотрудника поддержки.

Многие параметры KPI связаны непосредственно со скоростью реакции сотрудника на поступившее обращение и качеством его работы, например:

• скорость реакции на поступившее обращение;

• время, которое потребовалось на его закрытие;

• количество пропущенных звонков;

• качество коммуникации с клиентом.

Следовательно, если сотрудник хочет получить премию он заинтересован в том, чтобы быстро и качественно обработать каждое обращение.

Для удобства сотрудников мы внедрили уведомления в Slack, которые срабатывают несколько раз до момента проваленных показателей + в списке тикетов была добавлена цветовая индикация, которая подкрашивает те обращения, которые нужно закрывать в первую очередь.

Если говорить о цифрах, то каждый сотрудник поддержки, который выдерживает уровень своих показателей KPI выше 95% на протяжении некоторого времени может поднять уровень своей зарплаты на 40% от базовой ставки, это не считая премии. Самые же эффективные сотрудники поддержки всегда могут рассчитывать на квартальную премию в размере 50% от уровня базовой зарплаты. Без кнута тут тоже не обходится, но об этом немного позже. Не жалейте денег на сотрудников, мотивация делает вещи!

Система оценок качества поддержки

Еще один очень важный метод, который мы очень ценим это система, позволяющая каждому клиенту оценить качество нашей поддержки и получить обратную связь.

Как я уже писал выше, негативные оценки не имеют смысла, если они остаются без внимания со стороны руководства. Наша система работает правильно и предполагает, что каждая негативная оценка, это уведомление, которое получит руководитель провинившегося сотрудника и обратная связь, которую клиент должен получить.

Работает система довольно просто. Для начала руководитель внимательно изучает обращение и процесс коммуникации с клиентом, т.к. иногда проблема очевидна. Подключается к решению задачи и связывается с клиентом, предоставляя ему необходимую информацию. Если по контексту ситуации причину понять не получается, руководитель все равно связывается с клиентом и выясняет, что побудило его поставить негативную оценку.

Оценки можно ставить:

• в переписке по электронной почте;

• в тикет-системе;

• в чате Telegram.

Оценить можно как качество ответа, так и скорость реакции. Следовательно, все сотрудники понимают, что ответить быстро, но плохо - не подходит, хорошо, но долго тоже, придется искать золотую середину! А что самое главное, каждый сотрудник понимает, что в случае обоснованной (иногда клиенты ставят оценки случайно) негативной оценки ситуация будет разбираться и от ответственности уйти не получится.

Единственным исключением является коммуникация по телефону, где не представляется возможным поставить негативную оценку, но на этот случай на нашем сайте есть контакты руководства, которыми можно воспользоваться если оценить качество иными способами не представляется возможным.

В дополнение стоит отметить, что как положительные, так и отрицательные оценки влияют на % KPI сотрудника, а значит и на его возможность зарабатывать больше.

Мы не работаем с некомпетентными и невнимательными сотрудниками

Последний метод, о котором я бы хотели рассказать: мы не держим в штате некомпетентных и невнимательных сотрудников.

Звучит проще, чем кажется на самом деле. Но вот как это на самом деле:

• начинается все с длительного отбора и череды собеседований (благодаря премиальной системе и достойному уровню зарплаты мы можем позволить себе опытных специалистов);

• каждый сотрудник поддержки проходит испытательный срок длительностью три месяца;

• на испытательном сроке тратится много сил на закрытие пробелов как по части коммуникаций, так и по техническим моментам (для этого мы разработали подробную систему обучения и массу инструкций, регламентов и регулярно наполняем корпоративную wiki);

• по итогам испытательного срока обязательная аттестация;

• если испытательный срок не пройден - увольняем;

• для тех сотрудников, которые уже прошли испытательный срок действует вышеупомянутая система KPI и правила, которых мы придерживаемся (если показатели KPI продолжительное время ниже 90% - увольняем);

• если сотрудник систематически (чаще трех раз в квартал) нарушает регламент или прямые распоряжения руководства - увольняем.

Стоит отметить, что даже несмотря на строгость, текучка у нас практически отсутствует, но на это есть свои причины.

Поэтому, далее мы рассмотрим риски, на которые идет компания при работе с сотрудниками, что особенно актуально, когда привычный, но плохой подход к работе требуется изменить радикально, но ради благой цели - сделать хорошую поддержку!

Риски перемен и как работать с персоналом

Введение новых правил работы, даже тех, которые оптимизируют и автоматизируют ее для самих же сотрудников часто встречает сопротивление. Такова человеческая суть: нам тяжело выходить из зоны комфорта, менять свои шаблоны поведения, некоторые из которых уже задействованы на уровне мышечной памяти, поэтому новое встречает сопротивление.

Нововведения мы стараемся подавать с точки зрения удобства данной для сотрудников (более того, мы в это верим), с точки зрения выгоды, как личной, так и компании в целом.

В частном случае с поддержкой отталкивались от того, что выполнение правил позволит лишь увеличить свой доход, а не попасть ситуацию между молотом и наковальней.

Однако, даже такой подход не может застраховать от ряда проблем, вот 3 основных:

• итальянская забастовка;

• увольнения;

• демотивация и нежелание работать.

К ним и перейдем.

Итальянская забастовка

Итальянская забастовка, это своеобразная форма протеста, которая в первую очередь определяется предельно строгим выполнением правил и инструкций, установленных работодателем, причем не всех, а выборочно и самое главное ни шага в сторону.

Все прекрасно понимают, что такой формат взаимодействия невозможен.

Всегда находятся сотрудники, которые не хотят ничего менять в устоявшейся, родной, привычной схеме работы, им сложно самим принимать решения и ответственность в новых условиях. Они боятся навредить себе и/или компании, приговаривая дайте мне инструкции, и я буду их выполнять. Вот тут начинается самое интересное. Да, правила, инструкции и регламенты нужны и должны быть, но есть 3 момента:

• вы не закроете инструкциями 100% возможных ситуаций;

• ситуации, которые не закрыты инструкцией требуют, чтобы сотрудник думал самостоятельно;

• чем больше инструкций, тем меньше сотрудник думает самостоятельно.

Ситуация, на самом деле патовая, но мы стараемся ее избежать:

• всего должно быть в меру. Инструкции и правила есть, но только самые необходимые, для типовых ситуаций. Мы всегда оставляем свободу для творчества и даем возможность проявить инициативу;

• в узких местах наша система оценки и мотивации гибкая, но не нарушает базовых принципов, цели и правила компании (например, если принято неверное решение, но оно имеет адекватно обоснование, мы дорабатываем систему, а не скидываем вину на сотрудника);

• мы не стесняемся объяснить сотрудникам цели компании, ее принципы, мотивацию руководителя и суть наших бизнес-процессов;

• учим сотрудников вникать в суть проблемы, ведь так проще принять решение, когда ситуация не подразумевает наличие инструкции;

• регулярно доказываем на практике, что руководитель - помощник и друг, а не надзиратель с кнутом, которого нужно избегать всеми силами.

Увольнения

Да, у нас, как и у других случаются увольнения. Значит цели и ценности компании и сотрудника сейчас не совпадают.

Но мы стараемся выяснить чем вызвано такое решение и получить максимально подробную обратную связь:

• устраивает ли заработная плата? (иногда вопрос сводится к сумме, которую мы можем себе позволить, сохранив сотрудника);

• в каком направлении сотрудник решил двигаться? (может быть и нам нужен такой специалист, у нас несколько разных направлений);

• если это результат конфликта, то в чем он заключался? (может быть есть проблемы, о которых мы не знаем);

• что было хорошо, что плохо? (недовольный клиент зачастую может дать наиболее полезную обратную связь и если не в этот раз, то в следующий мы постараемся этого избежать).

Со всеми ушедшими мы стараемся остаться в хороших отношениях, ведь мы помним, что сегодня он бывший сотрудник, а завтра, может быть, потенциальный клиент с большим бюджетом.

Демотивация, нежелание работать

Промежуточная ситуация, когда сотрудник и не саботирует рабочий процесс (как в случае с итальянской забастовкой) и увольняться не хочет, но мы видим, что руки опустились и подниматься не собираются.

Еще на этапе собеседований мы открыто говорим о наших правилах работы, сложностях, которые могут возникнуть, чтобы кандидат примерил на себя, а готов ли он к такому. Таким образом еще на входе отсеиваются те, кто не готов к нашему темпу, постоянному обучению и саморазвитию.

Тем не менее, причины далеко не всегда находятся в начале пути, больше всего их уже когда многие рубежи пройдены, и если исключить личные моменты, то среди рабочих чаще всего такая ситуация связана с тем, что сотрудник не удовлетворен своими показателями KPI или отсутствием роста.

Тут мы придерживаемся следующих принципов:

• система KPI прозрачна и понятна всем, причем, создавалась она не единолично, все участвовали в этом, имея возможность высказать опасения и предложить решение;

• параметры KPI реальны и достижимы, мы не пытались задрать планку на такую высоту, которую никто не возьмет, при этом, не стали опускать ее слишком низко;

• мы поддерживаем тягу сотрудников к развитию своих профессиональных навыков, готовы оплатить им курсы, повысить заработную плату или пригласить на другую должность;

• обратная связь всегда имеет место быть, позитивная, негативная, любая. Сотрудники всегда понимают, что получилось хорошо, а что плохо и куда можно и нужно расти.

Результаты

Как мы знаем, главное это результат, о котором далее и пойдет речь.

Чего мы добились благодаря нашим методам и работе с сотрудниками?

Вот краткий список:

• увеличилась скорость реакции поддержки;

• увеличилась скорость закрытия обращений;

• снизилось количество пропущенных звонков;

• увеличилось количество обращений на сотрудника;

• снизился отток клиентов.

Далее, разберем каждый пункт немного подробнее и приведем цифры.

Увеличилась скорость реакции поддержки

За последние три года мы смогли сократить время ожидания клиентов на 43%. Например, в рамках тикет-системы до середины 2017 года среднее время ответа поддержки составляло 8,6 минуты, на данный момент это 4,9 минуты.

Увеличилась скорость закрытия обращений

Если взять за шаблон такой тип обращения как Подключение IP-KVM, то за три года мы добились сокращения сроков на 76%! Стоит отметить, что и принцип закрытия обращений изменился. Мы не закрываем обращения без обратной связи от клиента (само собой, если это необходимо), а значит, мы добавили промежуточный этап, но все равно стали быстрее.

Снизилось количество пропущенных звонков

Пропущенным звонком мы считаем ситуацию, когда трубку не подняли за 5 гудков, так вот, таких ситуаций стало ниже. Му улучшили показатели с 9% три года назад до 3% на данный момент. 6% не такой уж и выдающийся показательно, но и звонков с тех пор стало больше примерно на 10%.

Увеличилось количество обращений на сотрудника

Многих вышеперечисленных показателей легко достигнуть, растеряв часть клиентской базы или увеличив штат поддержки, но в нашем случае клиентская база росла, а среднее количество обращений на сотрудника за три года увеличилось на 76%, а это значит, что мы стали не просто быстрее, мы стали эффективнее!

Снизился отток клиентов

Эффективность не имеет смысла, если клиенты все равно уходят, но и эту статистику мы смогли выправить.

Вот наши показатели оттока клиентов по годам:

• за 2017-й год средний отток составлял 2,8 %, для нас это много, и мы начали действовать;

• в 2018-м мы получили первые результаты, отток снизился и составил 1,6 %;

• в 2019-м показатель не сильно изменился и оставался на уровне 1,7 %;

• за текущий, 2020-й год средний отток составляет всего 1,1 %.

Мы бы хотели похвастаться показателем меньше 1%, но увы, год выдался трудным и к сожалению, многих клиентов мы потеряли по независящим от нас причинам.

Появился отдел поддержки

Благодаря нашему подходу и сарафанному радио, рос спрос не только на сервисы дата-центра но и комплексную поддержку интернет-проектов. Это позволило выделить новое направление с уникальным сочетанием экспертизы оператора дата-центра и заказной веб-разработки. Мы стали единой точкой входа для развития проектов многих крупных брендов, например:

С полным списком наших клиентов вы можете ознакомиться на нашем сайте.

По сути мы являемся уникальной компанией на рынке, которая объединяет в себе дата-центр и веб-разработку, предоставляет круглосуточно поддержку широкого профиля.

Заключение

В заключении хотелось бы сказать, что мы очень хотим видеть классную поддержку везде, особенно в компаниях, бюджеты которых позволяют реализовать любые методы, даже из разряда фантастики. Делитесь своими рецептами в комментариях и внедряйте наши, надеемся, они вам помогут!