От тимлида зависит многое эффективность команды, достижение поставленных целей, профессиональный рост сотрудников. И чтобы разобраться в нюансах работы тимлида, мы поговорили с Иваном Михеевым, Deputy CTO в компании AGIMA. У Ивана многолетний опыт управления большими командами, включая отдел разработки с общей выработкой от 10 000 до 15 000 часов в месяц: PHP, Python, Mobile, Front-End, DevOps, QA.
О тимлиде, его качествах и умениях
Чем больше команда, чем больше разных специалистов в нее входит, тем сложнее такой командой управлять. Тимлиду необходимо быть тактиком, стратегом и техническим консультантом одновременно. Он должен выполнять цели, поставленные компанией, и одновременно учитывать интересы и потребности своей команды.
Так, тимлиду нужно хорошо понимать суть бизнеса компании, ее ценности и структуру. А еще ему необходимо четко осознавать, чего компания хочет от разработчиков, каких целей должна достичь команда и в какой срок. Это понимание тимлиду нужно донести до всех членов команды, чтобы каждый из них знал, что нужно делать и для чего.
Кроме профессиональных навыков разработчика, тимлиду нужны:
- владение техникой фасилитации встреч;
- умение выстраивать коммуникации;
- умение распределять как задачи, так и ответственность;
- умение локализовать конфликтные ситуации в команде;
- эмпатия, коммуникативность и внимательность.
Основные задачи, с которыми тимлиду нужно будет работать каждый день:
- управление людьми и командами;
- управление проектами;
- знание технологий и их использование;
- управление бизнес-процессами.
О формировании команды и ее жизненных этапах
Для сбора команды необходимо понимать профиль кандидатов, их технические навыки и то, какие функции закроет каждый член команды. Оптимальный вариант сначала продумать состав команды, а затем ее собирать.
Но чаще всего бывает не так. Сначала над проектом начинает работать пара человек, затем они понимают, что решить все задачи они не в состоянии, и нанимают ещё одного человека или несколько.
Если вам нужно усилить какое-то звено, добавить новые компетенции в команду и т.п., то в первую очередь определитесь с тем, какие цели и функции будут у каждой позиции и какими компетенциями должен обладать сотрудник.
Чтобы превратить толпу разработчиков в слаженно действующую команду, нужно донести до всех общую, понятную и измеримую цель, сформулировать принципы работы и взаимодействия.
Порой бывает так, что для достижения общей цели тимлид очень сильно давит на коллег, от чего они начинают его ненавидеть и выгорают. Как не настроить всех против себя? Ответ довольно прост:
- давайте возможность каждому сотруднику проявить себя;
- занимайтесь ростом каждого сотрудника;
- прислушивайтесь к мнению каждого;
- позаботьтесь, чтобы команда понимала общую цель;
- не устанавливайте правила, которые команда не понимает.
Что касается этапов становления команды, то их еще в 1965 году описал доктор Брюс Такман. Согласно его модели, жизненный цикл команды состоит из четырёх стадий:
- Формирование. На этом этапе у команды сильная зависимость от лидера, ей требуется руководство и указание направления развития.
- Бурление. Члены команды принимают некоторые решения самостоятельно, без лидера. Но люди иногда конфликтуют, поскольку пытаются утвердиться в отношении к коллегам и лидеру.
- Нормализация. Роли и обязанности становятся понятны всем членам команды, они принимают их.
- Производительность. Все ясно понимают стратегию, что и зачем делают. Команда способна долго работать без лидера.
Эти стадии цикличны, через них команда может проходить несколько раз, но с каждым циклом ее производительность увеличивается.
О коммуникациях в команде
Для эффективной коммуникации в команде очень важно сделать так, чтобы каждый участник понимал, чем занимаются его коллеги. Для этого необходимо очертить границы ответственности, чтобы все знали, где начинается и где заканчивается их персональная территория. В этом очень хорошо помогает матрица RACI, позволяющая систематизировать все активности и события и наглядно показать команде, кто и что должен делать в том или ином случае.
Эта же матрица помогает выявить узкие места в коммуникациях и внести изменения. Скажем, проводят встречу на 10 человек, после которой составляют список задач без указания ответственных за каждую задачу. В этом нет ничего страшного, если записаны понятные задачи вроде разработки сайта или запуска рекламы. Тогда члены команды прекрасно понимают, кто и что должен делать. Но когда возникают задачи на стыке функций разных специалистов, то их обычно исполняются либо неэффективно, либо никак.
В чем здесь проблема? Участники команды не понимают, где заканчивается зона ответственности одного и начинается зона ответственности второго. Каждый считает, что какую-то задачу должен выполнять другой. Вместо того, чтобы идти к общей цели, люди занимаются формализмом и спорят о том, кто должен ставить задачу. Чтобы такого не случалось, нужно обязательно определять ответственного за решение каждой подобной задачи, иначе за дело никто не возьмется. Даже если задача на стыке функциональности, у нее должен быть один владелец, с которого будут спрашивать. И он должен решить ее во что бы то ни стало.
Другая частая ситуация: заказчик просит внести незначительные, но важные правки. Задача ставится в спринт, а ее выполнение согласовывается менеджером и тимлидом с непосредственным исполнителем. Менеджер и тимлид могут долго согласовывать и выбирать исполнителя, который вообще неизвестно когда получит задачу на руки. Так что для таких маленьких правок лучше всего создать специальную линию коммуникаций: напрямую связывать заказчика и разработчика, даже если это будет происходить только в строго отведенные часы.
| Распределение ролей и обязательств | Для лучшего понимания собственных полномочий. Для повышения эффективности коммуникаций. |
| Ответственность | Для разъяснения, кто и кому подотчётен. |
| Обязательства | Для выявления полномочий. |
| Ответственность за работу | Для наделения сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения конкретной работы. |
| Роль менеджера среднего звена | Ускорить координацию выполняемых процессов с поставленными задачами. |
| Утверждение | Во избежание неопределённостей при многоразовой отчётности. |
Важную роль в коммуникациях играют регламент и правила. Но формализм часто вредит, так что навязывать их команде не стоит. Искусственные ограничения, как правило, не приживаются, а только создают проблемы. Лучше сосредоточиться на формировании и донесении командных принципов, которыми люди должны руководствоваться при принятии решений и при коммуникациях друг с другом. Это поможет сотрудникам принимать решения самостоятельно, не бояться ответственности и реализовывать решения.
В некоторых компаниях принципы разрабатывают при создании команды (причем разные команды делают это независимо друг от друга), утверждая отдельные положения на общей встрече.
Об удаленной работе
С эпидемией коронавируса внутренние организационные процессы очень сильно изменились. Это касается и управления командами. Самые очевидные отличия:
- Получение дополнительной информации. Когда мы работаем в офисе, то при обсуждении основной темы часто обговариваем и дополнительные. Это помогает лучше понять суть задачи и сформировать более полное представление о коллегах. Когда же общение ограничивается только созвонами на определенную тему, то обсуждения получаются не такими насыщенными, иногда возникает искаженное представление о людях.
- Получение помощи. В офисе людям проще попросить о помощи и получить ее. А с чатами и видео это не так удобно. Сложнее всего новичкам, которые вливаются и развиваются не так быстро.
- Контроль исполнения задач. Даже самые трудолюбивые сотрудники могут быть выбиты из колеи, когда вместо привычного офиса оказываются на удалёнке. А тимлиду становится гораздо сложнее отслеживать исполнение задач.
Руководителю команды нужно учитывать эти сложности. Например, приходится чаще устраивать неофициальные и неформальные созвоны, чтобы участники команды лучше узнавали друг друга. Рабочие встречи стоит начинать с того, чтобы люди немного поболтали на свободные темы и получили порцию позитива.
Также руководителю приходится устраивать обмен опытом в команде и внимательнее оценивать метрики эффективности сотрудника, чтобы вовремя заметить просадку и исправить проблему. В нашей команде после перехода на удаленный режим продуктивность некоторых сотрудников сильно снизилась. Сначала мы не могли понять, в чем дело, думали, что это выгорание, либо человек потерял интерес. Но когда вернули некоторых в офис, их продуктивность вернулась на доковидный уровень.
Эффективность распределенной команды зависит и от инструментов. По-прежнему важную роль играют база знаний, где собраны ответы на частые вопросы, и таск-трекер, в котором сотрудники могут просмотреть свои задачи и оценить их выполнение.
Возможные проблемы
В работе команды возникают разные проблемы. Расскажу о самых частых:
Разобщенность. Каждый член команды тянет одеяло на себя, снижается эффективность. Тот случай, когда эффективность одного человека выше эффективности всей команды. В начале существования команды такие ситуации допустимы и даже полезны, поскольку участники понимают, кто чего стоит. Но если пустить разобщенность на самотёк, это приведет либо к быстрому выгоранию отдельных участников и сложностям в проекте, либо к его срыву.
Сломанные коммуникации. Можно легко выявить эту проблему. Если для постановки кому-то задачи нужно пообщаться с более чем двумя людьми, то в команде наверняка не всё гладко. Коммуникации внутри команды должны быть как можно короче. Конечно, единого решения всех проблем с коммуникациями нет, но главное правило как можно меньше менеджеров-посредников между постановщиком задачи и конечным исполнителем.
Отсутствие общей цели. Пожалуй, это самая большая проблема, поскольку в таком случае команды нет есть просто группа людей, эффективность которой ограничена возможностями бюрократического аппарата. То есть придется заставлять сотрудников бездумно выполнять работу, смысла которой они не понимают.
Эта проблема может выражаться по-разному: либо цель понимает только менеджер, либо вообще никто.
В первом случае не всё потеряно, управленцу нужно прикинуть, сколько он снимет с себя операционной работы, если добьется того, что все действия сотрудников будут направлены на достижение нужной цели. Во втором случае сложнее: управленцу необходимо сначала самостоятельно разобраться в сути работы и общей цели, а потом объяснить команде. Глядишь, и сам поймет.
В заключение
Роль тимлида в любой компании крайне важна. Он должен профессионально разбираться в технических нюансах, чувствовать людей и управлять развитием каждого участника и всей команды, добиваясь высокой эффективности работы. А иначе команда будет просто группой людей, собравшихся в одном месте и выполняющих схожие задачи. Тимлиду нужно постоянно совершенствовать свои хард и софт-скилы, включая самостоятельную работу и/или дополнительные источники, как онлайн-курсы, статьи, видео, советы коллег и т.п.
