Блог компании «ренессанс страхование»

Часть 1. Вводная зачемная.

Привет. Я Лена, скрам-мастер в Ренессанс страхование. Мы с коллегами в командах реализуем классные фичи в страховании и рады, когда наш функционал действительно получается востребован. Стараемся еще, конечно, чтобы получался он не только качественно, но и быстро, как это обычно требуется в современном мире.

Однако в прошлом году мы столкнулись с разработкой довольно сложного продукта по автокаско частных лиц, в реализацию которого оказались вовлечены 4 фиче-команды, множество разных групп пользователей внутри компании и внешние пользователи.

Не все шло гладко, и не все шло быстро, ведь кроме обычных задач и сложностей в работе над продуктами, карантин также внес свои коррективы.

По итогам длительной (практически годовой) работы и после запуска полноценного продукта мы решили провести большое ретро на всех участников, о чем и будет данная статья.

Может возникнуть вопрос, зачем мы в целом решили провести общее ретро. Цели у этой встречи были такие:

• собрать все произошедшие за год события на одном борде;

• получить мнения всех участников процесса: и ребят из фиче-команд, и заказчиков, и пользователей продукта;

• синхронизировать общее понимание участников по тому, какие проблемы у нас возникали, а какие моменты позволяли нам добиться лучшего результата;

• определить те проблемы / достижения, которые важны для всех команд в целом;

• решить, как мы будем действовать в следующий раз, и что предпримем для избежания выявленных проблем в дальнейшем.

Если у вас несколько команд, работающих с одним продуктом, а вы еще не проводите общие ретро, но хотите провести в этой статье приведены инструменты, которыми для такого мероприятия пользовались мы.

Отмечу еще, что в каждой команде у нас проходят ретро по итогам спринта. Однако для участников очень полезным оказалось именно большое ретро на все команды, занимавшиеся продуктом. Оно позволило подсветить моменты кросс-командного взаимодействия, проблемы взаимодействия с заказчиком / пользователями, в том числе озвученные ими, и дало возможность выбрать именно те карточки для последующей проработки, которые волнуют большинство ребят, работающих над/с продуктом.

Часть 2. Как это было.

После определения, зачем нам нужно ретро в таком большом составе, и прохождения стадий от отрицания до принятия (а точнее, от формирования списка участников до четкого планирования) мы заранее забронировали время в календаре уже со сформированной повесткой и рассказали на ежедневных встречах о том, что планируем.

В данном контексте и в этой части мы - это скрам-мастера наших 4 фиче-команд. Так как нас всего двое, к фасилитации также привлекли скрам-мастеров других команд, которые откликнулись нам и готовы были помочь.

План на ретроспективу у нас был такой:

1. Небольшая разминка

2. Определение хороших сторон работы над продуктом и моментов, которые нужно улучшать / менять

3. Голосование

4. Поиск корневых причин выбранных карточек методом "5 почему"

5. Определение идей по работе с выявленными причинами

6. Сбор обратной связи по итогам ретро

При этом все указанные этапы мы проводили удаленно через zoom, так как собрать участников вместе с учетом разной территориальной расположенности и сложностей с передвижением в связи с карантином было в короткий срок не особо реалистично.

Всю визуализацию, соответственно, подготовили заранее с помощью сервиса miro, который позволяет отрисовать все, что породит фантазия организаторов.

Теперь чуть подробнее про каждый из этапов:

1. Небольшая разминка.

На ретро собрался довольно большой состав участников, каждый пришел со своим настроем с каких-то предыдущих активностей, плюс встреча проходила онлайн, что резко повышает градус возможной отвлеченности. Нам же нужно было всех включить в единый процесс, для чего мы решили провести первый этап - разминку.

В разминке главное, чтобы участники начали общаться по какой-то общей теме, которая задана, поэтому нужно 2 шага:

* Выбрать тему

* В каждую команду добавить фасилитатора

Тема может быть любая, но правильно связать ее с непосредственно тем, о чем пойдет речь на ретро. Например, можно спросить, почему сделанный продукт уникален. Или что ценного для каждого члена команды было в данном продукте. Или чем команды могут гордиться по итогам реализации продукта.

При делении на группы - в нашем случае отдельные комнаты в зуме - в каждой комнате был фасилитатор.

Несколько минут на обсуждение - и далее кто-то от группы рассказывает итог дискуссии.

Такая практика помогла включиться в процесс, что было очень важно для перехода к следующей большой части ретроспективы.

Интересно, к слову, что уже из нее можно сделать выводы о том, что команды думают о продукте, и поработать с озвученными поинтами после ретро дополнительно.

2. Определение хороших сторон работы над продуктом и моментов, которые нужно улучшать / менять.

Второй этап сразу определялся, как один из самых долгих.

При этом формат самого борда для ретроспективы было решено не усложнять, из-за чего выбрали стандартное "что было хорошо", "что можно улучшить".

В связи с тем, что продукт разрабатывался долго, мы вместе с продакт оунерами еще договорились поделить процесс генерации карточек по кварталам, для этого заранее сформировав timeline такого вида:

Сначала ПО озвучивали, какие основные моменты происходили за обсуждаемый квартал, чтобы каждый участник встречи мог для себя сориентироваться по времени. Далее выделялось время на непосредственно написание карточек.

Зачитывать карточки и объединять их решили после формирования всех поинтов по всем кварталам. Почему так: в разные периоды времени одна и та же проблема могла проявляться в разных командах. Например, ушел ключевой специалист. Или прилетела срочная задача, связанная с надзорными органами. Такие истории объединяли, чтобы оценивать только 1 раз.

3. Голосование.

Долго определялись, как сделать голосование: сразу по всем кварталам или по каждому отдельно. И решили по каждому отдельно, потому что нужна была объективная оценка всего хода работ над продуктом, не фокусируясь только на последних, самых свежих в памяти месяцах.

Выигравшие карточки мы поместили в отдельную зону, разделенную на 4 блока.

4. Поиск корневых причин выбранных карточек методом "5 почему".

Обсуждать выигравшие карточки мы решили с помощью метода "5 почему". Про сам метод можно почитать здесь: http://personeltest.ru/aways/habr.com/ru/company/renins/blog/554896/

Для команд на тех же примерах, что указаны в статье, было озвучено, как нужно работать с данным методом, как правильно создавать причинно-следственную связь, что именно записывать в карточки.

Изначально выигравшие в голосовании карточки были размещены в 4 блока в отдельной зоне на доске. Далее мы вновь поделили участников ретро на 4 группы. Правило "по одному фасилитатору в каждой группе" осталось неизменным.

Засекли таймер. Несколько раз продлили время (несмотря на то, что у каждой группы было не более 3 карточек для обсуждения, времени заложили маловато). В итоге получили корневые, по мнению ребят, причины возникновения тех или иных ситуаций.

Было время также задать вопросы / обсудить найденные причины, если у кого-то, кто не участвовал в самой дискуссии, возникали мысли по сформированным карточкам.

5. Определение идей по работе с выявленными причинами.

Итак, получили причины. Что же дальше?

А дальше для каждой причины нужно было выработать идеи, как в будущем работать при возникновении подобного поинта, и, самое главное, кто, что и когда должен сделать, чтобы идея была реализована. Для работы с описанием идей и дальнейших шагов по ним выбрали самый простой метод 4 вопросов: Зачем мы что-то делаем, Кто что-то сделает, Как это нужно сделать, Что именно нужно сделать.

Хочется отметить, что на встрече должны присутствовать те, кто сможет воплотить обсуждаемую идею в жизнь, иначе зафиксированные шаги в следующий раз никто не выполнит, и они останутся только идеями, а при реализации следующего проекта проблема, которую хотели решить, опять возникнет.

Делиться имеет смысл на те же команды, что были сформированы в шаге поиска причин, чтобы все были в контексте.

В результате должен получиться список задач, который озвучивается всем, кто присутствует на встрече. По нему можно также задать вопросы / дать комментарии.

На данный шаг нужно заложить много времени, чтобы не доделывать его потом.

6. Сбор обратной связи по итогам ретро.

Стандартный шаг - опрос всех, кто участвовал, насколько встреча прошла успешно, чего не хватило, все ли цели встречи были достигнуты, над чем еще стоит поработать.

Данная итерация - финал большой сложной проведенной работы.

ПЕРЕРВ

Были. Не упоминала по тексту, так как перерывы стоит регулировать в зависимости от длительности каждого блока. У нас они были запланированы изначально по 10 минут каждые 1 - 1,5 часа.

Часть 3. Результативное "что дальше-то".

Вот мы собрали список проблем, определили их причины, накидали идеи по улучшению процесса, а что дальше?

На самом деле дальше самое интересное - воплощение озвученных поинтов в жизнь.

Например, вывели причиной одной из проблем нехватку CJM для конкретных ролей пользователей - ок, отрисовали и сделали себе пометку, что в следующий раз отрисуем в начале работы над продуктом, а не в конце.

Или поняли, что демо стоит проводить для конечных пользователей в том числе, а не только для заказчиков и стейкхолдеров. Притом демо по продукту, всеми командами, получая полноценную обратную связь от всех ролей, участвующих в процессе, и эту обратную связь используя в будущем.

Есть поинты, с которыми сложно было работать на встрече, типа инфраструктурных проблем или проблем, вызванных интеграциями со сторонними системами. Эти вопросы запарковали и обсудили отдельно.

Кроме трека прогресса по идеям с ретро в экшн-поинтах у нас проведение кросс-командных ретро чаще, чем раз в год. Коллеги позитивно отозвались именно о таком формате ретроспективы. Это одна из причин, почему таким форматом было решено поделиться здесь.

Если вы прочли этот пост, и он у вас отозвался мыслью, что нужно провести подобное мероприятие для вашего текущего продукта (или проекта - ретро нужно и полезно при любом подходе), то вот несколько советов, которые мы вынесли для себя, в том числе после сбора обратной связи от команд:

1. Не затягивать с ретро на несколько команд.

2. Делать такого формата ретро долгими, на весь день.

3. При делении на группы не определять всех специалистов одной роли в одну группу.

4. Давать больше времени на поиск причин проблем и на генерацию идей.

5. Звать всех, кто может быть ответственными за реализацию идей, на такие встречи.

Это несколько поинтов для улучшения на будущее и нам в том числе.

Ну а если вы прочли пост, и он ничем не отозвался, или отозвался чем-то другим, что может быть полезно - поделитесь, чем, в комментариях!

Коллеги, всем привет!

В сегодняшней статье хотелось бы поговорить о том, как можно своими силами организовать обучение сотрудников в ситуации, когда нет времени или возможности оперативно отправить их на внешние тренинги или курсы.

Сразу отмечу, что если хочется получше разобраться с тем, как создаются тренинги, то стоит прочитать интереснейшую и полезнейшую книгу Д.А Григорьева Бизнес-тренинг: как это делается.

Если же вам нужно быстро понять, как спланировать и провести эффективный тренинг, и нет времени на чтение, то ниже несколько простых советов, которые мы используем на практике и которые, надеюсь, будут полезны и вам.

Условно работу над тренингом можно разделить на три этапа:

• Подготовка.

• Проведение.

• Оценка успешности.

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Но прежде чем начнем говорить о подготовке тренинга, хотелось бы отметить важный момент. Взрослые люди эффективнее осваивают новую информацию тогда, когда в процессе обучения они проходят через этапы так называемого цикла Колба:

Если в двух словах, то сначала необходимо получить некий личный опыт и осмыслить его, и уже в ходе осмысления мы можем оценить, насколько наших знаний хватает для решения поставленных задач (ниже еще чуть подробнее раскрою эту мысль). Далее мы получаем недостающие знания, после чего пытаемся применить их на практике снова получаем личный опыт и осознаем его. Если навыки помогают, то они успешно закрепляются и применяются в жизни.

Проиллюстрирую эту мысль на примере. Как вы думаете, в каком случае тренинг будет интереснее:

• Мы приходим, рассказываем какую-то теорию, а потом просим сделать какие-то упражнения.

• Мы даем аудитории погрузиться в проблему, прочувствовать ее, осознать ее последствия, а после этого рассказываем, как эту проблему можно решить, и даем работающие инструменты для ее решения.

Подсказка - во втором случае:) Это и есть реализация цикла Колба.

Соответственно, при подготовке тренинга надо продумать такую структуру, которая поможет слушателям пройти через все этапы цикла. При этом в ходе тренинга цикл Колба может повторяться несколько раз (а если тренинг большой, то не просто может, но и должен).

Этап 1. Подготовка и проектирование тренинга

Шаг 0. Определить цели тренинга и критерии их достижения.

Прежде чем проектировать любой тренинг, необходимо четко ответить на ряд вопросов:

• Какую проблему мы хотим решить, почему считаем, что она актуальна?

• Какую цель мы хотим достичь?

• Кто является нашей основной аудиторией?

• Какие критерии достижения цели, и как мы проверим, что мы их выполнили?

От ответов на эти вопросы будет зависеть следующее:

• Какую именно информацию необходимо донести до аудитории в ходе тренинга.

• Какие упражнения стоит предложить аудитории, чтоб лучше сформировать и закрепить необходимые навыки.

Также очень важно понимать, как после тренинга мы будем оценивать его эффективность. В общем случае, это в последствие может дать какие-то дополнительные идеи о том, как эффективнее построить основную часть тренинга. Также в будущем результаты этой оценки могут помочь скорректировать тренинг и провести его повторно, если останутся какие-то проблемы и нерешенные вопросы.

Шаг 1. Определить, как мы будем формировать запрос на обучение у будущих участников.

Как уже говорилось выше, для создания у аудитории запроса на обучение на первом этапе необходимо продумать, как помочь участникам осознать проблему, решить которую они смогут с помощью полученных на тренинге знаний. Для этого можно использовать следующие инструменты:

• Деловые игры, в ходе которых участники моделируют различные ситуации и в процессе осознают, что у них есть проблемы.

• Разбор какой-то типовой рабочей ситуации, где проявляется проблема.

• Предложить участникам решить задачу привычными им способами, после чего оценить эффективность.

• Дать участникам возможность смоделировать идеальную ситуацию и сравнить с текущей.

И т.п.

Важный момент после завершения этого упражнения участники должны прийти к однозначному выводу, что у них есть проблема, которую они либо не знают, как решать, либо делают это не совсем эффективно. Такой вывод и позволит сформировать запрос на обучение. Для этого после упражнения есть смысл задать подводящий вопрос, например:

• Какой вывод можно сделать из этой ситуации?

• Что было самым сложным в упражнении? Почему?

• Что получилось лучше всего, а что хуже? Почему?

• Насколько эффективен полученный результат?

И т.п.

Лайфхак:). Иногда ответы, которые участники дают на, казалось бы, простой вопрос, могут сильно отличаться от тех, которые ожидает услышать тренер:) Поэтому имеет смысл сначала определить для себя итоговую мысль (ответ), которую должны осознать участники, а потом придумать вопрос, на который можно было бы ответить только так, как хочет тренер:)

Также важно подумать о том, в каком формате проводить упражнение. Если участников тренинга больше 4х, то имеет смысл разбить их на группы с равным составом участников это поможет сформировать среду, где каждый сможет активно участвовать в обсуждении и сформировать для себя запрос на обучение. После этого каждая группа формирует для себя ответ и делится им с остальными участниками тренинга.

Шаг 2. Подготовить теоретическую часть тренинга.

На этом шаге мы собираем информацию, которую хотим донести до участников, и планируем то, как мы будем о ней рассказывать.

Этот рассказ можно проводить в формате мини-лекции, но важно помнить, что идеальная длительность мини-лекции 15-20 минут, после этого у слушателей снижается эффективность восприятия информации. Если лекционная часть больше по времени, то нужно разбивать ее на части, каждая из которых завершается упражнением на формирование навыка и его осознанием (см. ниже).

Шаг 3. Подготовить упражнения для закрепления навыков.

В зависимости от целей и задач тренинга необходимо придумать упражнения, которые мы хотим дать команде для формирования навыка. При этом если теории много, а навыки сложные, можно спроектировать несколько упражнений, каждое из которых будет помогать закрепить ту или иную информацию или навык, а потом итоговое упражнение, в котором это все надо будет объединить.

В зависимости от количества участников эту часть можно делать как всем вместе, так и в малых группах, где сначала каждая группа выполняет упражнение внутри, а потом все вместе обсуждаем результаты. В ходе обсуждения результатов совместно помечаем то, что было сделано хорошо, и то, что можно изменить и улучшить.

Шаг 4. Продумать, как подвести участников к осознанию и осмыслению результатов.

После того, как участники отработают навыки на практике, необходимо дать им возможность обсудить, как именно его можно применить в жизни, как это может повлиять на рабочий процесс и т.д. и т.п.

В принципе, это завершающая часть тренинга, и вопросы для формирования осознанности более или менее типовые, но о них тоже стоит подумать в процессе подготовки тренинга. Такими вопросами могут быть:

• Что полезного вы выносите с сегодняшнего тренинга, и как хотите применить это в работе?

• Как то, что вы сегодня изучили, повлияет на вашу работу? Что изменится?

• Что для вас было самым ценным в сегодняшнем тренинге? Почему?

И т.п.

Шаг 5. Продумать, как мы будем собирать обратную связь и оценивать эффективность тренинга.

На этапе формирования целей тренинга мы определили задачи, которые хотим решить. Необходимо понять, как мы узнаем, что эти задачи действительно решены. Здесь сложно предложить какой-то универсальный подход, т.к. он может меняться в зависимости от конкретной ситуации. Вот примеры типовых вариантов решения этой задачи:

• Сбор обратной связи по итогам тренинга. Это может быть как устный опрос, так и анкета, куда мы включим те вопросы, ответы на которые хотим получить.

• Контрольное тестирование спустя какое-то время после тренинга, где мы проверим то, насколько участники овладели необходимой информацией и навыками.

• Опрос тех, с кем взаимодействуют участники тренинга. В ходе опроса мы сможем выяснить, как изменилось рабочее поведение участников после тренинга, как это отразилось на качестве их работы и т.п.

• Оценка изменения продуктовых метрик, KPI и т.п. Например, если мы проводили тренинг по освоению какой-то техники, которая должна повысить эффективность процесса, то можно сравнить метрики этого процесса до тренинга и спустя несколько месяцев.

И т.п.

При этом важно всегда запрашивать обратную связь по итогам тренинга у участников, т.к. это позволит при необходимости внести в него корректировки и сделать более полезным.

Этап 2. Проведение тренинга

После того, как мы выполнили подготовку, можно проводить тренинг. Ниже типовой сценарий:

1. Вступление. Рассказываем команде, о чем будем говорить и каких целей хотим достичь по итогам тренинга. Важно говорить именно о конечных целях, чтоб уже на этом этапе команда фокусировалась на результате.

2. Знакомство. Если команда уже хорошо знакома, этап можно пропустить. Если нет, то необходимо рассказать несколько слов о себе (почему именно вы проводите этот тренинг), и попросить участников рассказать в двух словах о себе и своих ожиданиях от тренинга. Например, в формате Имя- чем занимаюсь сегодня по итогам тренинга я хочу узнать. С одной стороны, мы уже рассказали участникам про цели, но здесь мы даем возможность им сформировать эту цель уже самим для себя, что повышает вовлеченность и ответственность.

3. Определить и зафиксировать правила работы. Важно в самом начале тренинга определить базовые правила работы (не перебивать, отключать телефоны, как задавать вопросы, взаимное уважение и т.д. и т.п.), чтобы все их понимали, и в процессе проведения тренинга можно было на них ссылаться.

4. Формирование запроса на обучение. Тут предлагаем команде выполнить те задания, которые мы разработали на этапе проектирования тренинга.

5. Теория. В формате мини-лекции рассказываем теорию, которую хотим донести до команды.

6. Практика. Отрабатываем те упражнения, которые мы разработали на этапе проектирования.

7. Завершение (осознание). Спрашиваем участников, что ценного они вынесли для себя с тренинга, а также просим их дать обратную связь по самому тренингу.

Этап 3. Оценка результатов

Как уже говорил выше, спустя какое-то время после проведения тренинга необходимо оценить его эффективность. Для этого мы воспользуемся теми инструментами и подходами, которые определили на этапе планирования тренинга.

Вот собственно и всё. Надеюсь, что описанные выше идеи будут полезны в подготовке ваших тренингов.