Change management

Первое о чем стоит подумать при определении ключевых показателей (KPIs) - это для кого они предназначены.

Кто те заинтересованные лица, кому вы будете предоставлять отчеты? В описываемом случае мы хотели измерять последствия процесса улучшения, который планировался. Отчеты использовались менеджером процесса Управления изменениями (change manager), операционным менеджером (IT operations manager), офисом управления проектами и менеджерами процесса Управления уровнем обслуживанием (service level managers).

Мы поговорили с заинтересованными лицами, чтобы понять, что для них важно, и определили четыре критичных фактора успешности (critical success factors, CSFs) для процесса Управления изменениями (change management):

1. Защита бизнеса от негативного влияния последствий изменений

2. Поддержание скорости изменений, необходимой бизнесу

3. Предоставление знаний и информации о новых и изменяемых услугах, требуемых ИТ сотрудникам и бизнес персоналу

4. Рациональное использование ИТ ресурсов

Ваши факторы успешности (CSFs) могут значительно отличаться от озвученных, но вы должны быть готовы покащать их список вашим заинтересованным лицам. Еще один неплохой вариант, способный помочь найти ваши факторы успешности (CSFs), - примеры из книги ITIL Service Transition (но их тоже не стоит бездумно копировать).

Факторы успешности (CSFs) не могут быть точно измерены, но то, что более важно, они представляют собой фразы, с которыми согласны ваши стейкхолдеры, иони описывают результаты, ожидаемые от процесса Управления ИТ изменениями (change IT management).

Следующий шаг - определить не более 3 ключевых показателей результативности (KPIs), которые могут помочь понять достигнуты ли все критические факторы успешности (CSFs). Ключевые показатели (KPIs) однозначно не доказывают, что фактор успешности (CSF) достигнут, но помогают продемонстрировать, как хорошо выполнеятся то, что направлено на достижение фактора успешности (CSF). Вполне допустимо иметь один и тот же ключевой показатель (KPIs) в нескольких факторах успешности (CSFs), но важно, чтобы показателей не было много.

Пока мы обсуждали ключевые показатели (KPIs) для процесса Управления изменениями (change management) осознали, что необходимо улучшить качество данных об изменениях. Ранее каждое изменение помечалось, как успешное, и сотавалось таким до тех пор, пока его не возвращали на доработку, но это не давало нам информации достаточной для внедрения факторов успешности (CSFs). Мы решили оценивать каждое изменение на основе признаков:

• Было ли изменение полностью реализовано без необходимости возврата на доработку?

• Было ли изменение реализовано в заявленные при планировании время и ресурсы?

• Вызвало ли изменение инциденты?

• Обеспечило ли изменение результаты, на которые рассчитывал заказчик?

В результате были определены коды закрытия изменения, чтобы различать полностью успешные изменения и те, которые имели одну или несколько проблем. Мы также добавили новый код закрытия инцидентов, чтобы обозначать инциденты, причиной которых было изменение.

И теперь мы смогли определить ключевые показатели (KPIs), поддерживающие наши факторы успешности (CSFs)

CSF1 - Защита бизнеса от негативного влияния последствий изменений

• Уменьшать количество и долю изменений, которые вызывают инциденты

• Уменьшать общее влияние на бизнес от инцидентов, вызванных изменениями

CSF2 - Поддержание скорости изменений, необходимой бизнесу

• увеличивать число и долю изменений, которые были реализованы за плановое время и с привлечением планового объема ресурсов

• увеличивать число и долю изменений, которые обеспечили ожидаемый заказчиком результат

• увеличение уровня удовлетворенности от процесса Управления изменениями (change management) у проектного офиса и конечных заказчиков

CSF3 - Предоставление знаний и информации о новых и изменяемых услугах, требуемых ИТ и бизнес персоналу

• увеличение доли изменений, по которым были предоставлены материалы в базе знаний для техподдержки (service desk)

• увеличение уровня удовлетворенности от процесса Управления изменениями (change management) у ИТ персонала и конечных заказчиков (я бы сюда поставил пользователей, но автору виднее)

CSF4 - Рациональное использование ИТ ресурсов

• увеличение числа и доли изменений, которые были реализованы за плановое время и с привлечением планового объема ресурсов

• уменьшение числа и доли срочных и аварийных изменений

В результате получили довольно небольшое количество ключевых показателей для измерения и отчетности, которые были сфокусированы на интересах и заботах заинтересованных лиц (stakeholders), а также способствовало пониманию нами результативности процесса улучшений, который мы планировали.

А когда вы последний раз пересматривали ключевые показатели (KPIs), используемые в процессе управления изменениями (change management)?
Почему бы не пересмотреть показатели и отчеты по ним, чтобы сделать их более полезными для вас и ваших стейкхолдеров?

Привет, Хабр! Это мой заключительный пост на тему Change Management, в котором я хочу рассказать о модели Change Well и ее пользе для бизнеса. Мы рассмотрим, чем в партизан отличается от саботажника (в контексте внедрения изменений, конечно), как кувалда может помочь ускорить изменения в организации и чему мы можем научиться у создателей компьютерных игр.

Одним из подходов к управлению изменениями в организациях и не только является модель Колеса Изменений (Change Well) Розабет Мосс Кантер. По замыслу известной ученой из Гарвардского университета, для успешного внедрения изменений мы должны сконцентрироваться на активностях из 10 категорий. Как и среди спиц колеса, из них нельзя выделить более или менее важные. Но если одна или несколько спиц деформированы, далеко уехать будет непросто. То же можно применить и к внедрению изменений.

1. Первая спица подчеркивает важность общего видения. О распространении единого взгляда на изменения мы уже говорили, обсуждая модель Коттера в прошлом посте. Здесь все принципы остаются такими же.

2. Символизм отличный помощник при продвижении изменений. Один из ярких примеров символических действий продемонстрировал руководитель компании Haier, на данный момент одного из крупнейших мировых производителей бытовой техники. В 80-х Haier был небольшой компанией, которая выпускала холодильники. Одним из первых шагов ее руководителя Чжан Жуйминя был разворот к качеству. Но заявление так и осталось заявлением, пока директор не пришел с проверкой на завод. Когда ревизия выявила значительное количество брака, директор взял в руки кувалду и начал громить некачественные холодильники, а потом поручил сотрудникам делать то же самое. Работники были шокированы, ведь стоимость каждого холодильника составляла их двухлетнюю зарплату. Это был яркий символ отказа от прошлого и нового подхода к производству, в том числе благодаря которому компания изменилась и стала тем, чем она является сейчас. Кстати, кувалда до сих пор выставлена в музее в штаб-квартире компании Haier.

3. Постоянное руководство и понятный процесс контроля необходимы при внедрении любых изменений. Для достижения успеха нужно оценивать риски, сравнивать цели, проверять отклонения от плана. Для всех должно быть понятно, как именно мы проверяем прогресс и успешность внедрения.

4. Обучение необходимо сотрудникам, которые впервые сталкиваются с новой для себя деятельностью. Это могут быть как мастер-классы от приглашенных экспертов, так и внутренние специалисты или информационные ресурсы.

5. Спонсоры это сотрудники компании с административным весом, которые будут поддерживать изменения на высоком уровне, а Чемпионы те сотрудники, которые раньше остальных начинают работать по-новому, вырабатывают новые подходы и методы. Именно они дают пример другим сотрудникам своим опытом и первыми победами.

6. Быстрые победы, о которых можно сообщить сотрудникам, подогревают общее отношение к изменениям. Как мы уже отмечали раньше, будет полезно подготовить возможности для быстрых побед еще до начала процесса изменений.

7. Обмен лучшими практиками и коммуникации способствуют распространению изменений внутри компании. Редко выходит, что все подразделения одинаково успешно внедряют новые практики, у кого-то это обычно выходит лучше, чем у других. Именно они и могут стать источниками лучших практик и проводниками изменений.

8. Политики и процедуры могут быть как некими очевидными негласными правилами, так и закрепленными на уровне документов корпоративными законами. Именно поэтому стандарты нужно менять, причем делать это целенаправленно.

9. Контрольные точки нужны для того, чтобы оценить, соответствует ли движение запланированным этапам, а обратная связь от спонсоров изменений помогает понять, насколько происходящее соответствует бизнес-целям компании.

10. А в финале важно поощрить отличившихся тех, кто помог довести начатый процесс до успеха. Ведь наверняка это не последний процесс изменений в организации, а признание один из важных факторов мотивации.

Условно колесо можно разделить на культурный и процессно-инженерный сегменты, но это не отменяет важности каждой из спиц для достижения цели.

Еще одна интересная особенность этой модели заключается в том, что противоположные спицы связаны друг с другом.

Например:

• Символы и сигналы не могут быть распространены без коммуникаций

• Тренинги и инструменты позволяют убедиться, что люди смогут реализовать задуманное, а контроль убедиться, что действительно реализуют

• Чемпионы должны быть награждены и получить общественное признание

Личный опыт

Еще до работы в Acronis мне довелось поучаствовать в проекте внедрения системы контроля безопасности выпускаемого продукта. Проект предполагал новый подход к ревью безопасности кода от участия команды Security в дизайне новых фич, до ручного пентеста и автоматизированного фаззинга непосредственно перед релизом. И внедрить это предстояло в организации с более чем 200 разработчиками, распределенными по миру.

С самого начала было очевидно, что вряд ли все разработчики примут нововведение с радостью, ведь для них это означало дополнительный контроль и добавляло работы. Чтобы сгладить отторжение, мы сначала четко проработали новые процессы и этапы перехода к новым стандартам, разработали набор информационных материалов и серию тренингов для сотрудников. Следующим шагом была официальная презентация, но не всем сразу, а сначала пилотной группе, обратную связь от которой предстояло обработать перед расширением охвата.

Для меня тогда было немного необычно, что иногда вместо настороженности мы встречали полное принятие и желание помочь, некоторых сотрудников новый подход к безопасности вдохновил: они задавали вопросы, давали обратную связь. Мы выбрали несколько человек из разных команд и предложили им стать security-чемпионами, то есть отвечать за security-review в своих командах. Некоторым из них их руководители (читай спонсоры) разрешили тратить часть своего рабочего времени на работу с безопасностью. Этого удалось добиться, объяснив руководителям все плюсы работы в новом процессе: ведь security команда не только предлагала процесс, но и обладала правом вето на выпуск релиза при наличии рисков, а рисками гораздо проще управлять заранее.

Маленькие локальные победы были достигнуты достаточно быстро, потому что пару человек мы начали знакомить с нашими подходами еще до полноценного старта проекта. Процесс постепенно перешел в другие команды и шаг за шагом достаточно масштабные изменения приняли во всей организации.

Весь спектр мотиваций

Но, конечно, не все реагировали на изменения одинаково. При внедрении любого проекте вы всегда встретите тех, кто саботирует новшества. По готовности воспринимать все новое, можно условно выделить 7 категорий участников процесса изменений.

• В число миссионеров и визионеров входят топ-менеджеры и менеджеры, которые знают, зачем нужны изменения и продвигают их;

• Активные последователи это Чемпионы. Они готовы работать по-новому;

• Оппортунисты ищут личные выгоды и стремятся избежать личных проблем. Эти люди с радостью внедряют новые подходы, если они выгодны лично им;

• Самая многочисленная группа равнодушные. Они предпочитают отсидеться и посмотреть что будет дальше. Такие люди, как правило, уже участвовали в изменениях, которые не увенчались успехом;

• Бойцы сопротивления могут быть тайными врагами. Не говоря ничего в лицо, за спиной они будут обсуждать изменения в самом негативном ключе. Они кивают, когда выступает руководитель, а потом тихо саботируют весь процесс;

• Явные противники выступают против изменений открыто. Они отстаивают свое мнение, и с ними очень важно общаться. Именно они могут указать на ошибки, недочеты и другие нюансы;

• Эмигранты не поддерживают вообще никакие изменения.Они не видят перспектив в компании, и стремятся сбежать в любой сложной ситуации. Работать с ними практически бесполезно.

Когда вы продвигаете изменения, нужно четко понимать, с каким именно сотрудником вы имеете дело. От этого будет зависеть стиль коммуникации, а также методы контроля за выполнением требований. Конечно, проще разобраться, кто есть кто начиная внедрение в одном отделе. И поэтому мы в Acronis предпочитаем внедрять изменения постепенно.

Островной подход к внедрению изменений.

Островной подход к изменениям подразумевает внедрение новшеств в каком-то одном отделе или подразделении. Пилотный отдел можно выбрать произвольно, но хорошо бы, чтобы он в целом был склонен попробовать новый подход. Для того, чтобы явно выделить работающий по-новому отдел относительно других, его можно переименовать или брендировать, например, выдав корпоративные футболки.

Так, мое подразделение в Acronis в какой-то момент было переименовано из Performance QA в Performance Engineering, чтобы явно показать, что мы уходим от ручного тестирования производительности к более сложным автоматизированным решениям. В производстве, например, можно выдать людям белую униформу и назвать отдел Белым в контраст с остальными отделами, а может быть купить черные футболки и сделать спецов по безопасности Черной командой.

На этапе пилотного проекта обкатываются новые практики. Мы доводим их до состояния, близкого к идеалу. Дополнительным стимулом может быть повышение зарплаты сотрудников отдела, ведь это создаст позитивный конфликт между новым и старым, который будет подталкивать всю компанию к принятию изменений. Далее можно по цепочке реформировать остальные участки, постепенно переходя на новые процессы во всей организации.

Именно так мы строим новые практики работы внутри Acronis. Например, использовать Jira для контроля всех новых фич началось с нашей команды, а затем распространилось и на все команды с горизонтальными функциями. То есть изменения не обязательно должны идти сверху вниз или снизу вверх. Для них возможны разные направления, движения, которые зависят от конкретных людей и процессов.

Заключение

Так или иначе, внедрение изменений в любой компании это комплексная задача. Чем больше организация и масштабнее изменения, тем сложнее их реализовать. Но при должной подготовке, которая включает в себя поиск единомышленников, внутренний PR, подготовку быстрых побед, и с ней можно справиться. Главное помнить, что основной сдерживающий фактор для любых изменений это инертность человеческой психики. Поэтому, чем больше будет вовлечения, тем выше шансы на успех у любых изменений.