Менеджмент персонала

В IT характерно идти путем оптимизации и получать максимум от имеющихся ресурсов. Владельцы бизнеса тщательно подбирают топ-менеджеров, а HR-специалисты стараются не раздувать штат. Поэтому, например, в отрасли распространены многоэтапные собеседования, с целью взять лучшего кандидата по сочетанию положительных и отрицательных качеств, подходящего для выполнения конкретных задач, с учетом особенностей конкретной команды. При этом в каждой IT-компании есть своя история развития и примеры управленческих решений, которые также помогли оптимизировать работу талантливых ребят и внедренные ими процессы.

В статье мы рассказываем о системе, реализованной в Plarium Krasnodar: она предполагает разделение полномочий, ответственности и зон влияния между руководителем и координатором. Материал может быть полезен менеджерам разного уровня, а также специалистам по управлению, которые интересуются темой или планируют реорганизацию.



Привет, Habr. Меня зовут Дарья Меньшикова, я Head of Customer Experience & Support Division студии Plarium Krasnodar.

7 лет назад я начала работу с небольшой командой из 5 человек. Сейчас структура состоит из 83 сотрудников в офисе и около 100 удаленных специалистов, которые формируют 14 команд и выполняют функции для покрытия разных потребностей бизнеса в зоне post-production.

Хочу поделиться опытом создания системы управления на примере моего подразделения. Эффективность системы была проверена временем и получила положительную оценку от топ-менеджмента студии.

Вот как это работает

Управление предполагает наличие у руководителя одновременно навыков стратегического и тактического планирования. Но если мы обратимся к классике менеджмента, например к Ицхаку Адизесу и его книге Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать, то увидим, что невозможно быть талантливым во всем.

Во время очередного витка развития доверенной мне структуры я обратила внимание на руководящий состав своей команды. Наиболее сильное различие между управленцами в моем подчинении было в том, что одни мыслили широко и стратегически, другие глубоко и тактически.

Стратегия и тактика это функции, предполагающие противоположные взгляды на цели и результат.

Когда я поняла, что эти функции не могут быть равновелики в одном человеке, стало очевидно, что их нужно разделить между двумя разными специалистами. Любой руководитель департамента или команды в дивизионе должен брать на себя стратегическую функцию, то есть выбирать, куда и зачем идет его команда. Также он должен передавать это видение своему помощнику координатору (не путать с помощником руководителя в классическом понимании), который будет искать, каким образом команда туда придет, отвечая на вопросы: с помощью чего, используя какие ресурсы?

В этом и заключается идея, которая на практике уже почти 5 лет дает свои плоды. Сейчас лиды и директора департаментов не распыляются на выстраивание внутренних процессов. В своей работе делают упор на прокачку глобальности мышления, выбор верного направления развития структуры, командообразование и продуктивную атмосферу в коллективе, на то, чтобы быть в тренде своей профессии, искать что-то новое и тонко чувствовать, в какую сторону поворачиваются мировые тенденции.

Для лучшей совместной работы есть еще одно простое, но неотъемлемое условие руководитель любого направления и его координатор принимают ключевые решения сообща.

Зачем это нужно? Мы помним, что у них зачастую противоположные взгляды на одну и ту же проблему, процесс, идею. Лид оценивает, как это будет выглядеть через полгода, год, два года, как может развиваться. Координатор же смотрит, какой это дает профит прямо сейчас, как ломает существующий уклад, какие шаги необходимы для реализации и много ли требуется на это ресурсов.

Есть такие понятия, как цена и ценность. Бывает, что стратеги, особенно талантливые, чересчур увлекаясь проработкой направления развития, не учитывают, что за определенную ценность они могут заплатить огромную цену. Удачное ли сейчас для этого время? Можем ли мы себе это позволить? На такие вопросы и отвечает координатор.

При синергии стратега и тактика качество принятия управленческого решения намного выше, чем если бы это решение принимал только стратег или только тактик.

Лид и его координатор это люди, дополняющие друг друга, работающие как один организм, способные вместе стать тем самым идеальным руководителем, которым не сможет стать одиночка.

Кто же он координатор?

Не заместитель руководителя. Если зам один, обычно он перенимает все функции руководителя. Бывают замы по определенным направлениям или вопросам. Работа координатором не предполагает принятия стратегических решений, поэтому его нельзя в полной мере назвать заместителем.

Не помощник руководителя в классическом понимании. Помощник обычно выполняет функции секретаря, который организует рабочий день своего руководителя, но он не выстраивает процессы, не занимается тактическим развитием.

Не PM. Project Manager в большей степени выполняет функции администратора: фасилитирует процессы, распределяет и собирает задачи, контролирует их реализацию и сроки выполнения, иногда налаживает коммуникацию между отделами или специалистами. Классическая зона принятия решения у PM ограничена по сравнению с координатором: последний помимо перечисленного несет полную ответственность за тактическое развитие команды.

Если оперировать категориями, принятыми на рынке труда, то должность координатора приравнивается к исполнительному директору, а лида к генеральному.

Координатор это руки, лид это голова.

Обладает ли координатор властью? Безусловно: его власть в сфере принятия тактических решений. Лид контролирует только результат, не вникая в то, как координатор этого результата добился. Повторюсь, руководитель задает направление куда мы идем, зачем, почему, а как уже дело координатора.

Простая аллегория: если в пути сломался велосипед, это ошибка в зоне ответственности координатора, а если велосипед доехал, но мы приехали не туда это ошибка в зоне ответственности лида.

Если ругают, то обоих, если хвалят, то тоже обоих. Если команда добилась успеха эти двое круто отработали и вместе с командой достигли больших результатов.

Что же входит в должностные обязанности координатора? Зависит от его грейда. Посмотрим на должностную сетку.



Чем выше в иерархии должность координатора, тем большими полномочиями он наделен. Здесь есть один важный нюанс, касающийся стратегии и тактики. Поскольку Executive Director работает на уровне всего дивизиона, его зона ответственности шире, чем у Executive Lead, который работает на уровне департамента. Так как масштаб стратегии дивизиона больше стратегии входящих в него департаментов, тактика дивизиона очень часто перекликается со стратегией департаментов (соотношение дивизиона, департаментов и команд см. в схеме ниже).



Рассмотрим обязанности координатора на высшей в карьерной сетке должности Executive Director. Его функции можно разбить на 5 больших групп.

1. Стратегия и тактика управления. Планирование работ с руководителями департаментов для достижения целей дивизиона. Изучение трендов и новых подходов в управлении сотрудниками, командообразовании и эффективном ведении бизнеса.
2. Организация. Координирование при выполнении общих задач департаментов внутри дивизиона.
3. Развитие команд. Участие в адаптации новых сотрудников и развитие молодых руководителей в дивизионе. Работа с сеньорами, лидами команд. Участие во всех этапах подбора сотрудников и присутствие на собеседованиях. Создание рабочей атмосферы в командах дивизиона и ее мониторинг. Руководство вспомогательными командами дивизиона.
4. Взаимодействие. Ситуативная работа с топ-менеджментом краснодарской студии. Налаживание коммуникаций с другими студиями Plarium. Регулярное общение и консультации с юристами, в том числе по вопросам пользователей.
5. Контроль. Участие в подготовке отчетности для вышестоящих руководителей. Определение и контроль сроков по стратегическим задачам дивизиона.

Начинающие специалисты этого профиля также имеют четко прописанные обязанности и понимают, что необходимо выполнять на текущем грейде, а что будет ждать их при повышении.

Какой минимальный набор качеств должен быть у координатора? Как разглядеть эти качества в сотрудниках или кандидатах?

• Умение видеть суть вещей, обладание внутренним ощущением того, как правильно выстраивать процесс, исходя из формулировки задачи и требований руководителя, внимательность и пунктуальность.
• Поскольку на этой должности процессы касаются разных людей, команд или даже департаментов, необходим хорошо развитый навык коммуникации. Компания большая, в ней работают специалисты с разным характером, строем психики и жизненным опытом. Чтобы эффективно выстраивать процессы, координатору нужно уметь находить общий язык со всеми. Тут может помочь знание типологий личности например, типов информационного метаболизма человека (соционика), типов личности по В.Пономаренко (профайлинг) и др.
• При этом каждый координатор должен иметь эмоциональный стержень, быть психологически зрелым. Несмотря на то, что он работает с процессами, ему необходимо обладать определенным уровнем эмпатии и владеть этическими нормами. Большинство процессов в зоне ответственности координатора завязано на людях, поэтому отношение к ним должно быть базово хорошим. При наличии эмоциональной зрелости и хорошего отношения формируется частичная психическая абстрагированность от внешней фрустрации, то есть стрессоустойчивость. Это и позволяет при коммуникации чаще оставаться эмоционально нейтральным и достигать нужных целей для бизнеса.
• А чтобы понимать, с кем и когда следует коммуницировать, необходимо хорошо понимать приоритеты. Видеть, в какой последовательности лучше выполнять задачи. Для правильной приоритизации нужно обладать наиболее важной информацией по каждой выполняемой задаче, чтобы внезапное появление новых данных не привело к переносу срока или потере в качестве. Это возвращает нас к первому пункту списка умение выделять суть.

Это для вас? Действуйте!

Система лид координатор предполагает диалог. Если вы любитель монологов, координатор вам не требуется.

Чтобы разделить свою власть с кем-то, нужно не бояться этой властью делиться и обладать достаточной уверенностью в себе. Нужно быть готовым к тому, что координатор по многим вопросам может быть с вами не согласен, а такой формат взаимодействия по душе не всем руководителям.

Теперь, когда вы узнали особенности нашей системы управления и должности координатора, можно сделать вывод о том, насколько такой специалист необходим вашей команде.

Надеюсь, статья была интересной, а мой опыт управленческих решений полезным.

Недавно сменил очередное место работы, я программист, Team Lead, PM, BA, Data Analytic, HR, QA, CTO, продюсер и психолог (последнее и по образованию, и по факту).
Не так давно я очень заинтересовался конфликтами в рабочем коллективе, а точнее от куда они берутся и что с ними можно делать, чтобы они не мешали работе, а или даже наоборот помогали. Больше всего бросилось в глаза то, что люди никогда не говорят о том, что они действительно хотят сказать, даже когда переходят на повышенные тона.

Приведу пример. Если вы как-то связаны с it, то, наверное, вам удавалось слышать такие фразы как:

   Я уже 3 года, тут работаю, а он только пришёл   Front End ничего не смыслит в Back End   Менеджеры надоели со своими бесполезными митингами   Дизайнеру это просто вправо подвинуть, а нам переделывать неделю

И вроде бы эти фразы производит впечатление лаконично и логично аргументированной позиции. Но мне кажется люди совсем не то хотят сказать на самом деле. По моему, сугубо личному, опыту все эти фразы можно заменить на заметьте меня, я тоже важен, а иногда и я важнее других.

Я предлагаю провести маленькое философско-психологическое исследование.
Допустим у нас есть дворик в обычном спальном районе. С песочницей, горкой, каруселью. Там есть где поиграть детям в прятки и догонялки, там есть где полепить из песка.
Туда выходят погулять дети. А летом, на каникулах, они скорее живут в этом дворике, а дома просто иногда появляются.

И вот какая-нибудь обычная ситуация в песочнице, когда приходит мальчик с совочком, девочка с ведёрком и они начинают играться. Со временем они понимают, что песка хватает на двоих, а вот инструменты друг на друга производят неизгладимое впечатление, они меняются в разные стороны, пробуют работать совместно, и даже замечают интерес друг к другу. В их тандеме создаётся несколько неплохих бабок из песка, с таким красивеньким цветочком сверху.

Тут обнаруживается, что такие интересные и необычные бабки с цветочком привлекают много внимания других детей в песочнице, у которых нету ни совочка, ни ведёрка. Все они стекаются к песочнице в надежде поучаствовать в создании таких же шедевров.
Попросив инструменты у предыдущих двух героев (особенно если вежливо, как учат родители с пожалуйста, спасибо, как красиво у тебя получилось и прочим) они получают желаемое, а во владельцах зарождают самоуверенность, гордость за свои труды и, возможно, мысли а чем это выгодно мне.

Здесь забавно, что к севших поиграть в песочницу детям с совочком и ведёрком могут подойти родители и сказать, что нужно делиться, тогда, конечно, инструмент придётся отдать. Это вызовет внутренний конфликт, бессилие и полное отсутствие личной выгоды (ну разве что выгода в поддержки моральных принципов родителей). Но ведь родители не всегда рядом

В интересе друг к другу рождается тандем руководителей они хотя бы общались до прихода других детей и из-за этого доверяют друг другу (в какой-то степени). Немного обсудив что хочется наши два героя вполне могут захотеть создать крепость из песчаных бабок, чтобы после играть в какую-нибудь более активную игру с использованием предыдущих наработок (например захват вышеупомянутой крепости).

Итак, детки быстренько оформляют устный договор подряда для строительства оборонительного периметра из бабок по всей песочнице. Выделяется отряд свежепришедших добровольцев, которые принимают в своё распоряжение совочек и ведёрко и начинают изготавливать песчаные изделия одно за другим.
Владельцы инструментов резко становятся командирами замка, а т.к. в голове уже видятся и стены крепости и флаг указывают свежеприбывшим строителям, как лучше и где лучше разместить очередное изделие.
Периодически возникают споры между командирами мол левее или правее лучше поставить, одни или двое ворот. Кто лучше знает, кто хуже и прочее. Но по факту на таком раннем этапе знакомства дети стесняются друг друга, родителей, в конце концов, и не проговаривают всё, что хотят.

На такой кипиш собираются всё новые и новые строители со всего двора. Большая стройка уже начинает делиться по опыту работы. Ранее только строившие начинают потихоньку советовать, какой песок лучше класть, когда посыпать сухим, а когда мокрым и прочее. А бывает и так, что и новобранцы вступают в баталии с опытными строителями.

Пока дети увлечены строительством крепости некоторые замечают, что рядом пришли Ивановы и решили поиграть в мяч. Самые внимательные убегают на более востребованную позицию к знакомым. Строить конечно интересно, но всё-таки монотонность надоедает, говорят они.

Некоторое время спустя стройка закончена. Попеременно меняющиеся строители сказали, что проект завершён, начальство проект приняло, правки больше вносить не хочет и мысленный флаг вбивается в центр крепости. Дальше только выход в большой мир.

Строители предвкушают великие баталии, начинают советовать варианты игры, однако замечают, что их управленцы ещё больше ругаются. Начальники поняли, что мириться уже нельзя, а в концепции последующей игры они не сходятся.
В попытках решить вопрос, выразить своё мнение строители отходят на второй план, потому как, с заверения управленцев, если финансово они не вкладывались (совочек не покупали), то и знать ничего не могут.

Далее происходит разделение на два лагеря много криков, очень умных аргументаций. Один говорит, что читал про то, что из песка делают стекло, значит нужно попробовать рушить палками на скорость, а второй говорит, что он старше и опытнее, поэтому стоит камнями кидаться.

Смотря на это всё, строители разочаровываются и тоже идут кидать мячик. Конечно, не так интересно, как баталии и крепости, но зато стабильно.
Так в очень мудрой аргументации дети упускают основную мысль, что никто из них не прав и не виноват. Они просто хотят показать кто главный. И в священном гневе перестают брать ответственность за других, с кем работали ранее. Так происходит обесценивание не только мнения оппонента, но и всех работников

А теперь давайте завершим эксперимент.

На минуту остановите чтение и подумайте вот о чём.
Как вы себя чувствуете сейчас? Что вы чувствовали, пока читали? Какие эмоции вы испытываете после прочтения?
Постарайтесь сосредоточиться на себе.

Нет, правда, это очень важно остановитесь на минуту и просто почувствуйте, без какой либо логики, просто останьтесь наедине со своими чувствами.

Думаю, вы уловили какие-то чувства. Может это злость, может гнев, может обида или грусть, раздражение или скука, вина или обесценивание. Это может быть абсолютно всё что угодно и зависит это только от вашего опыта.

Как вы думаете, связанны ли они с прочитанным? Были ли это переносы вашего личного опыта на эту вымышленную историю?

Моя теория состоит в том, что ваш эмоциональный отклик из прошлого нашёл отражение в тех или иных моментах данной истории. Может вы были руководителем, может подчинённым это не имеет большого значения в данном эксперименте, главное, что ваш опыт из прошлого вызвал у вас эмоции на основании истории, которой никогда ранее не существовало, да и вряд ли будет существовать. Она чисто гипотетическая, а вот эмоции и ваш опыт из прошлого реальны.
Сейчас вы заметили эти эмоции, но вот вопрос, как бы вы прожили день, не заметив их? Оказали бы они влияние на вас и ваше общение сегодня? Вызвали бы они конфликты с вашими коллегами или может горячие споры с друзьями?

После этих мыслей я задумался. Почему в моём окружении ходит мысль, что не стоит быстро находить девушку после расставания, но нету мысли о том же, про работу?
Мои коллеги, друзья и просто знакомые говорят выйдя из отношений с девушкой стоит подумать почему они закончились, чтобы не привнести обиды и конфликты прошлых отношений в новые. Так почему такого же нет с работой? Неужели там мало конфликтов, которые я могу перенести на новую работу?

Пожалуй, я хотел бы провести анализ того, что произошло в нашей гипотетической стройке, чтобы в каком-то смысле на практике показать, как я вижу разбор предыдущих трудовых отношений.

Здесь я вижу абсолютно типичный конфликт разворачивающийся думаю на любой фирме и в любом стартапе. Вопрос для меня лишь в том, как обнаруживать звоночки назревающего конфликта на ранних этапах и решить, не доводя до кипения.

Давайте проанализируем, где у детей в песочнице можно было найти конфликт. Попробуем с точки зрения исторической перспективы (т.е. когда мы уже знаем, чем всё закончилось, понимаем, какие этапы каким предшествовали).

Итак, смотрим. В конце конечно всё ясно. Когда уже открытая агрессия между двумя детьми конфликт виден, но что раньше?

Затыкаются строители пассивная агрессия в сторону подчинённых.
Отлично, значит от куда-то взялась эта агрессия. После прочтения мы понимаем, что она взялась из-за конфликта со вторым ребёнком, который на 50% собственник. Но можно ли было выявить наличие конфликта, когда начали ругаться с работниками?
Это хороший вопрос! Ведь в тот момент казалось, что работники просто не опытные и не понимают как ведётся бизнес и каково быть владельцем.

Думаю, здесь стоит прислушаться к себе и вспомнить ощущения в тот момент.
Если быть честным, то лично мне сложно было бы в таком накале страстей передать работникам слово. Я бы, в таком накале страстей хотел бы сам всем управлять.

Давайте заглянем ещё раньше несколько детей убежали играть в футбол, аргументировав своё решение монотонностью. Выглядит как ещё один звоночек.

А действительно ли монотонная работа им не нравится?
Ведь скука это самая что ни на есть заметная форма пассивной агрессии. Та знаменитая прокрастинация, когда работникам скучно, когда они начинают говорить о том, что неплохо бы какого-то разнообразия, новые задачи.
По такой логике они скрывают свою злость/раздражение на то, что их заставляют делать монотонную работу.
Но вот вопрос, на это ли они скрывали свою злость? Или всё-таки на отношения между владельцами инструментов?
Может на самих владельцев, которые переносят на них свой конфликт и указывают, куда конкретно нужно ставить ведёрко с песком, т.к. они опытнее, лучше знают и им виднее со стороны?
По факту они могут просто бояться сказать начальникам, что злятся на них, так как это максимально не принято в современном трудовом коллективе и могут из-за этого лениться.

На мой взгляд самый основной момент всего конфликта это самое начало знакомства с подчинёнными.
Первое вежливые дети. Которые скрывают своё настоящее лицо за услужливыми просьбами, благодарностями. Это сразу позиция слабого человека. И при этом я не говорю, что не нужно быть вежливым. Просто есть большая разница между вежливостью, как-то, например, открыть перед девушкой дверь или поблагодарить человека подкинувшего вакансию за возможность устроиться на работу. И совсем другое упрашивание работодателя взять на работу. Работодатель видит, что человек слабый, безынициативный. Если бы я набирал такого на работу, я бы не рассчитывал, что он начнёт потом качать права.

Поэтому человек с низкой самооценкой, устраиваясь таким образом на работу, должен брать ответственность за своё поведение и понимать, что если потом он захочет покачать права, то ему будет куда сложнее это сделать, чем кандидату, который изначально уверен в себе.
Более того, такой не уверенный в себе будет ещё и внимание коллег привлекать. А т.к. он самый молчаливый скорее всего в него и сольётся весь негатив, который есть в компании.

Думаем дальше.
Самый безынициативный, больше всего попадает под раздачу это может ещё раз может подтвердить его мнение о собственной никчёмности и ещё больше углубить самобичевание.
Но честно говоря это уже тема отдельной лекции, думаю идея понятна.

По поводу конфликта двух руководителей.
При таком сильном отделении от работающей силы руководство должно понимать, что, во-первых, снизу вполне могут быть атаки на их власть, на их позицию, но думаю большинство руководителей знают об этом.
А во-вторых, при сильном разделении может создаться коалиция против руководства.
Эта коалиция будет утаивать проблемы или наоборот что-то хорошее (например возможности дополнительной прибыли для компании). Причём не факт, что это будет из-за страха, вполне возможно работники будут просто злиться на таких руководителей, которые ставят себя выше и пассивно проявлять свою злость в сокрытии важной информации, ненамеренных косяках, срывах сроков и прочем.

Более того, я считаю, что почти все конфликты происходят не с реальными людьми на работе, как-то подчинённые или совладельцы. А с нашими представлениями об этих людях и об их деятельности. А представления мы формируем на основании предыдущего опыта общения с людьми.

По этой логике вроде как на первой работе у нас не должно быть никаких конфликтов.
К сожалению, в школах и институтах вряд ли разрешают высказать недовольство предметом преподавателю. Да и часто так получается, что мы конкурируем со своими братьями, сёстрами, родителями, которых видим (порой и не осознанно) в коллегах, руководителях и подчинённых.

Подводя итоги, хочу сказать, что конфликты в любой компании существуют между людьми, а не между Лидами, Джунами, Менеджерами и прочими тайтлами. Все мы люди и у нас есть чувства. Вопрос лишь в том, можем ли мы распознать эти чувства. Эта статья отражает мой аккумулированный опыт работы в ряде стартапах.

Вполне возможно, многого я ещё не знаю и не понимаю, однако я хотел и, надеюсь, поднял вопрос о том, что в рабочих коллективах часто вертикально сдерживаются конфликты (управленцы стараются их сгладить, а получается купирование).
По моему мнению сгладить конфликт на работе значить заметить его на начальном этапе и незамедлительно решить в отвлечённой от работы обстановке.

Более того, я не считаю, что руководитель должен всегда выполнять роль папочки или мамочки. Вполне нормальным я считаю практику, когда подчинённые сами приходят решать проблему, которую они увидели. Правда тут бывает сложно для руководителя признать, что он может быть неправ.

Это мой первый опыт написания подобных статей, когда я переношу свой опыт в какую-то словесную форму. Поэтому прошу вас как можно честнее описать ваше впечатление о прочитанном. Мне очень важна критика, моменты, которые были интересны и тем более не интересны.

А ещё буду очень благодарен, если вы опишете, вызвала ли у вас эта статья какой-нибудь эмоциональный отклик.
Благодарю за прочтение.

Непрофессиональное управление, нередко, загоняет руководителя (даже сильного, успешного и опытного) в состояние зависимости от сотрудников. А, происходит это примерно так:

В компанию приходит новый руководитель. Первое время (период становления нового босса) он максимально уделяет внимание сотрудникам: знакомится, налаживает контакт, настраивает оптимальную дистанцию, приручает их к себе и своим принципам. Все свои действия и решения, которые могут затронуть окружающих, он тщательнейшим образом обдумывает и взвешивает.

В этот период, сотрудники для него являются приоритетом 1. Не потому, что это у него такой стиль управления. Нет! Он понимает, что именно от них будет зависеть его будущее. И если он хочет добиться успеха, он должен заработать их доверие и авторитет. Либо, что также не редкость, он просто боится быть не демократичным (как минимум, пока).

В этот период новый босс действительно оказывает достаточно внимания каждому сотруднику и может по праву называть себя руководителем.

Проходит время, и новый босс уже считается не новым. Он уже уверенно чувствует себя на троне, к нему привыкли, работы как-то выполняются, люди как-то работают. Все стабильно и хорошо! Босс начинает расслабляться и у него происходит смена приоритетов. Люди, которые раньше занимали первую строку его рейтингов, стремительно теряют позиции. Это, конечно, касается не всех. Часть людей остаётся для него важными, потому что, либо они ему выгодны, либо с ними просто приятно попить кофе. Им он продолжает уделять внимание. Остальные же довольствуются крохами со стола и смиренно ждут, когда он про них вспомнит.

Он организовал себе результаты и авторитет перед вышестоящим руководством и коллегами, и люди перестали отыгрывать для него значимую роль. Он про них забывает и отпускает. Нет, он, конечно же, не полностью разрывает контакты. Он продолжает ставить задачи, контролировать, проводить совещания. Но, если раньше, он все действия пропускал через фильтр для меня важно мнение людей, то сейчас он перестал их слушать. Появилось больше холода в отношениях. Он перестает интересоваться состоянием людей, неформальное общение практически прекращается, увеличивается дистанция между ним и сотрудниками

Если раньше руководитель был сердцем структуры и регулировал ее кровообращение (состояние и взаимоотношения), сейчас он живьем был вырван с организма и органы (сотрудники) начали страдать.

В коллективе начинаются проблемы То там, то тут, появляться демотивированные сотрудники. Они ходят на работу и заражают своей болезнью других. Со временем, появляются целые очаги и рассадники заразы. Раньше, когда босс был внимательный и активный, он бы сразу заметил такого сотрудника, излечил бы его и не допустил распространение хвори. Скажу больше, так как все болезни сотрудников это следствие неправильных и непрофессиональных действий руководителя, такой ситуации бы и не случилось, если бы босс, как и раньше, предусмотрительно подходил к своим решениям. Но, он это посчитал маловажным и сменил приоритеты

За проблемами идут ещё большие проблемы. Сотрудники начинают покидать компанию. И ладно бы уходили слабые и не важные. Но, уходят, либо крепкие середнячки, либо звёзды, на которых все держится. И ладно бы один, ну или два. Нет! Компанию покидают в короткий промежуток ряд экспертов. Босс начинает чувствовать запах жареного и возвращает людей в первый приоритет своего рейтинга, но уже поздно. Люди разочарованы, люди демотивированы, люди не верят и не поверят, что все будет хорошо.

Босс начинает лихорадочно уделять внимание сотрудникам, но они эту перемену замечают и понимают, с чем она связана. И начинают этим пользоваться. Они понимают, что босс связан по рукам и ногам, что он их не уволит, что он их не накажет, что он будет с ними носится. Им достаточно сделать печальный вид, как он побежит их ублажать (кому отгул даст, кому задание поможет сделать, кому премию выпишет).

Тут-то и наступает кульминация моего повествования. Руководитель становится ограниченным в воле. Он уже не может требовать качественной работы, он уже не может критиковать, он даже не всякую работу может поручить сотрудникам чтоб они не обиделись. Ему приходится всем улыбаться, подбирать слова, извиняться и оправдываться. Все это чувствуется невербально.

P.S. Я ни в коем случае не говорю, что ласковое и аккуратное отношение с сотрудниками это плохо, и, что руководитель должен хамовато общаться сверху вниз, и сидеть с надменным видом. Ничуть! Плохо в этом то, что руководитель теряет один из ключевых своих инструментов власть. Он становится ограниченным, испуганным и нерешительным. А это не лучшие качества для руководителя.

Дальнейшее развитие истории оставляю вам на подумать

Почему руководители не ставят людей приоритетом 1 в списке своих задач?

Люди это самая нелюбимая часть работы руководителя (как бы странно это не звучало). Не зря есть шутка: в управлении было бы хорошо работать, если бы не люди.

Люди это всегда больше стресса, больше расхода энергии, больше усилий. Не проекты пугают руководителей по ночам, а люди, которые могут их не выполнить

С людьми сложно! У каждого из них свои тараканы, каждый требует уникальный подход

Люди, в отличии от машин, не стабильны. Сегодня они работают на 100%, а завтра что-то нет настроения...

Это все делает работу руководителя не такой красочной, как выглядит со стороны. Поэтому руководители и стараются закопаться по уши в проектах, чтобы поменьше времени осталось на людей и, как следствие, чтобы у них появилось оправдание (хотя-бы для себя), почему они не достаточно уделяют времени сотрудникам.

Общий вывод: когда руководитель не ставит основную свою функцию (управление людьми) приоритетом 1, он непременно получит ряд негативных последствий. И одним из них может стать ограниченность в воле и зависимость.

Больше о менеджменте в telegram-канале: t.me/OS_management
Подписывайтесь!

Введение

Дорогие читатели, в моей картине мира существует 48 демотиваторов, которые влияют на работу сотрудников компании. И, так как каждый человек уникален, одни демотиваторы могут оказывать на него сильное влияние, другие среднее, а некоторые могут быть практически незаметными. Поэтому, нумерация демотиваторов никак не отображает их мощность и влияние на сотрудника. Это просто нумерация.
Cейчас вы ознакомитесь с демотиватором под номером 1 в моем списке. Через какое-то время я выложу второй, потом третий,. Когда вы ознакомитесь со всеми, каждый сам для себя сможет определить правильную приоритетность и выбрать, какой будет на первом месте, какой на втором и так далее.

Итак, начинаем серию. Приятного чтения!

Covid-19 Карантин Кризис Компании закрываются Бюджеты сокращаются...

Все это видят сотрудники. Они видят сокращения. Они видят, как компании начинают усиленно наблюдать за бюджетом. Они видят, как с рынка уходят крупные компании.
Что сотрудники чувствуют, глядя на все это? Они чувствуют опасность и страх. Они начинают сомневаться в своей компании. Компания может быть большой, известной, статусной, но это было вчера, а сейчас и впереди нестабильность. Кто его знает, как завтра все повернется? Вот, Иван Сергеевич вчера тоже работал в большой компании. А сегодня ищет новую работу так рассуждает сотрудник.

Сотрудники видят, как люди остаются без заработка
Компании сокращают расходы. Одни отправляют людей за свой счет, другие увольняют. Специалисты, которые перестали быть актуальными в условиях удаленки (офис-менеджеры, администраторы, клининг-менеджеры, официанты, ...) отправляются домой. Компании начинают пересматривать свои бизнес-процессы и оптимизировать их. В ходе таких оптимизаций, наружу вылазят функции, которые:
давно не нужны и не несут никакой ценности;
можно автоматизировать.
Соответственно, людей, которые эти функции выполняли, увольняют.

Люди боятся
С одной стороны, летит информация: массовые сокращения достигли x%, а с другой стороны: компании приостановили поиск новых кандидатов на y%. Они ощущают страх, они находятся в состоянии стресса. Вот-вот, и их позовет руководитель и сообщит о прекращении сотрудничества.

К чему это приводит?

Люди теряют задор и снижается продуктивность. Во-первых, это естественная реакция организма на состояние страха, стресса и давления. Сотрудник, особенно интеллектуально труда, не может эффективно работать в таком состоянии. Он быстро устает, у него меньше энергии, он не может творить. Он не может собрать мысли и сконцентрироваться. Во-вторых, а зачем напрягаться, если компания завтра пойдет на дно, если меня завтра уволят, если компания мне не заплатит? Если сотрудник и до этого был не очень вовлечен и раньше пытался увильнуть от работы, то сейчас у него для этого есть прекрасный повод и аргумент. Чем он с удовольствием и воспользуется.
И это все происходит во время кризиса!!! В то время, когда нужно мобилизоваться и увеличить эффективность! Вы понимаете всю абсурдность и печальность ситуации? Когда компании нужно увеличить свою эффективность, чтобы выжить люди уменьшают эффективность своей работы. Это усугубляет ситуацию и приводит к логичным последствиям.

Кто виноват в этой ситуации?

Начнем с сотрудников. Разве они виноваты? На чем строят они свои выводы? На том, что говорят руководители и как они об этом говоря. Но, проблема в том, что не говорят. Тогда, приходится пользоваться всем остальным: слухи, новости, друзья, свои умозаключения (мол, глядя на трещину в стене, мне кажется, что нам трындец), . Более рациональные попробуют логически рассуждать в разрезе компании и ее результатов, и попытаются вспомнить:

• какие у нас были раньше результаты?
• что раньше говорило руководство о положении компании?
• всегда ли вовремя платили зарплаты?
• были ли раньше проблемы?

Но, какие ответы они могут найти? Если в компании ранее не было правила информировать о ее состоянии, результатах и будущем, то, скорее всего, придется опять оперировать слухами. А, так как плохие слухи и проблемы ходят по компании с большей инерцией и в больших масштабах, проблемы вспомнятся, а победы нет. Кроме этого, даже большинство слухов будут ограничиваться ближайшим окружением сотрудника, его отделом. Соответственно, вся эта информация будет настолько однобокой и концентрированной, что еще больше усугубит депрессивное состояние сотрудника.

И это и есть ключевой проблемой и демотиватором: у сотрудника нет информации о состоянии компании и ее будущем. У сотрудника в голове отсутствует стратегия.
Когда люди не понимают, что будет с компанией, куда она движется, почему она туда движется и что в итоге будет с ними они ощущают безнадежность и дискомфорт. Это состояние постоянной угрозы увольнения, которое приводит к стрессу.

Если бы сотрудник владел всей необходимой для адекватной оценки информацией, он бы, либо перестал боятся, либо осознанно боялся. А осознанный страх это совершенно другое состояние. Оно заставляет выходить на вопрос: Как это изменить? Как этого избежать? Как на это повлиять?.

.

Что делают руководители?

Они никак не коммуницируют с сотрудниками. Почему? Выделяю три популярные причины:

1) Мы сами ничего не знаем.

Руководители, вместо того, чтобы включаться и работать над антикризисными мерами ждут. Ждут, когда все рассосется само, когда все стабилизируется, когда закончится карантин. Ждуны!

Самые популярные фразочки:

• Нас это не затронет.
  Фраза опирается, либо на безумную самоуверенность, либо на специфику деятельности. Мол, если мы работаем в IT, значит нам кризис не страшен. У нас все процессы настроены и готовы для удаленной работы. Нам нечего боятся!.
  Да, вы можете работать с клиентами удаленно. Но, нужны ли вы вашим клиентам? Кризис же это не только проблема процессов, но и проблема уменьшения потребительской составляющей. Прекрасно, что вы готовы предоставлять свои услуги в удаленном формате. Но, ваши клиенты для этого должны иметь деньги. Если их убьет этот кризис он убьет и вас.
• Мы уже 2 кризиса пережили и этот переживем.
  То, что компания пережила несколько кризисов (хоть десять) не делает ее бессмертной. Кризисы, как и болезни, разные. Каждый новый кризис это новая болезнь, с новыми условиями, с новыми симптомами, с новыми побочными эффектами. Мы не знаем, какая комбинация этих условий сейчас будет работать против компании. И, как раз, возможно, именно эта комбинация станет роковой.
• Давайте подождем месяцок-другой. Если ничего не изменится начнем действовать.
  Достаточно популярный выжидательный вариант. Чаще всего встречается в негибких компаниях, руководители которых понимают насколько сложно будет попытаться изменить движение этой махины. Решения в таких компаниях принимаются всегда запоздалые и сильно затянутые. Им проще выждать, чем это все перенастраивать.

Вернемся к вопросу незнания.
Вы ничего не знаете и делаете с этим незнанием что-то? Или ничего не знаете и праздно ожидаете развязки? Если первый вариант выйдите с ним в люди. Расскажите людям, что вы в процессе разработки стратегии, которая позволит компании остаться на плаву. И будете готовы озвучить всем эту стратегию тогда-то. Это уже будет хороший шаг! Как минимум люди поймут, что шанс есть еще и что их руководители работают над тем, чтобы рабочие места были сохранены.

2) Руководители не считают это важным.

Первый вариант: руководители просто не думают об этом. Раньше никогда подобная коммуникации не проводилась, нет такой практики. Да и времени сейчас нет на совещания: Работать нужно, а не совещаться!.
Работать нужно, но вместе с этим работа должна быть точной и эффективной. Люди должны понимать, какая ситуация сейчас, что их ждет завтра и куда мы бежим и почему. Это снимет страх и повысит точность выстрелов (правильных решений и действий).
Но, скажу больше. Состояние турбулентности, в котором находится компания во время кризиса, укорачивает период заряженности сотрудника. То есть, если вы провели мотивационную беседу с людьми, эффект такой мотивации будет в разы короче, чем в спокойное время. Поэтому, во время кризиса, время на коммуникацию должно выделяться в большем объеме, чем это было ранее! А если ранее не выделялось самое время начать.

Второй вариант: руководители считают, что стратегия это такой манускрипт, который могут трактовать, понимать и использовать только избранные. Что штатные люди настолько тупы, что не поймут: ни схем, ни цифр, ни терминологии. А раз так, зачем на это тратить время?
Все правильно. Стратегия, в ее исходном варианте, написана на языке достаточном для понимания верхней ланки руководителей (создателей стратегии). И в таком виде она, конечно, может быть непонятна штатным сотрудникам. При этом, стратегию же все равно нужно спускать вниз. Ибо как она по другому будет реализовываться? Можно, конечно, попробовать не доносить стратегию и реализовывать ее исключительно на ручном плотном управлении (через приказы), но это малоэффективный вариант. Стратегию нужно спускать вниз, и для этого документ должен быть переведен на такой язык, который будет доступен и понятен всем сотрудникам компании. А, что невозможно понятно описать нужно объяснить устно.

3) Руководители боятся, что люди негативно отреагируют.

Попросту говоря, руководители боятся, что люди услышав какое-то непопулярные решения начнут сопротивляться в его реализации. Начнут бунтовать, саботировать и увольняться.
Могут и будут :) Никогда не будет ситуации, когда все сотрудники спокойно примут неприятные для них новости. Но, вопрос в масштабах сопротивления. Если вы вообще не выйдете к людям, они все равно все додумают сами и этот их вариант будет еще страшнее выглядеть. Поэтому, я считаю, что, если даже в стратегии есть плохие новости их все равно нужно озвучить публично. Это, во-первых, действие сильного человека и руководителя не бояться и говорить все, как есть. Во-вторых, у вас же все равно есть вариант выхода из этой плохой ситуации. Правда? А если так, то вы его также озвучите и люди увидят: Да, есть проблемы. Но, компания знает, как с ними бороться и что для этого нужно делать. И есть план И есть сроки. Это выглядит сильно!

Исключение
Допускаю отсутствие стратегии в головах сотрудников, только если во главе компании находится гений, и все сотрудники его таким считают. Они его боготворят и стратегию заменяет горячая вера в его гениальность. В остальных случаях, люди должны понимать текущее состояние и стратегию.

Рассматриваю ли я эту компанию как ту, в которой я планирую долго работать?

Давайте отойдем от кризисного периода и страха за свое рабочее место, и рассмотрим ситуацию, с другой стороны. А именно то, что сотрудник рассматривает компанию как такую, в которую он готов инвестировать свое время, а взамен хочет получить навыки, опыт, деньги, успех.
Что нужно, чтобы принимать решение об инвестировании? Нужны данные. Данные о состоянии компании, ее прошлом и ее будущем. И, если на основе этих данных, сотрудник увидит, что в компании есть перспективы, и что ее стратегия амбициозная, он захочет вложиться (инвестировать свое время) и получить свои дивиденды. Но, пока у сотрудника нет этих данных (нет в голове стратегии), он не сможем принять решение в пользу компании. Сотрудник не будет инвестировать свое время в то, что не понятно, муторно, и как следствие, не даст выхлопа.

К вам в компанию приходят разные люди. Одни с самого начала настроены на режим от работы кони дохнут, а другие ищут плацдарм для старта своей карьеры. Но, вот вопрос: увидят ли они в вашей компании те нужные характеристики плацдарма, которые убедят их разделить большой кусок своей карьеры именно с вами? А это все стратегия. Даже если ваша компания маленькая, ваша стратегия, которая имеет амбициозные и реальные цели, убедит с вами работать хороших специалистов.
P.S. Развитие компании с нуля часто является драйвером для амбициозных.

Рассмотрим еще один пример. Есть молодой амбициозный человек, который только что закончил Университет. Он хорошо учился, во время учебы подрабатывал и имеет неплохие софт скилы. Сейчас он выбирает для себя компанию, в которой начнет свою карьеру. Он понимает, что на высокую позицию ему пока претендовать рано, так как нет, ни опыта, ни знаний, да и годков ему маловато. Он это понимает и готов начать с нуля. И вот, он попадает в вашу компанию и начинает работать. Проходит два месяца, и он прекрасно понимает, насколько долго он с вами. Как он делает этот выбор? На основе стратегии компании! Он сопоставляет перспективы развития компании со своими планами на карьеру. Если стратегия никакая либо ее нет он не будет рассматривать компанию, как такую, в которой можно долго работать и расти.

Итоги

Если у сотрудников нет информации о состоянии компании и ее будущем, они будут испытывать страх и будут переживать за свое будущее. Это касается, как кризисного периода (о котором я детально рассказал), так и спокойного.

.
Руководители, с достаточной для этого регулярностью, должны коммуницировать с сотрудниками о:

• текущем состоянии компании;
• успехах;
• проблемах;
• перспективах;
• стратегии (изменениях в стратегии).

Как следствие: люди должны быть уверены, что у руля компании находятся профессионалы, которые прекрасно понимают, куда они ведут компанию, что им можно доверять, и, что с ними они будут в безопасности.

Лирическое отступление
Кризис 2020 я считаю полезным, в части того, как он повлиял на управление в компаниях. Компании пересмотрели свои бизнес-процессы, компании оптимизировались, компаниям пришлось разработать стратегию, компаниям пришлось пересмотреть отношение к бизнесу. Абсолютно все компании, которые остались на плаву, зашли в 2021 более подготовленными и более подтянутыми. Управленцы стали более профессиональны и более мудры.
Подобный опыт я приравниваю к выживанию в экстремальных условиях. Ведь, прохождение экстремальных испытаний, которые грозят ему смертью это опыт, который позволит ему будущем справляться с любыми трудностями. Опыт антикризисного управления. Он бесценен!

Продолжение серии и другие статьи о менеджменте находите в моем telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет
.
.
.

Уточнение:

В этом кейсе я делаю акцент не на проблеме опоздания, а на всех возможных мелких проступках, которые может совершить ценный сотрудник. Поэтому, читая пост, вместо опоздания можете подставить любой другой проступок, который плюс-минус равносилен по значимости.

________________________________________________

Что для вас означает термин опоздание?

Для начала стоит разобраться с правилом, которое было нарушено. Итак, требование приходить на работу вовремя это ваша шалость, система или обоснованная необходимость?

Если результативность сотрудника никак не зависит от времени прихода на работу, и компания никак не пострадает от свободного графика посещения, стоит ли на этом аспекте останавливать внимание? Хороший вопрос, на который вам нужно найти ответ.

Если все же для требования есть обоснования идем дальше
________________________________________________

Что для вас означает термин ценный сотрудник?

Это супер-эксперт, либо это человек, который вам приятен в общении, либо это обычный сотрудник, но вы от него зависимы и приходится идти на уступки? Это второй важный вопрос, на который стоит ответить.
________________________________________________

Почему он опаздывает?

Третий вопрос: есть ли у этого ценного сотрудника объективные причины регулярных опозданий?. Не удивляйтесь, даже регулярные проступки могут иметь объективную причины.

К примеру, в моей практике было два сотрудника, причины регулярных опозданий которых я считаю объективными и стоящими:

1) Сотрудник утром отводил ребенка в садик. Ситуация полностью была независима от него. Так, он мог прийти в садик раньше, но ему приходилось ждать воспитателя, который мог опоздать. Он всегда прибегал впритык и часто опаздывал.

2) Сотрудница хотела завтракать вместе с мужем и ехать на работу вместе с ним. Но, так как у ее мужа был более свободный график, он не спешил, и она из-за него опаздывала.

Второй пример может показаться достаточно сомнительным, но, во-первых, мы говорим про ценных сотрудников, и раз так, нам приходится рассматривать все их просьбы, независимо от глупости. Во-вторых, для сотрудника был важен аспект семья и завтрак с мужем, и для компании это очень дешевый способ мотивации (удовлетворить главный мотиватор сотрудника). В-третьих, эта причина совпала с моими ценностями: я за семью, за совместный завтрак, за крепкие отношения. Поэтому, мне не составило труда понять ее мотив и удовлетворить его. Я считаю ее опоздания оправданными и правильными.

Возможно вы сами спровоцировали сотрудника опаздывать?

Так, если в компании не было правила приходить вовремя, все приходили и приходят, как хотят, виноват ли сотрудник в его опоздании? Несомненно, его вина есть, но стоит ли начинать решение проблемы именно с его персоны.

Лирическое отступление

Как я писал в одной из своих предыдущих статей, руководителя иногда посещает просвещение, ему надоедает бардак, и он принимает решение жить по новому. Чаще всего это происходит на выходных Он приходит в понедельник на работу, встает возле дверей и начинает ловить и вычитывать нарушителей. Так сказать, приводит их в тонус. Но, этот подход крайне неправильный и кроме как удивления и демотивации ничего не вызовет.

Поэтому, возвращаясь к теме вопроса, если ранее структура работала расхлябанно и люди приходили кто когда хотел, стоит начать с изменения действующих подходов и правил, а не с нарушителя
________________________________________________

Выводим сотрудника из-под действия регламента

Несмотря на то, что я за систему, при этом я неоднократно использовал подход вывод сотрудника из-под действия регламента. То есть, я отменял для него какое-то правило, и оно больше на него не распространялось.

При таком подходе руководителя могут посетить такие опасения:

1) Имею ли я на это полномочия?

Я считаю, что руководитель имеет полный объем полномочий на определение условий сотрудничества со своими подчиненными. Он имеет право определять, кто и когда должен приходить на работу, кому и какое задание поручать, кого и чему обучать/развивать, . Если у него таких полномочий нет такой руководитель является неполноценным и не может на 100% нести ответственность за результаты вверенных сотрудников и структуры в целом.

Поэтому, если вы руководитель и вас терзает сомнение могу ли я это решать, ответ можете (если вам это прямо не запрещено).

Но, допустим, что правило приходить на работу вовремя установлено директором и распространяется на всю компанию. Тогда, конечно, не стоит своим словом отменять это правило (этого делать нельзя). Но, и оставлять все как есть и отвечать сотруднику ну, такие правила ничего поделать не могу также нельзя. Так что же делать? Пойдите к тому, кто установил это правило и согласуйте индивидуальные условия для вашего сотрудника.

Важно! Подготовьте достаточно аргументов, чтобы ваши обоснования не звучали так: он хороший сотрудник и я им доволен. Вы должны на цифрах показать, чем именно он хорош, и как его работа влияет на результаты компании.

Не забывайте, что правила созданы для того, чтобы помогать компании достигать нужных результатов. Если правило оказывает на какого-то сотрудника прямо противоположный результат, это означает, что, либо правило неадекватно, либо сотрудника нужно выводить из-под него. Так, если для сотрудника важно завтракать в кругу семьи и этот сотрудник действительно ценный компания должна пойти на уступки и для него отменить это правило.

2) Остальные обидятся, что ему можно, а им нельзя...

Да, если просто взять и, одних наказывать за опоздания, а других нет, сотрудники будут обижаться. Поэтому, мы не должны наши индивидуальные условия оставить в тайне от коллектива.

После того, как было принято решение об индивидуальных условиях одного из сотрудников, вам нужно провести небольшое информационное собрание, на котором вы:

объявите об этом решении;

объясните причины;

объясните вашу логику.

Последний пункт самый важный. Вам нужно понятно объяснить людям, почему именно для Иванова вы готовы пойти на отмену правила. Вы должны рассказать: так как Иванов идеально выполняет свою работу (и это должно подкрепляться цифрами), я для таких сотрудников готов на любые индивидуальные условия. И, если кто-то хочет такого-же подхода, его показатели должны быть такие же хорошие.

P.S. Нужно постараться все рассказать как есть, но не обязательно. Так, к примеру, если сотрудник не хочет, чтобы причина по которой ему изменяют график, стала публичной, вы этот момент должны упустить. Ведь, не все ли равно для коллектива, почему ему нужно приходить позже/раньше, коллектив интересует почему вы идете на уступки именно ему, а всем остальным нет.

3) Остальные также захотят опаздывать...

Да, захотят. Но, давайте немного изменим терминологию и смысл. Мы не разрешаем опаздывать мы устанавливаем индивидуальный график для сотрудника.

К примеру, у меня работал сотрудник, который всегда опаздывал и просто не мог не опоздать. Попытка сдвинуть график его работы на +1 час (начало рабочего дня сделать не в 9, а в 10) ни к чему не привела он все равно опаздывал на стандартные для него 5-15 минут. Тогда, я пошел на более гибкий подход. Я ввел для сотрудника график отработки нужного количества часов и лишил его необходимости опаздывать (его функционал это позволял). Он мог прийти в любое время, но должен был отработать ровно 8 часов (плюс час обеда). Это сработало, вопрос был решен. И, что самое интересное, сотрудник начал приходить раньше, так как перспектива сидеть допоздна его не очень радовала.
________________________________________________

Вывод: если сотрудник ценен он может быть избавлен от действия какого-либо правила и регламента, если это не повлияет на эффективность работы (его и структуры в целом).

Другие кейсы находите в моем telegram-канале: t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет