Начальник

В последнее время меня очень интересует тема, посвящённая мудакам вообще и корпоративным мудакам в частности, поскольку сталкиваться с ними приходится постояно. В этой статье я расскажу о способах, как их можно идентифицировать еще на этапе интервью, т.е. до того, как вы начали с ними работать.

После начала работы в какой либо организации вам хватит недели чтобы понять, насколько комфортно вам там работать, насколько дружелюбны коллеги и адекватен ли Ваш начальник. К сожалению, если все плохо, то ситуацию можно решить только увольнением. Процесс неприятный, иногда болезненный. Кроме того, стаж работы в неделю или две вызывает вопросы у будущих работодателей.

Поэтому лучше определить, является ли ваш потенциальный начальник самодуром и мудаком еще до того, как вы начали сотрудничать. Принять взвешенное решение, чтобы потом не заплатить слишком высокую цену за ошибку. Постоянная работа в атмосфере страха и недоверия, унижений и чувства вины способна разрушить вашу жизнь, настоящую и будущую.

За много лет я убедился, что любая организация является отражением ее руководителя: его увлеченности или апатии, жизнелюбия или пессимизма, позитива или злобы. Поэтому очень важно уметь определить начальника мудака еще на этапе интервью и отказаться от работы с ним.

3 сигнала на интервью, увидев которые нужно бежать из компании

Корпоративные ценности

Если на этапе интервью вам начинают задвигать про корпоративные ценности у вас есть серьезный повод задуматься. Безусловно, ценности важны. Они есть у каждого человека и у каждой группы независимо от ее размера. Эти ценности проявляются, в первую очередь, в конкретных действиях, в отношении к людям и между людьми. Например, встретили ли Вас на интервью, помогли ли найти место, предложили ли кресло и напиток. Вы также можете увидеть ценности в действии, наблюдая за поведением интервьюера по отношению к вам и к другим людям, присутствующим на интервью. Не всегда это очевидно, но иногда можно заметить позитивные или негативные моменты.

Но когда какие либо ценности начинают декларировать прямо с порога, на этапе интервью, до него или после это тревожный знак. Это не ценности, это удавка, которую начали накидывать вам на шею. С помощью этой удавки вас собираются держать на привязи.

Имейте ввиду, эти ценности создавались и будут использоваться только для того, чтобы вызвать у вас чувство неполноценности, несостоятельности, чувство вины, т.е. весь тот змеиный клубок негативных и разрушительных эмоций, которые пытаются вам навязать мудаки. Через декларирование ценностей это делать проще и удобнее. У некоторых есть даже целые списки этих ценностей. Представляете? Коллекция удавок на все случае жизни! BDSM головного мозга.



Еще недавно заслышав про ценности, я думал: А вдруг? Вдруг у них действительно ценности для людей?. Но нет. В очередной раз я убедился исключений не бывает.

Или наоборот. Бывают и продолжают неприятно удивлять. Я недавно столкнулся с тем, что потенциальный руководитель в разговоре со мной называл, обсуждал и осуждал бывших и настоящих коллег за несоответствие придуманным им ценностям, описывал их действия и характеризовал в негативном ключе. Он чуть ли не буквально говорил: Со мной работают одни мудаки. Если вы услышите что-нибудь подобное, лучше бежать немедленно.

Если я слышу фразу вроде Денег нет, зато есть много ценностей, которым вы обязаны соответствовать, то воспринимаю ее как Ты работай, дурачок, мы дадим тебе значок. И это в самом лучшем случае.

На мой взгляд, настоящие ценности не декларируются и не навязываются. Их создают всем коллективом, о них заботятся и берегут, как уют в собственном доме, ими гордятся. Эти ценности проявляют и друг другу и к вам, а не требуют от вас. Их не используют как средство оценки и давления, а, тем более, унижения.

Поэтому если вдруг на этапе общения с рекрутером или нанимающим менеджером вы услышите что-то про ценности, которым вы обязаны соответствовать не думайте, бегите. Скорее всего, перед вами мудак, переделать которого не удастся.

Реакция на ваши вопросы

До интервью или после уместно спросит эйчара о том, как прошло интервью. Можете задать вежливые вопросы про потенциального начальника. Это нормально. Можете также пообщаться с потенциальными коллегами, спросить о том, что вас интересует. Через соц. сети это сделать легко. Очень полезно бывает поговорить с теми, кто работал до вас на вакансии, на которую вы претендуете. Как и с другими бывшими сотрудниками. В этом случае оценка будет более объективной и полной.

Возможно, она будет даже негативной. Никто не идеален. В этом случае вы сможете заранее принять решение о том, сможете ли вы мириться с недостатками потенциального руководителя.

Беспокоится стоит тогда, когда реакции нет, либо, когда она вялая и невнятная.

Если вам не отвечают, уклоняются от прямых ответов или они слишком обтекаемые и невразумительные что-то не так.

Дело в том, что большинство людей очень не любит говорить плохо о других, особенно за их спиной. Это просто неприятно, поэтому они молчат.

Если в ответ на вопрос о конкретном человеке вы слышите молчание, причем не от одного, а от всех коллег, значит, для него у них не нашлось ни одного хорошего слова. И это очень печально, в первою очередь, для него самого.

Кроме того, самодуры и мудаки начальники, да и просто токсичные сотрудники создают вокруг себя отвратительную атмосферу страха, неуверенности в себе, отвращения и вины. Эта атмосфера настолько тягостна, что о том, кто ее создает, тяжело и противно не только говорить, но даже думать.

Так что молчат не только о мертвых.

В первую очередь, молчат о мудаках и самодурах.

Да, вы можете возразить, что может существовать корпоративная этика, которая запрещает обсуждать начальников и даже коллег. Сморите пункт первый. Любой свод правил, устав, создан для обеспечения полного и беспрекословного подчинения. Если в армии и некоторых других структурах это оправдано, то в деловых компаниях это вызывает вопросы.



Я однажды был на интервью в крупной международной компании. После окончания очередного этапа я задал вопрос девушке эйчару о компании, или о дальнейших шагах. Не помню уже. И в ее глазах увидел стену страха и непонимания. И сразу понял, что в компании, которая основана не на уважении, а на страхе, я работать не хочу. Если вы увидите такой взгляд в ответ на ваши вопросы бегите.

Реакция на Ваше мнение

Даже если ни один из вышеприведенных триггеров не сработал, это еще не гарантия успешной работы. Особенно, если вы привыкли работать творчески и самостоятельно принимать решения.

В очень многих организациях к вам будут хорошо относится, уважительно с вами общаться. И вам, скорее всего, вам даже понравится. Некоторые позиции просто не предусматривают принятие решений, а в некоторых творчество отсутствует напрочь. Иногда работодателю нужны просто руки. Идей своих хватает. Если вас это устраивает, то почему нет?

Для многих важно самостоятельно принимать решения. Более того, многие позиции, особенного управленческие, требуют самостоятельного принятия решений.

Тем не менее, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда почти любая инициатива блокировалась вышестоящим руководителем. Принималось только одно мнение, мнение руководства. Весь офис играл, и, вероятно, до сих пор играет в увлекательную игру под названием Угадай, что у начальства на уме. А если начальство еще не пришло к определенному мнению, то офис оказывался в тупике и зависал.



Я не буду обсуждать правильность или неправильность данной стратегии. Каждый собственник и руководитель сам вправе выбирать стиль руководства. Но и соискатель вправе решать, подходит ли ему такой стиль или нет. А для этого об этом нужно, как минимум, знать.

Есть один нюанс. Это касается только тех областей, в которых руководитель фирмы или подразделения разбираться сам. Или думает, что разбирается. Если это не так, он не будет вмешиваться, как бы ему этого ни хотелось.

На интервью довольно сложно определить, будут ли ценить ваше мнение. Можно воспользоваться советами из предыдущих пунктов и поговорить с бывшими актуальными или сотрудниками. Возможно, вы сможете узнать о стиле руководства в компании и принять взвешенное решение.

Тем не менее, некоторые моменты можно прояснить.

Обратите внимание на то, как относятся к вашему мнению и вашим идеям. Вам наверняка будут задавать вопросы и слушать ваши ответы.

Просто наблюдайте: допускается ли в компании существование разных мнений или правильное мнение может быть только одно. Это выяснится сразу, как только вам это правильное мнение, отличное от вашего, озвучат.

Если во время диалога тему о свободе инициативы прояснить не удалось, задайте вопрос сами. Вероятно, когда вы изучали компанию, у вас возникали идеи, чтобы вы могли сделать по-другому. Расскажите о них. Спросите, как они относятся к вашей идее. Большинству компаний, в которые стоит работать, будут только рады вашим мыслям и идеям, даже если они не несут никакой ценности. Они просто будут рады вашей заинтересованности.

Если же вы встретите волну холодного непонимания и негатива, у вас есть повод задуматься и прояснить ситуацию. Возможно, компании нужны просто руки. А возможно, ваше мнение вообще никого не интересует в принципе.

Резюме

Если Вы не хотите попасть к начальнику самодуру, потратить нервы и здоровье на работу, а затем и на увольнение, то вот 3 триггера, на которые стоит обратить внимание.

1. Вам навязываю ценности и требуют их соблюдать
2. Все молчат. О начальнике, о компании. Уклоняются от разговоров и испытывают страх.
3. Вам озвучивают правильное мнение даже в той области, специалистом в которой вы являетесь.

Даже наличие одного из них серьезный повод насторожиться. Впрочем, решать вам.

На Ютюбе много видео на эту тему. Вот одно из них.


Гораздо более интересная ситуация складывается, когда мудак ты сам. Впрочем, есть надежда, что осознав себя мудаком, осознав всю ущербность и деструктивность своего поведения, человек. перестает им быть. Кто знает? Очень на это надеюсь.

Источник

Я инженер и дизайнер. Мне нравится представляться людям именно так, особенно в Европе. Слово инженер там носит интересный налёт загадочности, интеллектуальности и богатства. В общем, очень помогает заводить новых знакомых.

Если копнуть, то в сухом остатке уже не так таинственно. Я просто люблю программировать и рисовать интерфейсы. По-настоящему, очень люблю. На столько, что иногда увлекаюсь и забываю выставлять клиентам счета за это.

А ещё я почти 10 лет руковожу небольшой организацией. Но при этом всегда продолжал программировать и дизайнить как минимум в виде хобби.

Обнаружилась особенность: нельзя одинаково подходить к работе программиста/дизайнера и к работе руководителя, приходится как бы переключать тумблер, перенастраиваться.

В очередной раз планируя проект, поймал себя на мысли Ну, архитектуру REST API я-то и сам могу сделать. Заодно функциональные требования напишу и нарисую дизайн для MVP. Там же немного совсем. И тут в голове захохотал голос:
Сказочный ты руководитель, раз самому приходится всё делать.

В общем, ниже привожу чек-лист для себя из будущего, чтобы быстрее переключиться в режим начальника. Надеюсь, кому-то из читателей он тоже окажется полезен. Будет много ссылок на литературу.

1. Глупость

Может и нельзя назвать особенно умным человека, ставящего кликбейтные заголовки на банальные статьи. Но всё равно для руководителя полезно ещё немного поглупеть, потерять часть навыков, забыть часть проф. информации.

Это поможет избежать аналитического паралича (не путать с сонным параличом). Ведь чем более человек склонен анализировать информацию и чем больше данных у него есть, тем сложнее принять решение. У вас когда-нибудь был руководитель, который не может ничего решить? Как вам опыт работы с ним?

Вот ещё три исследования в пользу отказа от чрезмерных умствований.

1. Введение дополнительной информации может увеличить вероятность принятия неверного решения.
2. Для принятия решений люди используют гораздо меньше сведений, чем они думают.
3. Когда ты считаешь себя самым умным, сложно доверять работу другим. А работа, выполненная под твоей опекой, кажется тебе более значимой, даже если на самом деле это не так.

2. Излишняя уверенность

Уверенности должно быть через край. Уверенности в успехе, в вашей команде и, конечно, в себе. Человеческое настроение, оно как герпес, заразно. У руководителя должно быть достаточно уверенности, чтобы поперезаражать ею всех своих коллег, а заодно ещё линейных начальников, инвесторов и клиентов.

Мало того, недостаточно просто чувствовать уверенность внутри себя. Нужно её демонстрировать. А это уже отдельный навык. У кого-то есть к нему талант, а кому-то нужно специально тренироваться.

Даже такие небольшие моменты, как расправленная спина, чёткий голос, улыбка, спокойные движения и прямой взгляд, позволяют влиять на людей. Звучит как цитата из какой-то книжки по НЛП. Но иногда это работает даже лучше, чем убедительные аргументы.

В одной из статей я встречал определение de-facto leader. Это когда при наличии формального начальника, реальные решения в организации принимает один из его подчинённых, которого просто больше слушают из-за того, что тот увереннее действует.

3. Энергичность

Очень похожая история с уверенностью. Плох тот проект, посередине которого не происходит чего-то неожиданного. И плох тот руководитель, у которого недостаточно сил, чтобы взбодрить команду и вытянуть проект из ямы.

Но невозможно постоянно быть суперэнергичным. Следом за пиками всегда наступает эмоциональный упадок. Приходится как-то выкручиваться.

Есть одно простое правило: никогда, ни за что и ни при каких обстоятельствах не общайся с командой, если у тебя плохое, вялое настроение.

Проспись, выпей кофе, погуляй, пожамкай антистресс, выпей кофе, посмотри на птичек, послушай музыку, выпей кофе. Если ничего не помогает, лучше перенести встречу.

4. Честно о плохом

Люди предпочитают получать неприятные известия без предисловий. Вступительные речи не компенсируют негатива, а увеличивают напряжение.

Чтобы неприятные разговоры не стали неожиданностью, лучше заранее подготавливать для них почву. Уже на собеседованиях о приёме на работу я начинаю договариваться с человеком об условиях его увольнения, обсуждать задержки зарплаты и переработки. Вы бы видели лицо HR-ра в эти моменты.

В общем, нужно быть честным. Конечно, есть закрытые темы и вопросы, на которые нельзя отвечать. Ничего страшного, об этом тоже можно прямо сказать. Понятия коммерческой и личной тайны никто не отменяет.

Зачем это нужно? Многие люди отвечают честностью на честность. И если у ценного сотрудника будут сомнения по поводу работы в вашей компании, то перед началом поиска чего-то на стороне, он придёт к вам с разговором. И тут уже будет возможность или изменить его мнение или заранее подготовиться к замене. Никто не любит внезапно терять полезных членов команды.

5. Делегировать, а не командовать

Часто под словом делегирование имеют в виду командирование задач и контроль их выполнения. Поэтому кажется, что это слово себя дискредитировало и звучит оно лукаво.

Как вам определение полная личная ответственность? Мы не просто расплывчато и неопределённо делегируем, мы передаём задачи под полную личную ответственность. После такой передачи у менеджера появляются:

• Полная свобода действий
• Безусловный авторитет перед сотрудниками
• Единоличный контроль над своими сотрудниками

Если делегируешь не менеджеру, а напрямую исполнителю, помогает фраза Сделай так, чтобы результатом не стыдно было похвастаться перед друзьями. При этом важно, чтобы человек сам проявил инициативу и готовность единолично отвечать за результат.

Есть вещи, которые нельзя делегировать. У каждого это что-то своё. Я обычно не передаю полную ответственность за всё, что связано с деньгами, решениями о принятии кого-то на работу, контролем над важными аккаунтами (вроде домена).

6. Не работать без плана

Без плана люди склонны браться за понятные небольшие задачи и углубляться в детали, забывая об общей картине. Это создаёт иллюзию работы, хотя глобально проект стоит на месте. Сотрудники тратят силы, не видя результата, это в конечном итоге ведёт проект к провалу.

Планирование начинается с цели. Удобнее ставить её по старому доброму SMART (конкретная, измеримая, достижимая, значимая, привязанная ко времени). В продуктовых командах сложнее всего с привязкой ко времени. Формально она есть, но по факту сроки постоянно могут переноситься, и все в итоге понимают, что поставленный срок ничего не значит. Задача на будущее придумать, как можно эффективнее с этим бороться.

Планирование может занимать много времени. Чтобы ресурсы компании не простаивали, стоит заранее обговорить с людьми, что они должны делать, когда нет постановки. Это может быть:

• Закрыть 10 тикетов из бэклога внутренних проектов
• Сходить на конференцию и сделать доклад о том, что нового узнал
• Самые крутые ребята сами с удовольствием придумывают себе задачи и пилят их на благо компании
• По договорённости можно дать человеку дополнительный выходной за счёт того, что он отработает его во время активной фазы проекта

7. Не брать чужую работу

Все, кто не читал знаменитую статью Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна скорее читайте её. С 1974 г. это самая популярная публикация Harvard Business Review. Менеджеры по-прежнему наступают на старые грабли, позволяя подчинённым ставить себе задачи.

Вдумайтесь. Каждый раз, когда вы выслушиваете проблему сотрудника в коридоре (по почте, телефону и т.п.) и обещаете помочь, она становится вашей проблемой. Образно говоря, вы берёте на попечение чужую обезьяну. Подчинённый легко расстанется с ней, а потом будет спрашивать тебя, когда же ты наконец решишь его проблему. А если не решишь, то окажешься ещё и плохим руководителем.

Таких ситуаций нельзя допускать в принципе. Вы наняли профессионала не для того, чтобы работать вместо него. И поэтому критически важно приглашать в команду инициативных людей.

В отношениях с начальством можно выделить 5 уровней инициативности:

1. Сотрудник ждёт, пока поступит прямое указание
2. Сотрудник спрашивает, что нужно делать
3. Сотрудник предлагает свой план, который затем реализует
4. Сотрудник действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета
5. Сотрудник действует совершенно самостоятельно и в конце представляет отчет о проделанной работе

Признаюсь, не встречал руководителей в ИТ, которые хотели бы видеть в команде хотя бы одного человека, действующего по принципу 1. Я бы сказал, что нужен как минимум 3-й уровень инициативности.

8. Не критиковать за инициативу

Это табу. Даже если человек накосячил. Можно обсуждать, как он собирается исправлять ситуацию, как избежать в будущем таких сложностей, но никогда не наказывать за инициативу и не пресекать её.

Да и вообще всяческие наказания стоит убрать из своего арсенала. Я ради интереса пробовал подход Я начальник, ты дурак, это давало очень кратковременные результаты и всегда заканчивалось уходом человека из команды.

9. Давать и выполнять обещания

Люди перестают доверять тем, кто забывает свои обещания. Но это работает и в обратную сторону. Если планомерно следовать за своим словом, тебе начинают больше доверять.

И то и другое применимо даже к микрообещаниям по самым пустяковым поводам. Вечером пришлю тебе ссылку на ту книжку, о которой говорил, Да, давай сходим в столовку, освобожусь через 15 минут. А минус в карму тебе принесёт даже передвинутая встреча. Нужно следить, чтобы выполненных обещаний всегда было больше, чем невыполненных.

Кстати, превосходить ожидания в надежде завоевать уважение тоже не стоит. Есть подозрение, что это не только не несёт позитивных последствий, но и может привести к обратному эффекту.

10. Единоначалие

О принципе единоначалия в менеджменте писал ещё Анри Файоль (батя современного менеджмента). Это правило актуально до сих пор. Если сотрудник получает задания и отчитывается о результатах перед несколькими менеджерами, ни к чему хорошему это не приводит.

Стресс, демотивация, потеря лояльности, срыв дедлайнов, подрыв авторитетов только самые очевидные последствия. И тут становится понятно, почему так сложно делегировать. Когда у твоего подчинённого появляется своя команда, ты должен отказаться от личного контроля над этой командой. В конечном итоге, что тебе важнее, эффективность работы или желание кем-то поруководить?

11. Оценивать по результатам

Гало-эффект заставляет нас выше оценивать тех, кто нам нравится, и ниже тех, кто не нравится. Но нельзя судить сотрудников по таким параметрам, как он человек хороший, я знаю его маму, у нас общие интересы, она же старалась. Вы не супруга себе выбираете.

Если человек раз за разом не справляется со своей работой, то нужно расставаться.

12. Не тянуть с расставанием

Никто не любит увольнять, но это не повод затягивать с расставанием. Компания теряет деньги, проект не развивается, команда видит свою неэффективность. Иногда приходится расстроить хорошего человека, чтобы это остановить.

Бывает, что даже мудака увольнять не хочется. Он подучится, перевоспитается эти сказки мы рассказываем себе, лишь бы нас самих не посчитали плохими. Если оказалось, что человек токсичный, некомпетентный, ленивый, не нужно тянуть.

А ещё кто-то может просто оказаться не на своём месте и сам быть недоволен ситуацией и своим в ней положением. Держась за такого человека, оказываешь медвежью услугу и ему и себе.

В конце концов, с адекватными людьми всегда можно сойтись снова. И я так не раз делал.

13. Благодарить вслух

Все любят, когда их хвалят. Но хвалить нужно за дело. Пустые похвалы со временем просто никто не будет воспринимать всерьёз.

Мне очень сложно с этим. Думаю восхитительно, а говорю норм. Для людей с такими же проблемами есть несколько советов:

• Показать результаты работы в действии это тоже похвала. Людям нравится понимать, что их работа востребована
  
• Если решаешь выдать премию, то нужно лично сказать человеку об этом решении, а не просто попросить бухгалтера перевести её молча на карту
• Нужно как можно чаще публично указывать, кто принимал участие в работах
• Ну и просто благодари вслух и при свидетелях

Статью написал Денис Элиановский.
Спасибо Станиславу Лушину и Татьяне Китаевой за помощь и редактуру, Елене Ефимовой за картинку в хедере.