Менеджемент

Знаем, как сложно родителям выбрать профессию для своего ребенка. Этот выбор определит, будет ли он доволен своей жизнью и будет ли он с удовольствием просыпаться по утрам, чтобы пойти на работу. Для того, чтобы немного облегчить выбор родителей, команда школы программирования для детей Пиксель провела серию интервью с состоявшимися специалистами в мире IT. В предыдущем интервью мы рассказали о менеджере проектов АСУ.

Как сделать классный продукт по автоматизации бизнес-процессов в сфере фитнеса, как набрать крутую команду программистов и где брать вдохновение на новые решения, расскажет CEO FitBase Василий Суворов.

Сколько тебе лет? Какой ВУЗ окончил?

Мне 33 года, окончил МГУС, факультет Информационные технологии.

Расскажи, почему ты решил заняться программированием.

Я плохой разработчик, я могу написать какие-то простые вещи на PHP или SQL-запрос. У меня лучше получается делать прототипы, писать технические задания и выяснять потребности наших клиентов. Вообще разработка тесно связана с автоматизацией любых задач. На мой взгляд, это основная задача инженера придумать как сделать процесс максимально автоматизированным. Это очень крутое чувство, когда что-то создаешь придумал, запрогал и видишь, как работает твое детище. И неважно, что это простой скрипт по парсингу данных или сложный продукт, который позволяет автоматизировать фитнес-клуб или большой завод.

Ты учился программированию самостоятельно или ходил на дополнительные курсы, кружки?

Я уже в школе начал самостоятельно увлекаться веб-дизайном и разработкой, в основном веба. В универе преподавали, на практике в основном по мануалам и на конкретных задачах.

Тогда не были распространены кружки, курсы по программированию. В веб-дизайне все просто открываешь сайт, который нравится и смотришь, как он написан (это то, что касается верстки). В помощь форумы, статьи и все, что возможно нагуглить. Еще у меня была книга PHP и MySQL. Разработка веб-приложений, автор Томсан Лора.

Расскажи о своей работе, какие у тебя обязанности, сколько зарабатываешь?

Я CEO компании, и мои главные задачи связаны с моей командой чтобы моя команда была сытая, была вдохновлена проектом, и чтобы у них не было препятствий для выполнения задач. Все это тесно связано с продуктом и лояльностью наших клиентов. Мне кажется, что моя основная работа связана с коммуникациями: с командой, клиентами, стартап- и фитнес-сообществами. Еще я пишу технические задания, рисую прототипы, считаю различные метрики, провожу интервью клиентов, занимаюсь позиционированием продукта и ищу слабые стороны в наших процессах. В общем, сейчас я не программирую совсем. Про зарплату не скажу, не имею права разглашать эту информацию. Получаю среднюю по рынку.

Как ты подбираешь программистов в свою команду? Какими качествами должен обладать крутой специалист по твоему мнению? У меня плохой опыт поиска разработчиков через привычные для этого площадки вроде HeadHunter или Мой круг. Если нам требуются люди, я в первую очередь спрашиваю команду, есть ли кого посоветовать. И таких сотрудников у нас большинство. Из последних кейсов поиска сотрудников могу поделиться одним лайфхаком. Для поиска мобильного разработчика мы проанализировали сообщество фреймворка React Native, выявили там самых активных ребят, рассказали про продукт и предложили присоединиться к нему. В итоге мы нашли крутых мобильных разработчиков.

Рынок разработки перенасыщен предложениями, поэтому приходится не только мотивировать финансовой стороной, но и самим продуктом интересность, его социальные функции, имеет ли он глобальную цель. Мне кажется, что это важно.

Разработчик должен иметь хорошую фантазию он должен представлять, как будет работать его код еще до того, как он написан.

Знаю, у тебя есть сын. Ты бы отдал его в программирование? Знаешь какие-нибудь школы по программированию?

Да, мы пробовали отдавать его в робототехнику, но до нее долго добираться. Сейчас у нас открылась одна школа программирования рядом, летом начнет туда ходить. Ему это интересно. Еще он фанат Майнкрафта. Мне нравится, что есть игры, которые позволяют создавать свою собственную реальность.

Какие профессии в области IT наиболее перспективные по твоему мнению?

Я думаю, будущее за нейроинтерфейсами, робототехникой и автоматизацией.

Нейроинтерфейс это такая штука, которая позволяет связать мозг и компьютер напрямую. Мы не будем печатать или отдавать команды голосом, подумал и действие совершилось. Как рукой двигаем, так и компьютером, телефоном или роботом можно будет управлять. Это суперкрутой рынок. Илон Маск уже выпускает первые прототипы.

Расскажи, чем занимаешься в свободное от работы время? Ты проводишь много времени в кругу программистов. Развей миф о том, что программисты это сутулые бледные парни в огромных вязаных свитерах.

Я люблю активных отдых: бегаю, гоняю на велике, хожу в горы и походы. Этот миф идет с тех времен, когда программированием в основном занимались люди из научной сферы, которые решали стратегические и фундаментальные задачи по запуску ракет, освоению космоса и военные задачи. Сейчас разработчики это очень разные люди с разными интересами. Например, наш тимлид играет на барабанах.

Под последними днями я, конечно же, имею в виду последние этапы сотрудничества демотивированного сотрудника с компанией.

В эти дни все мысли сотрудника направлены не на решение бизнес задач и не на качественное выполнение своих функций. Он обижен, он задумывается об уходе, он занят поиском работы . Вы и ваша компания его не интересует. Вы для него становитесь временным источником доходов.

Глобально, я выделяю 3 этапа, через которые проходит каждый такой сотрудник. Во всех примерах я описываю усредненный вариант сотрудника: не сильно деструктивный и не сильно лояльный. Я, конечно же, понимаю, что каждый отдельный сотрудник может по разному проживать эти этапы, но, глобально, это выглядит именно так.

Первый этап: Обида

Когда сотрудника сильно обидели, он как минимум ближайшие дни будет работать плохо. Фактор демотивации оказал на него настолько сильное воздействие, что это выбило его из колеи. Это состояние сопровождается серьезным спадом продуктивности и эффективности сотрудника. Он становится небрежен, он может случайно или специально допускать ошибки, которые раньше не допускал. Он старается дистанцироваться от фактора демотивации. Если таким фактором выступает руководитель - он старается его избегать, не смотрит в глаза, старается лишний раз избежать разговора, всем видом показывает, что он обижен. он не хочет повторения. При сильной обиде, сотрудник будет стараться саботировать работы, вставлять палки в колеса или просто ничего не делать.

Сотрудник пока не задумывается об увольнении. Хоть он и не хочет повторения демотивирующей ситуации, но он пока не уверен, что она будет повторяться в будущем. Надежда на то, что это была случайность, остаётся.

Этап может продолжаться от нескольких дней до месяца (конечно, это условный период). В течении этого периода сотрудник делает вывод, насколько возникшая ситуация является случайностью. Если в течении этого периода фактор оказывает повторное воздействие, либо появляются другие факторы демотивации, сотрудник переходит на следующий этап.

Второй этап: Отсрочка

Проходит неделя-месяц, и ничего не меняется. Фактор демотивации, который так сильно ранил сотрудника, продолжает оказывать воздействие, и с каждым разом оно становится все неприятнее.

У сотрудника обостряется чувствительность. С одной стороны, он начинает обращать внимание на те факторы, которые существовали и раньше, но были незаметными. Они мелкие и малозначащие, но сейчас, в комплексе с основным фактором, они приобрели новый вид - более неприятный. С другой стороны, сотрудник теперь сразу замечает новые факторы, как только они появляются.

Весь этот поток холодной воды (воздействие разных факторов демотивации) делает работу невыносимой. Ему неприятно здесь находится. И даже, когда он здесь не находится (например, в выходной), факт того, что нужно завтра возвращаться, угнетает его.

Сотрудник понимает, что дальше так продолжаться не может. Пора с этим кончать. И вот тут наступает та черта, перейдя которую его вернуть уже будет практически невозможно. Сотрудник принимает решение, что в долгосрочной перспективе он себя не видит в этой компании. Эта работа для него временная, он долго здесь работать не будет. От этого решения ему сразу становится легче. Он как-бы освобождается от бремени. Хоть он и чувствует отвращение к компании и источнику демотивации, но по крайней мере, он чувствует, что этим решением он освободился. Остаётся только определиться с датой увольнения.

И большинство сотрудников берут отсрочку. Мало кто готов взять и сразу уволиться. Кто-то ждет понедельника, кто-то решает уйти после отпуска, а кто-то планирует пересидеть более длительный срок. Зачем? Несмотря на то, как сильно обидели сотрудника, у него могут быть обязательства, которые не позволяют ему принимать горячие и необдуманные решения (ипотека, семья, обучение, ...).

Сотрудник выбирает период, который ему будет оптимален (например, 3 месяца). В течении этого периода он получает деньги и готовится к смене места работы (накапливает деньги, которые помогут жить в период простоя; получает дополнительное образование; заканчивает другие проекты; готовится к продаже себя на рынке труда). Он использует компанию просто, как источник доходов. При этом стараясь минимально вкладываться, чтобы ему просто платили за времяпровождение на рабочем месте. Он максимально увиливает от задач, максимально экономит жизненные ресурсы.

Его целью становится - меня не должны уволить раньше срока. И он будет делать только то, что позволит ему достигнуть этой цели, не больше.

Почему? Ответ простой. Какой смысл вкладываться в компанию, в которой ты работаешь временно?

Если в компании сильная система управления и сотрудник занимает штатную позиции - это терпимая ситуация, так как при сильном управлении в компании нет сотрудников, которые работают плохо. Вы четко сможете его контролировать и он будет работать так, как вы хотите. Но, если же мы говорим про слабое управление, либо про нерегламентированный участок, либо этим демотивированным сотрудником является руководитель, тогда сотрудник здесь максимально выиграет, он будет практически свободен. Его план удастся и никто этого не заметит (до определенного времени). Сотрудник будет работать так как захочет, и сможет спокойно решать свои вопросы.

Несмотря на серьезность принятого решения, мы не исключаем вариант, что за период отсрочки, в компании могли произойти существенные изменения, которые, либо нейтрализовали факторы демотивации, либо увеличили факторы мотивации. Тогда, сотрудник может и передумать покидать компанию. При этом, как показывает практика, если человек уже принял решение об увольнении (даже отсроченном) - как его не останавливай, это все равно вопрос времени. Очень сложно остановить те внутренние процессы, которые уже запустились в голове у сотрудника. Скажу больше, попытки удержать такого сотрудника будут вредны, и для компании, и для него. Но, бывают исключения.

P.S. Мой пример - не догма. Есть разные сотрудники и разные ситуации.

Так, сотрудник с высокой внутренней ответственностью и моралью - всегда будет работать хорошо. Его внутренние стандарты и ценности намного выше внешних, что не позволяет ему работать плохо. Поэтому, даже если его сильно обидеть, он продолжит качественно выполнять свои функции. Вплоть до даты увольнения. Таких сотрудников я называю звездами.

Второй пример, если сотрудник в хороших отношениях с руководителем и не хочет его подвести. Тогда он будет работать ради него на 100%.

Третий пример, если сотрудник должен качественно завершить начатый проект. Из-за обещанной премии, либо, чтобы не подвести коллег, либо ради строки в резюме... . Тогда он будет вкладываться в него по полной. Но только в него.

И прочее...

Третий этап: Увольнение

Период отсрочки закончился . Если за это время не появилось новых вводных (полная нейтрализация фактора демотивации + появление новых факторов мотивации), сотрудник начинает поиск нового места работы.

В этот период ему уже крайне все равно. Он не боится прогулять, он не боится что-то не сделать, он не боится в рабочее время проводить собеседования (тем более сейчас этому способствует удаленная работа). Он может спокойно, даже не скрывая, посвятить свое время поиску. Он не боится последствий. Ведь, что может сделать с ним его босс? Уволить? Так он и так увольняется :)

Этот период для компании самый жесткий (в разрезе конкретного сотрудника). Отношения с ним не клеятся, работу делает спустя рукава, прогуливает,... . Компания, на его участке, несет большие потери: результатов нет, а зарплату платить приходится.

На этом наш кейс не заканчивается . Чтобы полностью рассмотреть ситуацию, давайте попробуем стать на место руководителя такого сотрудника.

Что видит руководитель?

Когда сотрудник принял решение об увольнении и начал работать не так, как нужно - его результаты стали хуже. Он стал менее лояльно коммуницировать, у него изменился внешний вид, он стал более серьезным. Так продолжается день, неделю, месяц. Руководитель, наблюдая за таким изменением, и не понимая истинной его причины, начинает отзеркаливать такое отношение (не специально, это происходит на автомате). Он удлиняет дистанцию, начинает более жестко коммуницировать, усиливает контроль, меньше вовлекает. Ведь как по другому, когда сотрудник себя так ведет? Почему я должен с ним сюсюкаться? - думает он. И, такая реакция вполне естественна. Согласитесь, очень сложно быть добрым и мягким с тем, кто не отвечает взаимностью.

Все эти действия руководителя усиливают демотивационное состояние сотрудника. Сотрудник и так обижен каким-то фактором, а теперь еще и руководитель начинает его щемить. Как следствие, сотрудник убеждается в правильности своего решения, и еще больше погружается в демотивационное состояние, и еще быстрее проходит свои последние этапы жизни в компании...

Весь этот период (последние дни жизни) руководитель видит только то, что работа и отношение сотрудника ухудшились, и продолжают ухудшаться. И, когда сотрудник наконец-то увольняется, руководитель с облегчением выдыхает: "Ох и отлично. Испортился и стал плохо работать. Начал дерзить. А ведь мы же ничего плохого ему не сделали".

Как правильно: испортилСЯ или испортиЛИ?

Мы закончили кейс словами руководителя: испортился и стал плохо работать. Насколько это оправданное заявление? Мне кажется не очень

Люди просто так не меняются. Если к вам пришел нормальный человек, который успешно прошел испытательный срок, который качественно отработал 6+ месяцев, который подтвердил свою экспертизу и профессионализм,... , и через какое-то время он пошел по наклонной - проблема не в нем, а в вас. Значит появился какой-то демотиватор, который стал раздражать сотрудника настолько, что это стало невыносимой преградой для его дальнейшей эффективной работы.

Почему руководитель предпочитает использовать именно слово испортился?

А кому приятно узнавать, что проблема в нем любимом? Такой позицией руководитель оправдывает себя. Сотрудник испортился сам, без помощи компании. Как кефир, у которого истек срок годности. Был нормальный, а стал плохой. Сам! .

Кроме этого, такая позиция позволяет руководителю ничего не предпринимать. Ему не нужно: искать причины демотивации, разрабатывать решения по их нейтрализации, реализовывать этот проект, менять свои подходы . И самое страшное в этом последнее - менять свои подходы. Проще все свалить на испорченного сотрудника, чем менять себя.

Но, все же, как мы узнали с кейса, изначально проблема была в том, что сотрудник был демотивирован каким-то фактором, и это, как следствие, привело к такому состоянию и такому результату. Не он испортился, а его испортили! Сразу на ум приходят слова русского классика М. Ю. Лермонтова: Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть.

Потери

Мы рассмотрели 3 этапа, и важно понимать, что каждый этап несет убытки для компании. На первом этапе сотрудник - не выполняет даже базу. На втором, он выборочно подходит к исполнению - делает то, что ему выгодно и позволяет сохранить работу. На третьем, он становится деструктивным и может полностью игнорировать все свои обязанности.

Как я писал в самом начале, все зависит от морали сотрудника, насколько он дорожит своим имиджем и репутацией, насколько не хочет подвести коллег. Но, все равно, каким-бы не был ответственным и моральным этот сотрудник, он не будет выкладываться там, где не видит себя в будущем. Соответственно, на каждом этапе компания понесет убытки, и я призываю, не просто обратить на это внимание, но и своевременно замечать демотивированных сотрудников. А в идеале, нужно стремится к искоренению всех факторов демотивации (я насчитал таких - 48).

Отсрочка, инициируемая руководителем

Когда из компании уходит ценный сотрудник, достаточно популярным решением становится попытка растянуть его уход. То есть, вместо положенных 14-ти дней отработки, руководитель пытается уговорить сотрудника остаться на больше. Теперь он выступает в роли инициатора отсрочки (второго этапа).

Насколько это правильно? Опять-таки, у меня по этому поводу есть сомнения...

Давайте вспомним характеристики сотрудника, в течении его второго этапа - отсрочка (если забыли - посмотрите предыдущие посты). Глобально, работу сотрудника на этом этапе можно описать фразой делаю ровно столько, чтобы , и вместо троеточия, зачастую, стоит выгода сотрудника. К примеру, делаю ровно столько, чтобы не уволили, или делаю ровно столько, чтобы никто не придрался, или делаю ровно столько, чтобы меня не трогали... . А, чтобы заставить сотрудника делать больше этого, вам придется существенно вложится, что, скорее всего, будет не рентабельно (эффект будет стоить слишком дорого и не окупит ваши старания).

Успех практики отсрочки возможен, но будет зависеть от множества разных факторов. Так, если у вас: сильная система управления, сотрудник занимает штатную позицию (не руководящую) и ему не нужно инициативничать, креативить, творить, нестандартно мыслить (попросту говоря - его работа на 100% регламентирована) - это вполне может сработать. Если же нет - от этого будет мало пользы.

Другие кейсы находите в telegram-канале:https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...