Job

Мы продолжаем рассказывать вам о жизни и ключевых проектах ребят из нашей внутренней команды разработки. Напомним, что в ближайшее время нам предстоит отыскать еще 600 талантливых и амбициозных программистов.

Если вдруг вы пропустили начало сериала Из жизни программиста Группы М.Видео-Эльдорадо: взгляд изнутри, то по ссылке, можно прикоснуться к истокам. А пока под катом с рассказом от первого лица вас уже заждался Евгений Воробей, руководитель направления разработки, Офиса Данных Группы М.Видео-Эльдорадо.

My way

Я пришел в компанию в команду разработки около двух лет назад на тот момент Офис Данных состоял из трех человек и существовал в виде сформированного несколькими месяцами ранее отдела.

На самом деле, отправлялся на собеседование в М.Видео-Эльдорадо, уже имея на руках предложение от компании на букву Я. Шел на интервью с целью, скорее, потроллить ритейлеров, возомнивших себя ИТ-компанией, нежели реально устраиваться на работу. Помню, как удивился после первого же общения с людьми меня собеседовавшими. Приятно впечатлил их уровень знаний, амбиции и кругозор. Оказалось, что эти люди точно знают, чего хотят и, главное, понимают, как этого добиться.

Сегодня я отвечаю за стабильность наших продакшн-систем и руковожу центром компетенций по техническим решениям для машинного обучения. В моем ведении проекты из различных направлений, включая АПП (системы управления ассортиментом, ценами и промо, т.е. внутренние инструменты управления ценообразованием), рекомендательные сервисы, видеоаналитика, чат-боты и другие автоматизированные платформы в колл-центре. Веб-сайтом и мобильными приложениями у нас занимается другой департамент.

Сейчас в моей команде уже 70 человек, и я по настоящему горжусь созданным нами департаментом, нашими проектами и особенно нашей командой.

Как все устроено

Начало 2021 года выдалось несколько турбулентным в связи с активными изменениями в структуре, и мы пришли к такому подходу. Есть М.Видео и Эльдорадо и еще несколько бизнес-функций, например, логистика и финансы, все они имеют продуктовые проектные команды. Например, в М.Видео и Эльдорадо продуктовые команды занимаются сайтом и приложением, в финансах ЭДО, формированием и развитием data lake и прочим.

На ИТ как на функции лежит реализация и технологическое обеспечение этой работы, и конечно же, поддержание и развитие всех систем. Центр компетенций в рамках ИТ источники технологических специалистов продуктовых и проектных команд.

Офис цифровой трансформации отвечает за фокус на цифровизации, продуктовую методологию и прозрачность по реализации стратегических задач.

Офис данных отдельное направление, которое входит в ИТ-департамент. Мы выстроили рабочие процессы таким образом, что есть R&D, тестирующий гипотезы (и делающий это быстро) и есть офис разработки, реализующий проверенные и подтвержденные бизнесом решения, стабильно работающие в продакшене.

Топовые технологии

Говоря о том, зачем молодому, амбициозному и талантливому специалисту приходить в нашу компанию, отмечу, что у нас отличные возможности для профессионального роста, а еще мы идем в ногу со временем. Офису данных меньше двух лет, в силу этого у нас нет тонн накопленного legacy, нет старых, устоявшихся практик.

Мы стремимся использовать исключительно современные решения, (предпочитаем open-source) и самые распространенные инструменты. Хотите прокачаться в новых актуальных технологиях? Приходите к нам, они у нас точно есть.

Виртуализация у нас только Kubernetes, контейнеризация только docker, операционная система только Linux и дистрибутивы (на самом деле на рабочем ноутбуке ты можешь поставить что хочешь, главное не пиратить мы сами закупаем нужный софт), базы PostgreSQL+redis+s3 и так далее. Мы берем топовые технологии, которые только доступны, в плане распространенности, избегая маргинальных вариантов за исключением каких-то внутренних решений, которые оправданы в конкретных ситуациях.

Творчество и гибкость

Например, для управления пайплайнами обработки данных, мы не используем популярные фреймворки типа MLFlow, Airflow и другие. У нас для этого написана собственная система. Да, это велосипед, но он вполне оправдан. Мы прекрасно знали, зачем он был нам нужен и почему мы до сих пор не перешли ни на что другое.

Есть у нас и другие внутренние проекты, обычно небольшие. Например расширение для pandas (позволяющее здорово оптимизировать загрузку огромных таблиц из базы в память), видео-конвертер для проприетарного китайского видео-формата (да, через реверс-инженеринг) или расширение для pdb, позволяющее отлаживать процесс по p2p (например внутри кластера без необходимости открывать порт для инстанса).
Мы не стремимся изобретать велосипеды, но не боимся делать что-то сами если это оправдано.

Все ты можешь

Процессы сложно пока назвать идеальными. Все таки компании 30 лет, и это действующий бизнес. 1,2 триллиона клиентских визитов в год означают, что пока ты читал этот материал, тысячи человек зашли на сайт, в магазин, в апп, что-то посмотрели и заказали. Каждый день, 24 на 7.

Есть видимый прогресс в бюрократии, Например, на согласование ресурсов на разработку и бюджетов у нас внутри офиса данных уходит около получаса, максимум до суток. Мы ударно перешли на систему ЭДО.

Конечно, на уровне Группы все это может происходить значительно дольше и сложнее, но для этого и были созданы продуктовые команды внутри бизнес-подразделений. Теперь у всех единые задачи и понимание, как распределять ресурсы.

Не должно быть иллюзий, относительно того, что все в этом мире идеально. Увы, нет. Нужно быть готовым решать проблемы по мере их возникновения. Просто не будет. Но внутри у нас реально интересно, и тем круче прийти и сделать по-новому и увидеть, что благодаря тебе это работает.

Кому рады

Если говорить о разработчиках, то честно говоря нам нужны все. В планах офиса данных вырасти еще в два раза.

Основной язык у нас python (удобно писать с data-science специалистами на одном языке), но мы разделяем специалистов на отдельные направления:

• Классических backend-разработчиков (которые занимаются задачами реализации нагруженных и не очень api, и не обязательно http и тем более не обязательно rest)
• Прикладных или разработчиков общего профиля. Они занимаются остальными задачами превращением прототипов от data-science специалистов в продакшен проекты, разработкой внутренних программных решений, оптимизацией алгоритмов.
• Инженеров данных тут все как у всех, сильное знание sql, аналитических инструментов и подходов.

Помимо этого нам нужны:

• Фронтенд-разработчики. Не для сайта компании, а для разработки интерфейсов к нашим аналитическим инструментам (typescript, sccs, react)
• Devops-инженеры. Мы не привыкли совмещать разработчиков и девопсов, каждый должен заниматься тем, что ему интересно
• Тестировщики и автоматизаторы. Задачи тестирования у нас осложнены нашей спецификой большими данными и машинным обучением, а также огромной сложностью бизнес процессов. Вызов для настоящего спеца!
• Аналитики качества данных у нас их много и мы хотим, чтоб в них был порядок и не готовы этим жертвовать
• Бизнес\системные аналитики\ПМ на наш взгляд важно, чтобы в рамках одной компетенции аналитик мог пообщаться на одном языке и с бизнесом и с разработчикам, а кроме того помог бы команде приоритизировать задачи и управлять релизным циклом. Микроменеджмент от аналитика не требуется наши разработчики достаточно сознательны и самостоятельны, именно таких ты всегда и искал (тут без сарказма)
• Delivery Manager куда же без них. У нас много продуктов и проектов, мы активно развиваемся и технически можем делать еще больше но нам нужны люди, которые возьмут на себя развитие конкретных проектов и направлений.

Самое интересное впереди. Приходи, будет интересно.

Как в Группе МВидео-Эльдорадо был внедрен электронный документооборот? Сколько человеко-часов было затрачено и какое количество седых волос потеряла внутренняя команда программистов, все эти ужасающие подробности под катом.

Когда мы хотим показать размеры бизнеса Группы М.Видео-Эльдорадо, то часто называем число магазинов, городов присутствия или товарных позиций в магазине. Но мало кто обращает внимание, что помимо этих красивых цифр есть еще и другая. У нас более двух сотен поставщиков. С каждым из них нам приходится вести непрерывный обмен документами. Они сопровождают каждую поставку в адрес каждого склада на всей территории России. Поток этих документов огромен. В нем способна захлебнуться любая компания, и нам тоже приходится непросто.

Как М.Видео и Эльдорадо чуть не утонули в бумажном океане

Сначала вместе с товарами в нашей экосистеме передвигались и бумажные документы. С ними работала центральная бухгалтерия, обработкой бумаг занимались и бухгалтеры, которые работают в каждом региональном распределительном центре.

Со временем налоговые органы стали доверять скан-копиям. Это заметно облегчило нашу работу: теперь документами можно было обмениваться в электронном виде выросла скорость документооборота. Но проблема осталась нерешенной. Вал товарных накладных, спецификаций, счетов-фактур и договоров оставался по-прежнему огромным, и одно только занесение данных в учетную систему занимало уйму времени. О том, как рутинная нагрузка отражается на состоянии персонала, можно и не говорить.

Нельзя сказать, что в тогда еще самостоятельных компаниях не думали о том, чтобы перейти на электронный документооборот. В Эльдорадо его начинали осваивать, в М.Видео ЭДО была охвачена только служба логистики. Ситуация была явно не из лучших.

На каждом из складов постоянно присутствовали сотрудники бухгалтерии, чтобы на месте проводить фактурирование, даже обмен скан-копиями напоминал броуновское движение. А в учетной системе периодически появлялись ошибки, человеческий фактор, ничего не поделаешь А объем документов при этом еще и постоянно увеличивался на 10 % в год.

Совсем непросто обстояли дела и с архивом. Хранение документов мы доверяли аутсорсинговым компаниям, которые работают далеко не во всех регионах присутствия М.Видео-Эльдорадо. Поэтому документы часто приходилось перевозить в составе грузов или отправлять по почте из региона в регион. Мало того, что этот процесс недешев, так еще и документы периодически терялись, и сотрудникам приходилось заниматься их восстановлением.

А когда произошло объединение МВидео и Эльдорадо в единую Группу компаний, стало окончательно понятно: без электронного документооборота обходиться невозможно.

Какие задачи предстояло решить

Первая задача, решение проблемы с архивом бумажных документов, оказалась самой простой. Мы просчитали, что, если полностью откажемся от них, то срок хранения самого последнего документа истечёт через пять лет. Таким образом, необходимость в организации такого архива отомрет сама собой. А для вновь созданных цифровых документов обширного физического хранилища и не требуется будет достаточно простой централизованной СХД. А вот две другие задачи были гораздо сложнее.

Первая из двух главных задач минимизация бумажного документооборота. Этого необходимо было добиться для того, чтобы и сэкономить средства на их создание, и чтобы перераспределить нагрузку на сотрудников.

Одновременно предстояло решить еще одну задачу интеграцию системы ЭДО с учетной системой Группы компаний. При получении электронного документа ERP должна была в автоматическом режиме проводить необходимые проверки и отражать его в учёте. Оставалось найти поставщика и выбрать решение.

Почему мы выбрали TerraLink xDE

Для выбора решения был объявлен тендер. Он получился весьма представителен, заявки подали все основные игроки рынка услуг в сфере ЭДО. Техническое задание составляла рабочая группа из полутора десятков специалистов. В нее вошли бизнес-заказчики, специалисты в области инфраструктуры, информационной безопасности.

Ключевыми требованиями к системе были успешных опыт в крупном ритейле, открытый API, простота интеграции с учетными системами и мультиоператорность.

По сумме качеств была выбрана TerraLink xDE, единая корпоративная платформа для организации внешнего и внутреннего электронного документооборота.

Она из коробки интегрируется с SAP ERP, используемой в Группе МВидео-Эльдорадо, и позволяет без организации роуминга вести обмен документами с контрагентами, подключенными к разным операторам ЭДО.

Мы настроили коннекторы к операторам большой четверки (Такском, Диадок, Тензор и СФЕРА Курьер), чтобы обеспечить обработку практически 90% документов посредством ЭДО. Подрядчики из TerraLink даже взяли на себя заботу об обеспечении всех сотрудников группы компаний, работающих с системой, ключами электронной цифровой подписи.

Человеческий фактор

Хорошо известно, что любое внедрение информационной системы принимается персоналом неоднозначно. В штыки поначалу был принят переход на ЭДО и у нас в холдинге. Многие работники бухгалтерии посчитали, что автоматизация рутинных операций, которые они выполняли раньше, лишит их работы.

Мы не случайно стремились интегрировать систему ЭДО с SAP ERP. Помимо автоматизации проверки данных и проводки документов нам было важно сделать возможной работу с электронными документами и бухгалтерскими операциями в едином интерфейсе. И эта функциональность стала одним из самых главных аргументов в пользу TerraLink xDE.

Пришлось постараться, поговорить с каждым сотрудником: рассказать о том, зачем и почему внедряется ЭДО, какие действительные цели стоят перед проектом, как именно мы будем перераспределять рабочую нагрузку на персонал, каков будет новый круг обязанностей. Мы даже подготовили специальный видеокурс, который объяснял роль ЭДО и обучал работе в системе.

На этом этапе всем сотрудникам было важно пояснить, что автоматизация процессов не заменит их, а упростит им привычные и зачастую рутинные обязанности. Например, проведение целого ряда автоматических операций в части коммерческих закупок позволит сократить время работы с документом с нескольких минут (а иногда и десятков) до 5-7 секунд:

• Проверки корректности данных в электронных документах позволят выявить арифметические ошибки и неверные форматы номеров таможенных деклараций.
• Связка электронных документов с заказом на поставку и проверка соответствия документа заказу по номенклатуре, количествам, единицам измерения позволит направлять в работу ответственным сотрудникам только документы, полностью соответствующие ожидаемым поставкам. Все документы, не прошедшие проверки, автоматически отклоняются Поставщиком с перечнем ошибок.
• Сверки цен и сумм в заказе на поставку и электронном документе и автоматическое отражение в бухгалтерском учете электронных документов, удовлетворяющих условиям сверок. Для документов, не прошедших финансовые проверки, будет предусмотрено предварительное заполнение бухгалтерских транзакций по отражению в учете данными электронных документов, что существенно снизит объем ручных операций.

Потом весной 2020 года случился локдаун. Он нам оказал неожиданную помощь. Мы, как и все компании в России, перешли на удаленку. Наша бухгалтерия до этого работала в таком режиме только частично, а тут вдруг весь персонал обнаружил, что полноценно работать с документами можно и из дома, продолжая получать полноценную зарплату и чувствуя уверенность в завтрашнем дне.

Почти год, как бухгалтерия работает удаленно. Ни один человек за это время не был уволен в связи с внедрением ЭДО, и ни у одного из бухгалтеров не сократились ни зарплата, ни круг обязанностей. Зато вместо рутинных операций они сегодня решают более высокоуровневые задачи.

Гораздо легче обстояли дела с контрагентами. За 2019-20 годы три четверти наших поставщиков перешли на обмен документами с нами в ЭДО. Дело в том, что крупнейшие из них уже использовали электронный документооборот, и перейти на него в работе с нами им было даже удобнее.

Коллеги даже приглашали сотрудников нашей проектной рабочей группы к себе, чтобы поделиться собственным опытом. Другие поставщики тоже отнеслись к идее благосклонно. Многие из этих компаний уже и сами задумывались о переходе на ЭДО, и наш проект стал для них поводом для начала этого процесса.

От большого к малому

Первыми территориальными структурами, с которых мы начали внедрение ЭДО, стали центральные распределительные склады, расположенные в окрестностях Москвы.

Мы вместе с партнерами из TerraLink побывали на каждом из них, провели обучение персонала, провели тестовые сеансы использования системы. На этих объектах нам удалось определить самые сложные моменты внедрения и отработать несогласованность и нестыковки.

Когда мы перешли на региональные склады, благодаря опыту, полученному на распределительных хабах, работа над внедрением стала гораздо легче и быстрее. Если от момента выбора решения и до запуска ЭДО в центре прошло девять месяцев, то подключение к системе регионов заняло только пять. Всю эту работу мы сделали силами двух проектных команд нашей и компании TerraLink. В составе каждой из них было по 10-15 разработчиков и аналитиков.

Сейчас система обеспечивает работу как с формализованными (УПД, УКД), так и неформализованными документами (Договора, счета на оплату, акты о расхождениях ТОРГ-2, акты сверок и другие).

Как мы исправили собственную ошибку

Начиная работу над проектом и наши специалисты, и представители заказчика стремились учесть предпочтения всех заинтересованных подразделений. Поэтому общение с их руководителями мы вели параллельно. Но это стало причиной серьезной ошибки, на преодоление которой потребовались силы и время.

Дело в том, что формировать целевой бизнес-процесс мы стали отдельно для каждого подразделения. В результате мы запутали работу над проектом, а решение, которое должно было быть единым для всей Группы компаний, стало распадаться на отдельные части, каждая из которых была ориентирована на задачи только одного подразделения.

Такой парад суверенитетов нужно было прекращать. В рабочую группу пригласили бизнес-заказчиков от каждого из департаментов, и все мы совместными усилиями нашли компромиссное решение, которое устроило всех.

Как мы исправили собственную ошибку

Сегодня 80 % коммерческих закупок Группы М.Видео-Эльдорадо переведены на электронный документооборот. Каждый месяц в ЭДО заводится 40 тысяч первичных бухгалтерских документов, и эта цифра впечатляет и наших бизнес-партнеров, и работников тех подразделений, которые к системе ЭДО еще не подключены.

Они увидели преимущества перехода на ЭДО, и их уже не надо убеждать в необходимости такого шага. Наоборот, уже сейчас они предлагаю идеи, связанные с внедрением электронного делопроизводства, и целый ряд из них мы явно будем использовать, когда будем переводить в электронную форму некоммерческий документооборот.

Нам очень помогло решение провести одновременно с развертыванием ЭДО автоматизацию проведения документов в учёте. Сегодня в коммерческой части 85 % первичных документов проводится в учёте без участия человека, что экономит время, деньги, помогает избежать ошибки и повышает скорость принятия решений.

В наших ближайшее в планах обеспечить цифровизацию некоммерческих закупок. Параллельно с внедрением ЭДО у нас запланированы оптимизация базы номенклатурно-справочной информации, запуск корпоративного удостоверяющего центра, интеграция с Source to Pay.

Все больше на рынке появляется экспериментов по маркировке различных групп товаров. Мы за этим следим и планируем активно работать с прослеживаемостью.

На данном этапе нам очень нужны талантливые программисты. Если вы такой, приходите, будет интересно.

Профессию аналитика многие связывают с анализом данных ради поиска неочевидных закономерностей и тенденций. Однако это лишь одно из направлений деятельности, которое в русском языке называется обработка и анализ данных, а в английском data science, наука о данных. Другое направление деятельности в аналитике посвящено разработке новых и оптимизации существующих бизнес-процессов. И таких специалистов даже больше, чем дата-сатанистов.

Меня зовут Дмитрий Кольцов, я Delivery Manager в М.ВидеоЭльдорадо, и хочу рассказать о том, как бизнес и системные аналитики встроены в организационную структуру нашей компании и какие задачи они решают. Кстати, в конце статьи вас ждёт анонс нашего первого онлайн-конкурса для аналитиков.

В М.ВидеоЭльдорадо около 100 информационных систем. Начиная с крупных, таких как розничные системы, сайты, CRM и SAP с многочисленными модулями ERP, TM, PI, POS DM
и т.д., до относительно небольших, но не менее важных для компании, вроде системы M.Processing для обработки скидочных средств или m_queue приложения для самообслуживания в сервисной зоне.

Также к крупным системам относится наша сервисная платформа, представляющая собой ядро сервисов, которые используют другие системы компании. И практически во всех этих информационных системах есть аналитики, которые работают в командах.

Чем занимаются аналитики

У нас примерно 80 % задач для аналитиков относятся к системному анализу, а остальное бизнес-анализ. При этом многие задачи кросс-системные.

Аналитики совместно с бизнес-подразделениями моделируют бизнес-процессы, описывают сценарии использования или пользовательские истории и ищут пути улучшения имеющихся процессов. После формулирования бизнес-требований аналитики вместе с разработчиками и архитекторами участвуют в проектировании систем, формализуют функциональные и нефункциональные требования, описывают модели данных, разрабатывают документацию на микросервисы.

Также аналитики участвуют в е2е тестировании и внедрении доработок в эксплуатацию. То есть это специалисты, которые поддерживают разработку с момента появления идеи, в ходе её проработки и до выхода в эксплуатацию.



Мы придерживаемся спиральной модели развития: делаем какую-то фичу или MVP, а затем последовательно развиваем. Возьмём, к примеру, доставку купленных товаров на такси.
Сначала мы сделали оформление заказов с вызовом такси в личном кабинете поставщиков и ручным процессом оформления заказа.

Затем сделали оформление такой доставки уже в нашей системе. А потом доработали процесс, максимально автоматизировав его: система сама выбирает оптимальный магазин, откуда поедет товар, и автоматически заказывает доставку.

То есть мы идем от минимальной функциональности до практически полной автоматизации процессов. И аналитики активно участвуют во всех этапах совершенствования бизнес-процессов и проработке реализации в системах.

Категории задач

У нас аналитики решают много интересных задач, ведь процессы в компании стремительно развиваются и оцифровываются. На своём рынке мы, пожалуй, самая крупная в стране розничная компания. У нас очень много клиентов и заказов, а следовательно, и запросов к системам. Таких высоконагруженных систем, которые автоматизируют разнообразные и длинные по времени исполнения процессы в стране немного.

В компании активно развивается продуктовый подход. Аналитики работают в продуктовых командах по разработке нового сайта М.Видео, развитию мобильного приложения клиента и продавца М.Видео, разработке мобильного приложения клиента и миграции на микросервисную архитектуру сайта Эльдорадо, а также в большом количестве других продуктов.

В продуктовые команды также поступают задачи для реализации проектов. Все проекты, над которыми работают наши аналитики, можно разделить на три категории:

необходимые для выполнения требований законодательства;
стратегические проекты;
обычные проекты.

Например, к первой категории относится проект по учёту обязательной маркировки некоторых видов товара. К стратегическим относится проект по созданию единой платформы доставки. У нас много магазинов, и большинство товаров мы можем доставлять очень быстро.

Сейчас мы интегрируемся с различными агрегаторами такси и курьерскими компаниями, а также сетями пунктов выдачи заказов. И параллельно реализуем концепцию Distributed Order Management: клиент сначала оформляет заказ, а потом мы выбираем самый эффективный способ доставки алгоритмы будут выбирать, откуда и кем доставлять товар. Также в рамках этого проекта мы планируем развивать способы получения заказа клиентом.

Наверное, все мы сталкивались с ситуацией, когда товар хочется получить здесь и сейчас, а доставка либо в течение дня, либо через три дня в течение 4 часов. Поэтому мы хотим внедрить такую схему: клиент оформляет заказ, товар привозят в ближайший к нему магазин (если товара нет в необходимом магазине), и когда клиенту будет удобно его получить, например, приходит с работы, он нажимает кнопку в приложении и товар быстро доставляют. Или, например, доставку ко времени когда клиент выбирает не интервал доставки, а конкретное время, когда ему удобно получить заказ.



Важной частью нашей единой платформы доставки является LARDS мастер-система по работе с геоинформационными данными. Она позволяет определять объекты компании, которые удовлетворяют заданным геокритериям, рассчитать расстояние от клиента до объектов компании и так далее.

Например, в системе можно создавать географические зоны, которые будут использоваться в различных процессах: зоны доступности доставки, зоны обслуживания таксомоторных парков или сервисных центров.

Другой стратегический проект новое приложение для экспедиторов Last Mile. Оно будет помогать выстраивать маршруты и рассчитывать время прибытия к клиенту. То есть точность планирования доставки станет гораздо выше, чем в течение 3-4 часов, а также сократится количество устройств, необходимых курьеру для работы.

Всё это лишь малая часть проектов, в которых активно участвуют аналитики. Пандемия перевернула их работу. Раньше изменение бизнес-процесса в среднем затрагивало 3-5 систем и занимало несколько месяцев.

Нужно было аккуратно запланировать доработки, положить в бэклог и дожидаться реализации. Но в апреле прошлого года пришлось научиться делать всё это за неделю-месяц. И сегодня темпы цифровизации ещё выше. Это иллюстрирует пример с доставкой заказа в течение 1-2 часов, для этого нам пришлось разработать систему, которая позволяет автоматически выбирать магазин резерва и создавать поездку на такси, интегрировавшись с несколькими партнерами.

Как устроена работа аналитиков

У нас команды часто являются продуктовыми, и в каждой такой команде есть один, два или больше аналитиков. Большинство команд работают по Kanban и Scrum, команда получает приоритезированные задачи от продуктоунера, задачи на аналитику распределяются либо командой, либо тимлидом команды, могут участвовать и в проработке бэклога совместно с бизнесом и продуктоунером. А есть и устаревшие системы, чьи команды работают по водопадной модели, и в них задачи распределяет руководитель отдела аналитики.

В основном аналитики взаимодействуют в команде с продуктоунером, разработчиками и тестировщиками, а также бизнес-пользователями, архитектором, аналитиками из смежных команд и систем.

Мы стараемся распределять людей по командам исходя из их заинтересованности. На собеседованиях рассказываем аналитикам, какие у нас есть проекты и продукты, и спрашиваем, чем хочется заниматься. Если же человек поработал в какой-то команде и понял, что ему интереснее заниматься другим направлением, то он может перейти в соответствующую команду.

Стажёрство

Многие компании в последний год начали активно развиваться, создавать и дорабатывать информационные системы. Поэтому на IT-рынке усилился дефицит специалистов, в том числе аналитиков. Отчасти мы решаем проблему подбора сотрудников с помощью стажёрской программы, в рамках которой раз в год набираем людей. Обычно это перспективные молодые специалисты или выпускники ВУЗов, которых мы находим на ярмарках вакансий. Многие стажёры потом остаются работать в компании и достаточно быстро вырастают до middle-позиций.

Чтобы стать стажёром, нужно минимальное знание аналитической теории: понимать, что такое бизнес-анализ, что такое системный анализ, какие виды требований бывают. Для нас важен образ мыслей человека. Например, в качестве тестового задания мы часто просим смоделировать некий понятный всем бизнес-процесс. Это может быть оформление заказа на сайте, или планирование отпуска. И мы смотрим, как рассуждает человек, как он подходит к решению задачи.

Приглашаем на конкурс для аналитиков
А теперь обещанный анонс! С 26 по 28 февраля мы проведём онлайн-состязание для продвинутых цифровых аналитиков. Приглашаем вас в нем поучаствовать.

Зачем:
1. Призовой фонд 360 000 рублей.
2. Возможность проверить себя и порешать интересные задачи для системных, бизнес- и кросс-системных аналитиков.
3. Возможность получить интересное предложение от потенциального работодателя.

Регистрация участников доступна до 23 февраля: здесь.

В начале февраля мы анонсировали конкурс для аналитиков Analyze.ME. Для участия в проекте все желающие могли зарегистрироваться в период с 3 по 23 февраля 2021 года на специальном сайте.
Далее, с 26 по 28 февраля добровольцам нужно было представить решения для предложенных организаторами конкурсных заданий.

В итоге побороться за призовой фонд в 360 000 рублей изъявили желание более 400 участников. 28 февраля из них были определены 12 финалистов. Под катом подробный рассказ о конкурсных задачах и информация о победителях.

Введение

Поскольку соревнование проводили мы, то и задачи были напрямую связаны с нашим бизнесом. В торговой сети М.Видео-Эльдорадо свыше 1000 магазинов, в более чем 250 городах. Современные реалии требуют от нас быть ближе к клиентам: повышать скорость оформления заказов и предлагать им удобные и быстрые способы доставки товаров. Для этого требуется менять многочисленные процессы и ИТ-системы.

Пандемия значительно ускорила трансформацию нашей компании. Раньше для внедрения крупной доработки требовалось несколько месяцев. Сейчас мы всё чаще используем итеративный подход, чтобы поставлять сначала MVP, а затем последовательно добавлять какие-то возможности.

Например, когда из-за карантина закрылись все наши магазины, мы буквально за несколько дней запустили MVP экспресс-доставки товаров на такси, а затем итеративно его развивали. Сначала было ручное оформление, затем мы автоматизировали вызов такси, потом начали оптимизировать процесс оформления заказа на сайте. Но некоторые улучшения до сих пор трудно внедрить из-за legacy-технологий на сайте.

К сожалению, мы не можем в одночасье изменить и улучшить все свои системы: в М.Видео-Эльдорадо за годы развития накопилось много устаревших систем. Мы это прекрасно понимаем, непрерывно переписываем и обновляем их.

К примеру, сейчас запущены проекты по полному переносу сайта на новый стек технологий. Также мы оптимизируем мобильное приложение, переводя его на Core-сервисы. Но для избавления от legacy требуется немало времени и сил.

Поэтому мы идём двумя путями: внедряем новую функциональность, стремясь к централизации общей логики, разрабатывая слой core-микросервисов, которыми пользуются фронт-системы и постепенно переписываем розничные системы, сайты, CRM-систему и так далее.

Столь длинное вступление понадобилось нам, для объяснения общего контекста представленных на наш конкурс задач.

Первая задача

Сначала вводные данные.
Клиент заходит на сайт, выбирает товары, кладёт их в корзину, меняя её содержимое как угодно, а потом выбирает удобный способ получения. Сейчас товар можно получить самовывозом, доставкой со склада, быстрой доставкой из магазина или из партнерских пунктов выдачи.

Для каждого исполнителя доставки могут задаваться ограничения по весу и габаритам заказа. Мы стараемся использовать больше пеших курьеров, потому что автотранспорт экологически вреден, хотя в машину может поместиться гораздо больше, чем в рюкзак. Цена доставки может зависеть от ряда параметров.

Например, от стоимости корзины заказа (для более дорогих покупок доставка дешевле или бесплатна) или расстояния до клиента. Если товар есть в наличии поблизости, то это тоже снижает стоимость доставки. На такси мы сейчас можем доставлять только заказы, оплаченные на сайте. Участники могли предложить снять это ограничение.

Выбрав способ получения заказа, покупатель подтверждает заказ. При оплате учитываются скидки и бонусы. В магазине или на складе собирают заказ. Товары по оформленным на сайте заказам должны дождаться своего покупателя, магазины не могут их продать. При этом в магазине товары находятся в двух зонах: на складе и в торговом зале. Ради экологичности и экономии бумаги заказ должен передаваться курьеру без бумажного подтверждения: всяких квитанций, товарных чеков, накладных и прочего.

Курьеры разных компаний могут работать в собственных информационных системах, с которыми можно интегрироваться по API. Покупатель может на сайте или в мобильном приложении посмотреть статус своего заказа. В магазинах есть розничная информационная система будем считать, что она еще legacy в которой ведется учет товарных остатков, продаж и так далее.

В каждом магазине есть свой экземпляр этой розничной системы с базой данных, серверными приложениями, приложениями кассиров, кладовщиков и так далее. И есть центральная база данных, в которую через определенные интервалы передаются данные из каждого магазина.

При переработке архитектуры этой системы участники могли выбирать любой способ интеграции. Также у нас есть сервис для расчета заказа с учетом примененных скидок и сервисы, возвращающие мастер-данные по товарам (каталог, наименование, характеристики), цены, промо-акции и так далее.

А теперь перейдём к самой задаче. Участникам предлагалось описать в любой нотации бизнес-процессы оформления заказа от открытия клиентом сайта до получения заказа. Включая действия, которые выполняются без участия клиента.

Задача состояла из двух частей:

• описание процесса и архитектуры системы;
• предложение новых способов получения заказа, чтобы клиентам было еще удобнее.

Участники могли пользоваться любыми открытыми источниками с информацией по ассортименту, расположению наших магазинов, количеству товаров, их габаритам и так далее.

После описания бизнес-процессов на примере какого-нибудь одного способа доставки нужно было описать архитектуру проекта либо составить компонентную диаграмму с интеграционными потоками. Компоненты, не указанные в описании задачи, можно было добавлять по своему усмотрению.

После этого необходимо было выбрать одну из интересных систем, получившихся в архитектуре, и подробнее расписать функциональные (варианты использования, диаграммы активности) и нефункциональные требования к этой системе.

По желанию можно было использовать любые другие диаграммы, например, диаграмму состояний, последовательностей и так далее. Полезно было описать и логическую модель данных для выбранной системы (в любой нотации).

Вторая задача

Вторая задача была предназначена не для бизнес-аналитиков, а для кросс-системных аналитиков. В чём между ними различие? Кросс-системные аналитики те же самые аналитики, просто они смотрят на задачу под другим углом.

Обычные бизнес-аналитики работают внутри одной системы, то есть аналитик плотно и ежедневно взаимодействует в рамках определенной функциональности или конкретного продукта. А кросс-системные аналитики используются тогда, когда требуется решить задачу, затрагивающую сразу несколько функций внутри М.Видео Эльдорадо.

Например, сейчас в стране вводится обязательная маркировка определённых групп товаров. Это коснулось и нашего ассортимента. Внедрять маркировку требуется в двух наших брендах, в шести наших фронтальных решениях. Необходимо доработать бэк-офис, большое количество сервисов, и такого рода задачи берут на себя кросс-системные аналитики.

Таким образом, результатом работы кросс-системного аналитика является не требование к системе, не функциональное или техническое задание, а проектные решения: документы, в которых описано, какая задача решается, какие бизнес-процессы компании подвергаются изменению, как должны протекать эти процессы в разрезе систем.

То есть в какой момент времени, какая операция и в какой системе должна быть выполнена, когда система должна обратиться к другой системе, какие действия сотрудника сопровождают это событие, насколько изменяется процесс относительно текущего.

Вторая задача на соревновании была сформулирована так же, как и первая, но решить её нужно было в виде достаточно подробного описания бизнес-процессов, в виде проектного решения. Нужно было описать предлагаемые процесс и необходимые доработки во всех системах, включенных в выполняемое изменение.

Дополнительно участникам нужно было составить чек-лист для проверки корректности созданной функциональности. В нашей компании это является неотъемлемой частью работы кросс-системного аналитика.

Победители

В соревновании приняли участие 426 человек. До полуфинала дошли 107, а в финале встретились 12 человек, решавших задачу для бизнес-аналитиков, и 6 решавших задачу для кросс-системных аналитиков.

Все предложенные финалистами решения были очень интересными и выполненными на высоком уровне. Так что выбрать победителей было действительно сложно.

Призёры, решавшие задачу для бизнес-аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей заняла Элина Семенова. Она описала процесс оформления и исполнения заказа, детально проработал систему управления доставкой.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей завоевал Павел Бобров. Он уделил много внимания архитектуре, а также верхнеуровнево описал бизнес-процесс.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей жюри единодушно отдало Алексею Никитину. Он подробно описал процесс заказа и доставки товара, на архитектурой схеме предложил свое видение реализации этих процессов. Алексей отлично презентовал результат своей работы, рассказал о целях и проблемах, которые хотел решить.

Алексей Никитин:
Я участвовал в подобном конкурсе впервые. Не потому, что раньше это было мне не интересно, а потому, что не встречал таких мероприятий. Поэтому, когда увидел объявление, то сразу побежал записываться.

Задачу выбрать было не сложно. Организаторы сделали так, что формулировка бизнес-проблемы была в обоих треках одна и та же, но в треке для кросс-системных аналитиков нужно было описать больше систем, пусть и не так подробно. Поэтому я решил сперва поработать над первой задачей, а потом переключиться на вторую. Задача была интересная, и у меня было несколько идей. Но я решил остановиться на том варианте, который, как мне показалось, мне будет проще объяснить.

В первый день мне удалось описать все процессы, которые хотел. Но на второй день я начал спотыкаться на каких-то мелочах, которые не стыковались, тратил на них время, и в какой-то момент понял, что описал 80 % того, о чём хотел сказать, и отложил ручку в сторону. Качественно описать и оформить вторую задачу я уже никак не успевал, и внутренний перфекционист посоветовал не позориться.

Предложил ли я что-то уникальное? Не думаю. Но я сам не так давно заказывал в М.Видео стиральную машину, и должен сказать, что ожидать курьера с 10 до 18 это плохой опыт. Поэтому мне не нужно было влезать в шкуру клиента, я просто описал, как это было бы удобно для меня.

В голове я держал сценарий Яндекс.Лавки, которая анонсировала в Москве доставку по звонку в течение 15 минут. Но даже там речь не шла о доставке за 15 минут, а лишь о том, чтобы клиенту было удобно, пусть даже с доставкой на следующий день. Думаю, это невозможно масштабировать по всей стране, где клиенты живут не так плотно, поэтому я старался сделать удобно для людей, но не гнаться за минимальным временем доставки.

Призёры, решавшие задачу для кросс-системных аналитиков:

Третье место с призом в 30 тысяч рублей завоевал Павел Оразбаев. Он предложил самое чётко прописанное решение, а в качестве подрядчика по доставке предложена конкретная компания Достависта. Было рассчитано, почему она может иметь преимущества перед остальными компаниями. Павел даже предложил, как можно реализовать способ доставки заказов в течение получаса тем покупателям, которые хотят получить свои покупки в конкретный день.

Второе место с призом в 50 тысяч рублей заняла Ксения Алексеева. Ее решение тоже сделано на более высоком уровне в части проработки процессов, в нём использованы разные типы UML-диаграмм.

И первое место с призом в 100 тысяч рублей досталось Михаилу Березовскому. Его решение максимально четко совпадало с критериями приемки задания, спроектировано именно на том уровне, который был задан.

Михаил Березовский:
Я первый раз участвовал в таком конкурсе, и раньше ничего подобного не встречал. Задачи были очень похожи, и я, можно сказать, выбирал душой. Вторая показалась сложнее сложная, поэтому её и выбрал.

Сценарий, на мой взгляд, настоящий, не про придумывание самого красивого космического корабля, а про решение реальной задачи, стоящей перед игроками retail-сектора. Мне это было интересно, так как я больше люблю описывать решения, которые на следующий день можно начать реализовывать.

Постановка задачи позволяла предлагать сложные архитектурные решения или пытаться работать в стиле бритвы Оккама. Я пытался не впадать в крайности и усложнял только в тех случаях, где это было действительно необходимо.

Я исходил из того, что в моей категории соревнуются специалисты, которые должны предлагать схемы взаимодействия многих систем, поэтому попытался сделать фичей саму архитектуру решения. В итоге описал сценарий, который позволил бы компании менять клиентский опыт с минимальным time to market, что, как мне кажется, и сыграло в мою пользу.

Минувшее соревнование стало первым нашим конкурсом для аналитиков. К концу года мы планируем удвоить свой IT-департамент, и приглашаем на работу специалистов не только из России, но и живущих за рубежом. Работаем на удаленке и возвращаться в офисы не планируем, а рабочий ноутбук доставим вам на дом.

Если вы заинтересованы в интересной работе, смелее заходите на сайт или пишите сразу на почту: dmitry.treskunov@mvideo.ru.

Что такое Job и CronJob в Kubernetes, для чего они нужны, а для чего их использовать не стоит.
Эта статья выжимка из лекции вечерней школы Слёрм Kubernetes.

Job: сущность для разовых задач

Job (работа, задание) это yaml-манифест, который создаёт под для выполнения разовой задачи. Если запуск задачи завершается с ошибкой, Job перезапускает поды до успешного выполнения или до истечения таймаутов. Когда задача выполнена, Job считается завершённым и больше никогда в кластере не запускается. Job это сущность для разовых задач.

Когда используют Job

При установке и настройке окружения. Например, мы построили CI/CD, который при создании новой ветки автоматически создаёт для неё окружение для тестирования. Появилась ветка в неё пошли коммиты CI/CD создал в кластере отдельный namespace и запустил Job тот, в свою очередь, создал базу данных, налил туда данные, все конфиги сохранил в Secret и ConfigMap. То есть Job подготовил цельное окружение, на котором можно тестировать и отлаживать новую функциональность.

При выкатке helm chart. После развёртывания helm chart с помощью хуков (hook) запускается Job, чтобы проверить, как раскатилось приложение и работает ли оно.

Таймауты, ограничивающие время выполнения Job

Job будет создавать поды до тех пор, пока под не завершится с успешным результатом. Это значит, что если в поде есть ошибка, которая приводит к неуспешному результату (exit code не равен 0), то Job будет пересоздавать этот под до бесконечности. Чтобы ограничить перезапуски, в описании Job есть два таймаута: activeDeadlineSeconds и backoffLimit.

activeDeadlineSeconds это количество секунд, которое отводится всему Job на выполнение. Обратите внимание, это ограничение не для одного пода или одной попытки запуска, а для всего Job.

Например, если указать в Job, что activeDeadlineSeconds равен 200 сек., а наше приложение падает с ошибкой через 5 сек., то Job сделает 40 попыток и только после этого остановится.

backoffLimit это количество попыток. Если указать 2, то Job дважды попробует запустить под и остановится.

Параметр backoffLimit очень важен, потому что, если его не задать, контроллер будет создавать поды бесконечно. А ведь чем больше объектов в кластере, тем больше ресурсов API нужно серверам, и что самое главное: каждый такой под это как минимум два контейнера в остановленном состоянии на узлах кластера. При этом поды в состоянии Completed или Failed не учитываются в ограничении 110 подов на узел, и в итоге, когда на узле будет несколько тысяч контейнеров, докер-демону скорее всего будет очень плохо.

Учитывая, что контроллер постоянно увеличивает время между попытками запуска подов, проблемы могут начаться в ночь с пятницы на понедельник. Особенно, если вы не мониторите количество подов в кластере, которые не находятся в статусе Running.

Удаление Job

После успешного завершения задания манифесты Job и подов, созданных им, остаются в кластере навсегда. Все поля Job имеют статус Immutable, то есть неизменяемый, и поэтому обычно при создании Job из различных автоматических сценариев сначала удаляют Job, который остался от предыдущего запуска. Практика генерации уникальных имен для запуска таких Job может привести к накоплению большого количества ненужных манифестов.

В Kubernetes есть специальный TTL Controller, который умеет удалять завершенные Job вместе с подами. Вот только он появился в версии 1.12 и до сих пор находится в статусе alpha, поэтому его необходимо включать с помощью соответствующего feature gate TTLAfterFinished.

ttlSecondsAfterFinished указывает, через сколько секунд специальный TimeToLive контроллер должен удалить завершившийся Job вместе с подами и их логами.

spec:  ttlSecondsAfterFinished: 100

Манифест

Посмотрим на пример Job-манифеста.

apiVersion: batch/v1kind: Jobmetadata:  name: hellospec:  backoffLimit: 2  activeDeadlineSeconds: 60  template:    spec:      containers:      - name: hello        image: busybox        args:         - /bin/sh        - -c        - date; echo Hello from the Kubernetes cluster      restartPolicy: Never

В начале указаны название api-группы, тип сущности, имя и дальше спецификация.

В спецификации указаны таймауты и темплейт пода, который будет запускаться. Опции backoffLimit: 2 и activeDeadlineSeconds: 60 значат, что Job будет пытаться выполнить задачу не более двух раз и в общей сложности не дольше 60 секунд.

template это описание пода, который будет выполнять задачу; в нашем случае запускается простой контейнер busybox, который выводит текущую дату и передаёт привет из Kubernetes.

Практические примеры

kubectl apply -f job.yaml

И посмотрим, что получилось.

k get pod -w

Видим, что контейнер поднялся и завершился в статусе Completed. В отличие от приложений, которые всегда работают и имеют статус Running.

Статистику по Job можно посмотреть следующей командой.

kubectl get job

Видим, что завершились все задания, время выполнения 5 секунд.

Ненужный Job обязательно надо удалять. Потому что, если мы не удалим его руками, Job и под будут висеть в кластере всегда никакой garbage collector не придёт и не удалит их.

Если у вас запускаются по 10-20 заданий в час, и никто их не удаляет, они копятся и в кластере появляется много абстракций, которые никому не нужны, но место занимают. А как я уже говорил выше, каждый под в состоянии Completed это, как минимум, два остановленных контейнера на узле. А докер демон начинает притормаживать, если на узле оказывается несколько сотен контейнеров, и не важно, работают они или остановлены.

Команда для удаления:

kubectl delete job hello

Что будет, если сломать Job

Job, который выполняется без проблем, не очень интересен. Давайте мы над ним немного поиздеваемся.

Поправим yaml: добавим в темплейт контейнера exit 1. То есть скажем Jobу, чтобы он завершался с кодом завершения 1. Для Kubernetes это будет сигналом о том, что Job завершился неуспешно.

    containers:      - name: hello        image: busybox        args:         - /bin/sh        - -c        - date; echo Hello from the Kubernetes cluster; exit 1      restartPolicy: Never

Применяем и смотрим, что происходит: один контейнер создался и упал с ошибкой, затем ещё и ещё один. Больше ничего не создаётся.

В статистике подов видим, что создано три пода, у каждого статус Error. Из статистики Job следует, что у нас создан один Job и он не завершился.

Если посмотреть описание, то увидим, что было создано три пода, и Job завершился, потому что был достигнут backoffLimit.

Обратите внимание! В yaml лимит равен 2. То есть, если следовать документации, Job должен был остановиться после двух раз, но мы видим три пода. В данном случае после выполнения двух раз значит 3 попытки. Когда мы проделываем то же самое на интенсиве с сотней студентов, то примерно у половины создаётся два пода, а у оставшихся три. Это надо понять и простить.

Проверка ограничения по времени

Сделаем бесконечный цикл и посмотрим, как работает ограничение по времени activeDeadlineSeconds.

Ограничения оставим теми же (60 секунд), изменим описание контейнера: сделаем бесконечный цикл.

    containers:      - name: hello        image: busybox        args:         - /bin/sh        - -c        - while true; do date; echo Hello from the Kubernetes cluster; sleep 1; done      restartPolicy: Never

Под запустился.

Если посмотреть в логи, то увидим, что каждую секунду у нас появляется новый Hello всё как надо.

Через 60 секунд под оказывается в статусе Terminating (иногда это происходит через 10 сек).

Вспомним, как в Kubernetes реализована концепция остановки подов. Когда приходит время остановить под, то есть все контейнеры в поде, контейнерам посылается sigterm-сигнал и Kubernetes ждёт определённое время, чтобы приложение внутри контейнера отреагировало на этот сигнал.
В нашем случае приложение это простой bash-скрипт с бесконечным циклом, реагировать на сигнал некому. Kubernetes ждёт время, которое задано в параметре graceful shutdown. По дефолту 30 секунд. То есть если за 30 секунд приложение на sigterm не среагировало, дальше посылается sigkill и процесс с pid 1 внутри контейнера убивается, контейнер останавливается.

Спустя чуть более 100 секунд под удалился. Причем ничего в кластере не осталось, потому что единственный способ остановить что-то в контейнере это послать sigterm и sigkill. После этого приходит garbage collector, который удаляет все поды в статусе Terminating, чтобы они не засоряли кластер.

В описании Job мы увидим, что он был остановлен, так как активность превысила допустимую.

Поле restartPolycy

При проверке backoffLimit поды у нас перезагружались. При этом в манифесте указан параметр restartPolycy: Never. Но когда мы смотрели, как работает опция backoffLimit, поды перезагружались. Здесь нет противоречия: если вы посмотрите на весь yaml-файл, то заметите, что этот параметр относится не к Job, а к спецификации контейнера, который запускается внутри пода.

apiVersion: batch/v1kind: Jobmetadata:  name: hellospec:  backoffLimit: 2  activeDeadlineSeconds: 60  template:    spec:      containers:      - name: hello        image: busybox        args:         - /bin/sh        - -c        - date; echo Hello from the Kubernetes cluster      restartPolicy: Never

Этот параметр говорит kubelet, что делать с контейнером после того, как он был завершён с ошибкой. По умолчанию стоит политика Always, то есть если у нас контейнер в поде завершился, kubelet этот контейнер перезапускает. Причем, все остальные контейнеры в поде продолжают работать, а перезапускается только упавший контейнер.

Это политика по умолчанию, и если её применить в Job, то Job-контроллер не сможет получить информацию о том, что под был завершён с ошибкой. С его точки зрения под будет очень долго выполняться, а то, что kubelet перезапускает упавший контейнер, Job-контроллер не увидит.

Если вы укажете только backoffLimit, но забудете указать restartPolicy, то Job будет выполняться бесконечно.
Поэтому в Job надо всегда указывать:

• backoffLimit (количество попыток),
• activeDeadlineSeconds (общее время),
• restartPolycy: Never (сказать kubelet, чтобы он никогда не перезапускал контейнер в поде; если контейнер в поде упал, то и сам под считается упавшим, то есть завершённым. Пусть Job-контроллер разбирается, что произошло).

Инструкция по Jobам в документации Kubernetes

CronJob: создание объектов Job по расписанию

Job позволяет выполнить разовые задачи, но на практике постоянно возникает потребность выполнять что-то по расписанию. И вот здесь Kubernetes предлагает CronJob.

CronJob это yaml-манифест, на основании которого по расписанию создаются Jobы, которые в свою очередь создают поды, а те делают полезную работу.

На первый взгляд, всё вроде бы просто, но, как и в предыдущем случае, тут есть куча мест, где можно испытать боль.

В манифесте CronJob указывают расписание и ещё несколько важных параметров.

• startingDeadlineSeconds,
• concurrencyPolicy.

И два параметра, которые влияют на историю выполнения.

• successfulJobsHistoryLimit,
• failedJobsHistoryLimit.

Посмотрим на манифест CronJob и поговорим о каждом параметре подробнее.

apiVersion: batch/v1beta1kind: CronJobmetadata:  name: hellospec:  schedule: "*/1 * * * *"  concurrencyPolicy: Allow  jobTemplate:    spec:      backoffLimit: 2      activeDeadlineSeconds: 100      template:        spec:          containers:          - name: hello            image: busybox            args:            - /bin/sh            - -c            - date; echo Hello from the Kubernetes cluster          restartPolicy: Never

schedule это расписание в виде строчки, которая имеет обычный cron-формат. Строчка в примере говорит о том, что наш Job должен выполняться раз в минуту.

concurrencyPolicy этот параметр отвечает за одновременное выполнение заданий. Бывает трёх видов: Allow, Forbid, Replace.

Allow позволяет подам запускаться. Если за минуту Job не отработал, все равно будет создан ещё один. Одновременно могут выполняться несколько Jobов.

Например, если один Job выполняется 100 сек., а Cron выполняется раз в минуту, то запускается Job, выполняется 61 сек., в это время запускается ещё один Job. В итоге в кластере одновременно работают два Joba, которые выполняют одну и ту же работу. Возникает положительная обратная связь: чем больше Jobов запущено, тем больше нагрузка на кластер, тем медленнее они работают, тем дольше они работают и тем больше одновременных подов запускается в итоге всё застывает под бешеной нагрузкой.

Replace заменяет запущенную нагрузку: старый Job убивается, запускается новый. На самом деле это не самый лучший вариант, когда прерываем то, что уже выполнялось, и начинаем ту же самую задачу выполнять заново. В каких-то случаях это возможно, в каких-то неприемлемо.

Forbid запрещает запуск новых Jobов, пока не отработает предыдущий. С этой политикой можно быть уверенным, что всегда запускается только один экземпляр задачи. Поэтому Forbid используют наиболее часто.

jobTemplate это шаблон, из которого создаётся объект Job. Ну а всё остальное мы уже видели в манифесте Job.

Применим манифест.

kubectl apply -f cronjob.yaml

Посмотрим, что получилось:

k get cronjobs.batch

Увидим название CronJob, расписание, параметр запуска, количество активных Jobов и сколько времени они работают.

Раздел Suspend временная приостановка CronJob. В данном случае указано значение False. Это значит, что CronJob выполняется. Можно отредактировать манифест и поставить опцию True, и тогда он не будет выполняться, пока мы его снова не запустим.

Active сколько Jobов создано, Last Schedule когда последний раз исполнялся.

Теперь можно посмотреть статистику по Jobам и подам.

kubectl get job

Видно, что создан один Job.

kubectl get pod

Под создан, он выполнил полезную работу.

Что получается: CronJob создал Job, Job создал под, под отработал, завершился всё здорово.

Ещё раз посмотрим на CronJob:

Last Schedule был 19 секунд назад. Если посмотреть на Job, то увидим, что у нас появился следующий Job и следующий под.

Возникает вопрос: а что будет, если CronJob отработает хотя бы пару недель? Неужели у нас в кластере будет столько же Jobов и подов в статусе Completed, сколько в этой паре недель минут?

Когда CronJobы только появились и были на стадии альфа-тестирования, примерно это и происходило: делали CronJob раз в минуту, смотрели работает, всё здорово, а через неделю кластер становился неработоспособным, потому что количество остановленных контейнеров на узлах было ошеломляющим. Теперь же ситуация изменилась.

Снова откроем манифест и посмотрим, что было добавлено:

k get cronjobs.batch hello -o yaml

Появились опции failedJobHistorLimit со значением 1 и successfulJobHistoryLimit со значением 3. Они отвечают за количество Jobов, которые остаются одновременно в кластере. То есть CronJob не только создаёт новые Jobы, но и удаляет старые.

Когда только контроллер CronJob создавался, эти опции не были установлены по умолчанию и CronJob за собой ничего не удалял. Было много возмущений от пользователей, и тогда поставили дефолтные лимиты.

И на сладкое про startingDeadlineSeconds

В параметре startingDeadlineSeconds указывают количество секунд, на которое можно просрочить запуск Job. Если по каким-то причинам Job не создался и с момента, когда его надо было создать, прошло больше секунд, чем указано в этом параметре, то он и не будет создан. А если меньше, то хоть и с опозданием, Job будет создан.

Тут есть небольшая ловушка, если concurrencyPolicy разрешают одновременное создание Job, то при большом значении параметра startingDeadlineSeconds возможен одновременный запуск десятков пропущенных Job одновременно. Для уменьшения всплеска нагрузки в код Kubernetes захардкожены лимиты и запрещающие процедуры:

Если параметр startingDeadlineSeconds не указан в манифесте:
CronJob контроллер при создании Job смотрит на время последнего запуска значение LastscheduleTime в status: и считает, сколько времени прошло с последнего запуска. И если это время достаточно велико, а точнее за этот промежуток времени CronJob должен был отработать 100 раз или больше, но у нее этого не получилось:

• например конкурент полиси стоит форбид, крон запускается раз в минуту, и один из запусков подзавис и работал 2 часа, то есть 120 минут;
• или у нас один мастер в кластере, который упал на пару часов.

В этом случае происходит нечто странное: CronJob перестает работать, новые Jobы больше не создаются. Сообщение об этом приходит в Events, но хранится там недолго. Для восстановления работы приходится удалять CronJob и создавать его заново.

И еще более странное:
Если установлен параметр startingDeadlineSeconds, то поведение немного меняется. 100 пропущенных запусков должны уложиться в количество секунд, указанных в этом параметре. т. е. если в расписании стоит выполняться раз в минуту, а startingDeadlineSeconds меньше 6000 секунд, тогда CronJob будет работать всегда, но в этом случае при политике Allow возможен одновременный запуск множества Job.

И наконец, любопытный side-эффект:
Если установить опцию startingDeadlineSeconds равной нулю, Jobы вообще перестают создаваться.

Если вы используете опцию startingDeadlineSeconds, указывайте её значение меньше, чем интервал выполнения в расписании, но не ноль.
Применяйте политику Forbid. Например, если было пропущено 5 вызовов и наступило очередное время исполнения, то контроллер не будет 5 раз запускать пропущенные задачи, а создаст только один Job. Это логичное поведение.

Особенность работы CronJob

Цитата из документации Kubernetes:

A cron job creates a job object about once per execution time of its schedule. We say "about" because there are certain circumstances where two jobs might be created, or no job might be created. We attempt to make these rare, but do not completely prevent them. Therefore, jobs should be idempotent.

Вольный перевод на русский:

CronJob создаёт объект Job примерно один раз на каждое время исполнения по расписанию. Мы говорим примерно, потому что иногда бывают случаи, когда создаются два Jobа одновременно или ни одного. Мы делаем всё, чтобы сделать подобные случаи как можно более редкими, но полностью избежать этого не получается. Следовательно, Jobы должны быть идемпотенты.

Идемпотенты должны выполняться на одной и той же среде несколько раз и всегда возвращать одинаковый результат.

В общем, используйте CronJob на свой страх и риск.

В качестве альтернативы CronJob можно использовать под, в котором запущен самый обычный crond. Без выкрутасов. Старый добрый cron работает без проблем, и мы всегда знаем, что задачи будут выполнены один раз. Надо только побеспокоиться, чтобы внутри пода с кроном не выполнялись одновременно несколько задач.

Изучить продвинутые абстракции и попрактиковаться в работе с Kubernetes можно с помощью видеокурса Kubernetes База. В октябре 2020 мы обновили курс, подробности здесь.

Автор статьи: Сергей Бондарев практикующий архитектор Southbridge, Certified Kubernetes Administrator, один из разработчиков kubespray с правами на принятие pull request.

Говорить о том, что пандемия коронавируса в 2020 году стимулировала онлайн во всех его проявлениях становится уже немодным. Это свершившийся факт. Тем не менее, цифры упрямая вещь: мобильная платформа М.Видео (приложение продавца и покупателя) выросла в 2,5 раза, число уникальных пользователей в месяц клиентского приложения за год увеличилось более чем в 17 раз, при том, что общие онлайн-продажи компании по итогам 2020 года удвоились.

По сути бизнес молниеносно телепортировался из офлайн в digital. Онлайн-продажи в общем обороте компании выросли с 40% до 74%. Все это форсировало внутренние процессы по обновлению существовавших у нас мобильных приложений и интернет-магазинов. Под катом рассказ про эволюцию нашего мобильного приложения.

Стоит напомнить, что сеть М.Видео запустила свой онлайн-магазин еще в 2000 двадцать лет назад, в 2015 мы уже работали как омни-ритейлер, то есть, сайт и магазины были синхронизированы, и мы предлагали единые цены и сервисы во всех каналах.

Нет предела совершенству

Сегодня в компании реализуется концепция OneRetail, предполагающая создание единой универсальной среды для клиентов. Основная фишка бесшовность восприятия покупателями мобильного приложения, интернет-магазина и традиционной розничной сети М.Видео-Эльдорадо. В идеале клиент не должен ощущать разницы при взаимодействии с компанией онлайн или офлайн.

Например, вы вдруг захотели купить стиральную машину. Приходя в магазин бытовой техники отличить один белый квадрат от другого для многих проблематично. Даже если накануне, вы исследовали весь ассортимент КБТиЭ, изучили массу отзывов и рекомендаций. В итоге вы идете за человеческой консультацией в наш каменный супермаркет. Мотив разделить ответственность за выбор дорогостоящей бытовой техники с технологически продвинутым экспертом компании.

На этом этапе мобильное приложение покупателя и мобильное приложение продавца выступает связующим звеном между компанией и клиентами. Оно позволяет идентифицировать запрос и рекомендовать наиболее оптимальные для вас покупателя предложения, включая доступные промо, кэшбэки и прочее. Это позволяет продавцам в торговом зале предлагать клиентам именно то, что нужно.



Следующий этап в развитии функциональности нашего мобильного приложения особо обрадует интровертов. Если, попадая в магазин М.Видео, вам не хочется охотиться на неуловимых консультантов, получить всю необходимую информацию о товаре всегда можно в мобильном приложении. Довольно легко можно отсканировать QR-код с ценником, далее получить нужную информацию о товаре, после чего оплатить его и забрать в зоне выдачи онлайн заказов.

Реализуемый подход позволяет идентифицировать покупателей не только онлайн, что делают все игроки, но и в магазинах. Для этого клиентам предлагается несколько простых и удобных сервисов: просмотр информации о товаре через QR-код на ценниках, оформление и предоформление заказов через мобильное приложение продавца, и сканирование штрихкодов на коробках с товаром.



Дополнительно клиент может воспользоваться вкладкой я в магазине, получив к ней доступ через переход с главной страницы приложения на карту розничной сети, выбрав магазин, в котором он непосредственно находится.

Рост числа идентифицированных покупателей обеспечивает полноту и качество нашей Big Data. Следовательно, точнее становятся наши промо-кампании и таргетированные предложения, в конечном итоге тем довольней клиент.

Так устроена система OneRetail. Мы способны обеспечить глубинный анализ как маркетинговых, так и продуктовых метрик за счет построения кроссплатформенной аналитики. В итоге мы видим не только миграцию аудитории внутри наших платформ, но и получаем возможность менять буквально в режиме реального времени все наши маркетинговые предложения.

Творческие планы

Уже сегодня мы стремимся обеспечить 15 минутную готовность товара в выбранном магазине после его оформления на сайте. Для 60% заказов мы планируем доставку день в день. Это накладывается на поиск и расширение оптимальных механик взаимодействия с клиентами, включая: бесконтактную доставку, транспортировку заказов силами служб такси, запуск сервиса видеоконсультаций с продавцами для удалённого ознакомления с товаром и оформления продаж и т. д.

Все это требует от нас постоянной работы над совершенствованием существующих и потенциальных информационных платформ, включая скоростные характеристики и удобство использования интернет-сайта и мобильных приложений.

Сегодня Группа М.Видео-Эльдорадо остро нуждается в талантливых java и python разработчиках. В компании формируется современный стек на базе собственной микросервисной архитектуры. Для реализации амбициозных планов выделены необходимые ресурсы.

Дело за малым, реализовать все наши наполеоновские планы и осчастливить в конечном итоге существующих и потенциальных клиентов. Приходите, будет интересно.

Год, проведённый с коронавирусом, напомнил нам о многочисленных фильмах на тему пандемии и вдохновил россиян на тысячи смешных мемов и анекдотов. Например, одна из шуток звучит примерно так: А у вас в семье в офисе тоже работает тот, кого не жалко?.

За это время мы действительно свыклись с удалёнкой. А некоторые даже начали получать от нее удовольствие (при наличии комфортного домика в Подмосковье с интернетом это несложно, поверьте). Поэтому располагайтесь поудобнее. Давайте поговорим о том, как долго это будет продолжаться и вернёмся ли мы однажды к привычной офисной жизни.

В 2014 году, согласно подсчётам Json & Partners Consulting, в России число удалённых работников составляло 2,5 миллиона человек. По данным Минтруда РФ в ноябре 2020 года количество сотрудников на удалёнке превысило 3,7 миллиона человек. Это около 6,5% всего трудоспособного населения страны.

Наибольшая доля удаленных работников сосредоточена в Москве и Санкт-Петербурге. Предсказуемо, правда? Кстати, эксперты уверены, что после завершения пандемии около 30% офисных сотрудников никогда не вернутся к прежнему режиму работы.

Ритейл, go home!

Прошлой весной после объявления режима самоизоляции 98% сотрудников нашего офиса за 3 дня перешли на удалёнку. При этом вся система продолжала бесперебойно работать в режиме 24\7.

Март 2020 года стал одним из самых жёстких месяцев в плане социальных ограничений. Чтобы избежать штрафов со стороны государства и сохранить бодрость духа и хорошее настроение среди сотрудников, мы предприняли много шагов, о которых с удовольствием расскажем.



Как только походы по магазинам остались в прошлом, люди начали тратить деньги в онлайне (чем ещё заниматься, сидя дома весь день?). Поэтому мы превратили большинство магазинов М.Видео и Эльдорадо в пункты выдачи онлайн-заказов, мини-склады или салоны сотовой связи, отложив привычный вариант торговли до лучших времён.

Одна из наших главных ценностей в работе хорошая команда. Мы постарались сохранить ее полностью, хотя это было непросто (розничный персонал компании превышает 25 тысяч человек). Нашей главной задачей было сделать так, чтобы все сотрудники продолжали ощущать себя уверенно на фоне начавшегося роста безработицы и закрытия ряда компаний и заведений. Для этого была очень быстро разработана антикризисная стратегия.

Как оказалось, карантин отличное время для смелых решений и новых возможностей. Сотрудники, временно прекратившие работать в магазинах, с удовольствием приняли предложение попробовать свои силы в новых подразделениях, например, в контактном центре и курьерской доставке. А еще одно решение было, без преувеличения, уникальным мы договорились о временном трудоустройстве наших людей в другие компании.

Работа, которая поддерживает

К сожалению, пандемия нанесла удар не только по здоровью людей, но и по состоянию экономики в России и других странах. Ухудшение материального положения, множество ограничений, потеря привычного образа жизни стали поводом для тревоги у миллионов людей во всём мире. Со своей стороны, мы постарались сохранить у наших сотрудников ощущение уверенности в завтрашнем дне и поддержать их там, где это необходимо.

В условиях быстрого роста заболеваемости мы ввели дополнительное страхование жизни и здоровья, чтобы каждый участник нашей команды мог получить необходимую медицинскую помощь. Приятным дополнением стала и материальная поддержка людей, столкнувшихся с коронавирусом. Это помогло легче перенести эти неприятные события.

Все желающие могли бесплатно обратиться на круглосуточную линию дистанционной медицинской помощи, чтобы обсудить с врачами своё самочувствие или проконсультироваться с психологом, сохранив оптимистичный настрой и работоспособность.

А ещё нам бы хотелось поблагодарить пандемию за расширение границ в голове в условиях карантина. Мы смогли по-новому взглянуть на организацию нашего бизнеса и осознать, что привычные границы между офисом и розницей, домом и работой, онлайном и оффлайном это простая условность.

Быстрая перестройка внутренних процессов, запуск новых сервисов для клиентов и перераспределение нагрузки с учетом быстрого роста доли онлайн-продаж оказались очень увлекательным занятием. Осталось только подружиться с роботами.

Сейчас большинство компаний потихоньку возвращается к обычному режиму работы, но мы не спешим прощаться с найденными решениями и необычным опытом, приобретённым за это время. Пандемия помогла Группе М.Видео-Эльдорадо создать и освоить гибридный режим работы. Мы осознали, что удалёнка может стать дополнительным конкурентным преимуществом в борьбе за талантливых и востребованных бизнесом сотрудников, независимо от их физического местонахождения.

Три режима на выбор

Сегодня офисные сотрудники М.Видео-Эльдорадо могут выбрать один из трех режимов работы, в зависимости от своих предпочтений, возможностей и особенностей работы. Формат взаимодействия и максимально удобный темп каждая команда определяет самостоятельно, вместе со своим руководителем:

Полная удалёнка. Мы обеспечиваем сотрудника всем необходимым для работы из дома. При этом он может посещать офис, если это нужно.

Гибридный режим. Сотрудник работает и из дома, и в офисе по согласованному графику. Руководитель помогает составить рабочее расписание.

Работа в офисе. Есть такая работа, которую нельзя делать удалённо. В этом случае сотрудники продолжают работать в обычном офисном режиме.


Сейчас примерно 60% наших коллег работают из дома, закутавшись в уютные пледы. Ещё 20% сотрудников время от времени откладывают плед в сторону и приезжают к нам в гости. А 20% коллектива предпочитают классику и трудятся в офисе.

Почему люди выбирают удалёнку?

1. Вам не надо тратить время на дорогу туда и обратно (иногда это более 4 часов в сутки) и толкаться в переполненном транспорте (признайтесь, что пробки и стоимость парковки в столице часто не оставляют нам времени и возможностей для того, чтобы мурлыкать любимые песни за рулём по дороге на работу). А вот лишние 2-4 часа в день существенно повышают уровень жизни, увеличивая наши шансы на то, что мы всё-таки дойдём до спортзала, прочтём давно купленную книгу или просто ляжем спать пораньше. Мелочь, но приятно.
2. Самостоятельно планировать рабочий график в течение дня и недели бесценно. Ведь грамотное сочетание рабочих и домашних обязанностей позволяет купить продукты в магазине до того, как туда нагрянули уставшие после работы покупатели, а текущие задачи по проекту передвинуть на вечер, когда дети будут заняты любимым мультиком или уснут.
3. Для многих дом это, в первую очередь, уют и тишина. Отсутствие болтушки-коллеги и шумного open-space с кучей посторонних звуков делает чудеса возможными. Например, потратить на написание текста в 2 раза меньше времени, потому что сосредоточиться на работе стало проще. Здорово, правда?
4. Работая из дома, можно тратить гораздо меньше времени на сборы. Главное не стирать из записной книжки телефон парикмахера насовсем и вовремя убрать из кадра котиков и домочадцев во время конференции в Zoom.

Почему компания выбирает удалёнку?

Среди сотрудников бытует мнение, что работодатели не слишком любят удалёнку, потому что считают, что все, кто работает дома бездельники. Но это не так. Мы заинтересованы в создании удаленных рабочих мест, потому что:

• Удаленка позволяет сократить наши административно-хозяйственные расходы (аренда и содержание офисов, командировочные расходы и т.д.) вплоть до 50%
• Если вы тот, кто нам нужен, но живёте в другом городе мы точно сможем обо всём договориться
• Отсутствие необходимости вскакивать в 8 утра по звонку будильника магическим образом влияет на многих сотрудников, превращая их из талантливых и #кобедуэффективных в очень талантливых и суперэффективных.

Удалить нельзя оставить

Конечно, в связи с переходом на удалёнку часть наших коллег столкнулась с предсказуемыми и типичными сложностями:

Отсутствие готовых оборудованных рабочих мест.
Для решения этой задачи мы обеспечили всех ноутбуками. Желающим была предоставлена возможность работать на своих ПК через корпоративную сеть. Кроме того, сотрудники забрали домой рабочие кресла, мониторы и другие трофеи из своей офисной жизни;

Нехватка оперативной информационной и технической поддержки на рабочих местах.
Здесь мы активно использовали корпоративную соцсеть ЭМ.Life. Она стала связующим звеном между компанией и удаленными сотрудниками. Благодаря ей все, кто работают из дома, могут использовать любые корпоративные сервисы кроме кофеварки, конечно (оформить отпуск, больничный, пройти обучение, забронировать рабочее месте в офисе, отследить прогресс выполнения целей и многое другое). Там же мы делимся новостями и обсуждаем все актуальные темы.

Низкая скорость интернета при доступе сразу нескольких пользователей.
Мы компенсировали затраты на оборудование домашних рабочих мест, включая подключение к высокоскоростному интернету.

Психологическое давление и оторванность от социума и команд (необходимо заново организовывать работу).
Чтобы решить эту задачу максимально быстро и эффективно, мы привлекли ряд тренинговых компаний и экспертов по поддержанию физического и психологического здоровья. Они помогли нам создать собственную программу активности для сотрудников. Теперь три раза в год мы с коллегами становимся участниками марафона по поддержанию здоровья. А физическую активность лучше всего сочетать с приятным общением.

Вспомнив о популярных в свое время ChatRoulette, мы запустили формат случайный Zoom, в котором сотрудники могли встречаться и знакомиться друг с другом онлайн, общаясь на различные отвлеченные темы. Оказывается, среди соседей по этажу или отделу можно найти отличную компанию для катания на велосипедах или просмотра любимого аниме!

Более близкому знакомству друг с другом способствовали и многочисленные мастер-классы: игра на гитаре, основы продуктового подхода, йога и т.д. А для тех, кто устал и хотел на ручки, мы проводили вебинары и семинары с психологами, которые помогли справиться с профессиональным выгоранием и прокачать скилл стрессоустойчивости.

Чтобы жить стало лучше и веселее, мы сформулировали простые и эффективные правила работы и взаимодействия друг с другом на удалёнке ЭМ.Power. Следовать им оказалось несложно, а вот культура поведения в новой реальности поднялась на совершенно новый уровень, избавив большинство из нас от неотвеченных писем в электронной почте, неожиданных картинок в Zoom и других возникающих вопросов.




Наши коллеги-рекрутеры за время пандемии тоже научились работать дистанционно. Собеседования с кандидатами, всевозможные тестирования, проходят онлайн. Наша команда всегда рада приветствовать новых пассажиров на борту.

Для тех, кто только планирует присоединиться к штату сотрудников, мы запустили преонбординг будущий работник получает все необходимые информационные материалы ( политики, правила трудового распорядка, кодекс этики, зарплатный проект любимого банка и прочее). Введение системы ЭДО и цифровой подписи тоже сделало трудовые будни удобнее.

Пандемия существенно расширила географию найма персонала. Теперь наши возможности позволяют выдавать рабочее оборудование сотрудникам, живущим в любой точке страны. Сегодня мы готовы принять в свои ряды талантливых программистов, продактов-менеджеров и аналитиков практически из любой точки мира.


Одним из актуальных и очень удобных нововведений станет расширение функциональности портала ЭМ.Life для менеджмента, которое позволит буквально одной кнопкой активировать внутренние сервисы, оформлять нужные заявки и запросы (выдать оборудование, подключить к внутренним системам, формировать графики работы и прочее). Внутреннее взаимодействие сотрудников будет проходить на базе чат-ботов и групповых бесед.

Между тем, в компании продолжают действовать противоэпидемические меры, включая регулярное тестирование за счет компании, добровольную вакцинации, сохранение социальной дистанции и санитарного режима.

Место для дискуссии

Новые реалии заставляют бизнес искать нестандартные подход в своей работе и переосмысливать множество привычных опций и явлений, например, функции офисных пространств.

Мы приняли вызов, брошенный нам обстоятельствами, и активно работаем над большим проектом по трансформации офисных пространств. Основная задача обеспечить активное и успешное сотрудничество всех команд и отделов компании, вне зависимости от их режима работы и местоположения. Неважно, где вы находитесь: сидите в офисе, работаете из дома или совмещаете одно с другим. Вам в любом случае будет комфортно.

Поэтому наш новый офис, который будет построен ближе к осени этого года, воплотит в жизнь все современные технологические решения в области цифровизации пространства и организации рабочего процесса.

Как выглядит высокотехнологичный офис?

Биометрия на входе
Оставьте рабочий пропуск дома и просто улыбнитесь в камеру. Наша база идентификации узнает вас по лицу и проверит состояние вашего здоровья, проанализировав актуальные противоэпидемические данные, включая анализы ПЦР).

Модуль Коворкинг на портале ЭМ.Life для бронирования офисных рабочих мест и необходимых ресурсов для сотрудников на гибридном режиме работы. Хотите занять любимый стол у окна, организовать совещание отдела или приехать в офис на машине? Нет проблем. Просто оформите онлайн-заявку.

Автоматический процесс планирования рабочих графиков различных команд
Вы можете быть уверены в том, что ваши коллеги будут на связи в нужное время.

Система real-time feedback для оценки удовлетворенности сотрудников со стороны внутренних клиентов (мониторинг качества кросс-функционального взаимодействия). Взаимопонимание и обратная связь станут основой для успешного и эффективного сотрудничества, а идеи и предложения обязательно будут услышаны.

Идеальный работодатель wanted!

Скажите, а для вас возможность выбора классического или удалённого режима работы это важно? От чего зависит ваш выбор потенциального работодателя?

Мы хотим стать лучшими и надеемся, что вы поможете нам в этом. Пожалуйста, уделите нам несколько минут, приняв участие в анонимном опросе: Идеальный работодатель.

С помощью этого опроса наша компания рассчитывает собрать воедино все точки зрения на организацию рабочих процессов в IT и определить ключевые тенденции развития рынка.

По ссылке вы найдёте короткий опрос из 9 простых вопросов. Поделитесь своей точкой зрения. Ваше мнение очень ценно для нас. Мы будем рады и вашим комментариям к данной статье. Благодарим за внимание.



P.S. Нам по-прежнему нужны талантливые программисты. Если вам нужна интересная и творческая работа, напишите нам поскорее!

Быть просто продавцом бытовой техники, банком или пиццерией стало немодно. Традиционный, успешный бизнес стремится отойти от былых побед, устремившись на скоростной поезд до станции цифровое будущее. Группа М.Видео-Эльдорадо в этом смысле не исключение.

Споры о том, победит ли онлайн традиционные форматы бизнеса, ведутся уже лет 20, и пандемия только разогрела дебаты. Да, мы чаще заказываем еду для себя и кота домой, но и потребность потестить ноутбук или смартфон перед покупкой тоже осталась. Удобно, когда сервис бесшовный выбрал в приложении, посмотрел в магазине, кликнул, оплатил, получил. Гибридные модели, объединяющие и онлайн, и реальную жизнь, на пике роста в самых разных сферах обучении, ритейле, медицине, финансах.

Какие ИТ-разработки и экспертиза нужны гибридным бизнесам, почему нельзя взять и закрыть магазины и как это связано с инновациями, рассказывает директор по цифровой трансформации Группы М.Видео-Эльдорадо Виктория Кунина.

ДОСЬЕ
Виктория Кунина возглавляет дирекцию по цифровой трансформации М.Видео-Эльдорадо с конца 2020 года. Является экспертом в проектном управлении и имеет большой опыт внедрения масштабных трансформационных изменений.

Карьеру начала в компании Deloitte в 2004 году, где проработала пять лет в качестве консультанта по трансформации логистических и производственных процессов, а также внедрению информационных систем.

Присоединилась к компании М.Видео в 2009 году и прошла путь от руководителя проектов до директора подразделения, координирующего запуск инноваций в компании, принимала активное участие во всех ключевых изменениях бизнеса.

В 2017 году возглавила интеграционный офис по объединению М.Видео и Эльдорадо в единую группу. Окончила Московский государственный индустриальный университет по специальности Прикладная информатика в экономике в 2005 году.

Сейчас все резко захотели быть ИТ-компаниями. Вы не исключение? Зачем?

Захотелось не тот термин. Сеть М.Видео запустила онлайн-магазин в 2000 двадцать лет назад, в 2015 мы уже работали как омни-ритейлер, то есть, сайт и магазины были синхронизированы, и мы предлагали единые цены и сервисы во всех каналах. Если говорить о бэк-процессах, то мы достаточно давно используем предиктивную аналитику для поставок товаров в магазины, блокчейн для расчетов с поставщиками и биометрию для учета рабочего времени. Так что мы не новички в технологиях, и этот опыт нам сильно помог в пандемию.

Активный рост онлайн нам не помешал, наоборот, мы его возглавили. И хочется большего. Мы видим большой потенциал в собственной бизнес-модели, объединяющей онлайн и магазины.

Покупателям нужен быстрый, я бы сказала, моментальный, доступ к онлайн-заказам, возможность протестировать что-то перед покупкой, возможность в конце концов, разделить с кем-то ответственность за крупную трату. Это дают магазины. Если они являются продолжением онлайн-платформы, мобильных технологий, если в основе всех процессов там лежит аналитика данных.

Сейчас наш уровень цифровизации это 55-60 процентов, для ритейла вполне уверенный. В ближайшие два года мы хотим увеличить его почти в полтора раза как с точки зрения клиентских сервисов, сделав основой мобильные решения, так и усовершенствовав внутренние бизнес-процессы. В планах за два года эволюционировать из традиционной розничной компании в технологическую, с уровнем цифровой зрелости бизнеса на уровне 75-77 процентов.

Хороший лозунг, конечно. Но все-таки, когда от слов вы планируете переходить к делу?

На самом деле, за последние несколько лет, мы серьезно продвинулись в цифровой трансформации. Замечу, что цифровизация для нас это не только IT.

Мы параллельно двигаемся сразу по трем направлениям: формирование команды, разработка продукта, управление процессами цифровой трансформации. В 2020 году число штатных разработчиков заметно возросло. Например, команда Data science увеличилась в три раза. В 2021 году мы планируем нанять еще 600 программистов и технологических экспертов.

Сегодня нам нужны архитекторы, Java-разработчики, руководители QA, Product owner-ы (менеджеры по управлению продуктами), аналитики, Data science. Если у вас есть амбиции и желание сделать что-то в масштабах страны, смело стучитесь в наши двери, работы хватит на всех.



Но зачем тратиться на дорогую внутреннюю разработку, куда дешевле нанять внешних программистов на аутсорсинге?

Мы считаем, что цифровые сервисы должны рождаться внутри компании, потому, как мы лучше знаем свой бизнес и своих клиентов. Вообще, на мой взгляд, для Группы М.Видео-Эльдорадо настало время инсорсинга мы готовы запускать цифровые проекты силами внутренних исполнителей.

Сегодня соотношение аутсорсинга к инсорсингу у нас примерно 75:25 процентов. В ближайшие 2 года компания планирует изменить соотношение инсорсинга к аутсорсингу до 70:30.

Звучит несколько шапкозакидательски, конечно. Не боитесь не справиться со столь амбициозной задачей?

Возможно, не все цифровые проекты компании пока на виду. Но наши ребята из команды разработки делают реально крутые вещи. В конце 2020 года компания приняла решение уйти от централизованного управления изменениями, переформатировав дирекцию по бизнес-трансформации в вариант кросс-команд внутри бизнес-единиц Группы.

Таким образом, в каждом проекте, будь то электронная коммерция или направление развития внутренних микросервисов (HR, бухгалтерия, финансы, ЭДО), сегодня работает универсальная команда: Product owner, архитектор, команда разработки со 100-процентной загрузкой.

В результате бизнес формулирует гипотезу, а разработчики делают эту сказку былью. Дальше проект или летит или мы его допиливаем, и тогда он точно полетит.

Но это на словах. На деле, все гораздо масштабнее. Например, в 2020 году нами на основе Яндекс.Облака была построена инфраструктура для аналитики данных и машинного обучения. Также, был внедрен инструмент Tableau для построения интерактивных дашбордов.

Кроме того, были запущены рекомендательные сервисы по подбору товаров в онлайн и рознице. Мы запилили чат-бот, покрывающий 30 % тематик и полностью автоматизирующий 17 % обращений клиентов в контактный центр. Были созданы тепловые карты магазинов и бот для оповещения продавцов об очередях и одиноких покупателях по данным с камер видеонаблюдения. И все это за один только 2020 год!

Кстати, онлайн продажи в 2020 году выросли в 5 раз (аве коронавирусу). Так что пришлось всерьез озадачиться развитием интернет-магазина, обновлением наших мобильных приложений.



А можете пояснить логику развития самописных микросервисов, при наличии развитых ERP-систем типа SAP или Oracle?

Никто не отказывается от проверенных временем решений. Просто, если тебе нужно здесь и сейчас накатить простенький скрипт, упрощающий жизнь продавца, бухгалтера или финансиста, в большой системе тебе придется полжизни искать концы. С написанием собственных микросервисов, скорости увеличиваются в разы. Да и нервные клетки сохраняются лучше.

Но при таком подходе у вас же повсюду будут костыли и зоопарк из непонятных решений. Ушел программист из компании и унес сакральное знание о том, как все устроено и работает?

На самом деле, никто у нас не изобретает велосипед. Мы пишем на Java и других распространенных языках программирования. Кроме того, мы следим за тем, чтобы наша архитектура не выбивалась из общих отраслевых стандартов.



А можете рассказать о ноу-хау или каких-то прорывных технологиях, которые вы сегодня развиваете? Может дронов дрессируете на доставку или дополненную реальность планируете внедрять в скором времени?

Честно говоря, слабо себе представляю, как дроны потащат холодильник через всю Москву. Или стиральную машину, например. Хотя не исключаю, что логистика, особенно в части использования беспилотных автомобилей в ближайшие пять лет существенно изменится. Вообще, мы вкладываем серьезные ресурсы в машинное обучение, Big Data, предиктивную аналитику. Все это влияет на продажи и лояльность наших покупателей.

Способность предвосхитить ожидания клиента палочка-выручалочка для ритейлера. К тому же, есть в этом что-то магическое. Хотя под капотом у нас весьма продвинутая система рекомендаций. Уже сегодня, посещая наш сайт, вы можете увидеть в разделе С этим товаром покупают или Хиты продаж наиболее релевантные вашим интересам позиции.

Скажите, как вы делите зоны ответственности? Есть офис цифровой трансформации, есть ИТ. Кто главный?

Здесь все просто: ИТ и офис по цифровой трансформации имеют прямое подчинение генеральному директору.

Офис цифровой трансформации отвечает за фокус на цифровизации, продуктовую методологию и прозрачность по прогрессу. За ИТ реализация и технологическое обеспечение нашей деятельности.

На самом деле, программисты двигатель, сердце нашей цифровизации. Они обеспечивают перестройку производственных процессов и архитектуры на микросервисную в ключевых блоках. У них реализация отделимых и гибких ключевых канонических сервисов, создание центров компетенций в ИТ и BigData.

За ними остается ключевая задача в обеспечении гибкости и надежности ИТ-ландшафта компании, развитие платформы данных и работа с данными для создания сервисов в цифровых продуктах, построение целевого производственного процесса для систем DevSecOps.

Хорошо, допустим, убедили и я собрался прийти к вам в компанию. Куда стучаться?

Самое простое, зайти на сайт: jobinme.mvideoeldorado.ru/it. Там все описано, написано, рассказано и показано. Нужно заполнить анкету и добро пожаловать на борт! Кстати, можно задавать вопросы в комментариях к этому посту или написать в личку. Все расскажем, покажем, объясним.

Внутри у нас очень интересно. Когда меня спрашивают, зачем крутому программисту идти работать в Группу М.Видео-Эльдорадо, я обычно говорю, что от наших масштабов и амбиций может голова закружиться. Главное, чтобы не очень долго она кружилась, работы много. Важно все успеть!

P.S. Из жизни программиста Группы М.Видео-Эльдорадо: взгляд изнутри

Александр Зеленюк, руководитель департамента развития технологической платформы, дирекции информационных технологий Группы МВидео-Эльдорадо:

Я возглавляю центр компетенций разработки программного обеспечения по разным направлениям (java, бэкенд и др.) и DevOps.

Кроме того, в моем ведении есть команда, создающая платформы core-сервисов (бэкенд-микросервисы) для использования в направлениях, связанных с нашим непосредственным бизнесом, ориентированных на продажи, логистику и ценообразование. Это всевозможные сервисы поиска товаров, их каталогизации, большой логистический конгломерат сервисов, сервисы персонализации и рекомендации цен с учетом географических особенностей клиентов и другие.

Наши разработки сегодня успешно применяются в рознице, в логистике и управлении работой складов, офисных функциях. Замечу, что все это сделано внутри, собственными силами на базе Open source инструментария. Для бэкенда мы используем преимущественно java или node.js, задумываемся над тем, чтобы начать использовать go.

На данном этапе мы формируем продуктовые команды, под каждое из условных направлений, поделив их по поддоменам: каталог, цены и промо, клиенты, персонализация, логистический блок и так далее. Для этого мы уходим в различные технологии. Мы активно используем service Mesh, мигрируем нашу инфраструктуру в Облака (здесь мы в Яндексе). Строим различные Kubernetes-кластера для различных сервисов.

На самом деле, определенный челлендж заключается в том, что на данном этапе мы испытываем дефицит в людях. Второй вызов строительство микросервисной архитектуры, базирующейся на различных Open source решениях. Это своего рода лоскутное одеяло. Но мы с ним успешно справляемся.

Прежде всего, у нас есть единое комьюнити разработчиков. Несмотря на то, что люди закреплены за конкретными проектами, мы стараемся регулярно проводить ротацию сотрудников из одной зоны в другую, организовывать обмен знаниями в формате developers sync или hands. На подобных встречах ребята рассказывают о реализуемых проектах, делятся лайфхаками в рамках внедряемых решений.

Кроме того, чтобы упорядочить создаваемую архитектуру, у нас есть пространство в Confluence, где мы ведем единый реестр всех сервисов, где описана их функциональность и технологическая составляющая (из чего они состоят и как они эксплуатируются с точки зрения инфраструктуры и кода).

Вообще, наша команда способна работать практически в любых условиях. Мы стартовали с проектом упомянутых выше бизнесовых микросервисов в начале 2020 года, в канун пандемии. Собрали условную Dream Team или Команду спецназа и начали делать микросервисы. Да, иногда это продукты из-под ножа, выражаясь кулинарной терминологией, но и драйв от такой скорости и свободы особенный.

За несколько недель мы умудрились успешно реализовать интеграции с тремя провайдерами такси, научились доставлять наши товары из закрытых магазинов на такси за пару часов, научились доставлять в партнерские пункты выдачи товаров, интегрировались с Почтой России, Пятерочкой.

Примечательно, что часть этих проектов долго лежала в бэклогах. Иногда по полгода, восемь месяцев. А здесь, в условиях высокой концентрации каждого члена команды и фокусировке на поиске оптимальных решений в условиях изоляции, а также при наличии спецназа разработчиков, мы умудрились справиться со всем этим полугодичным бэклогом меньше чем за месяц.

Сегодня у нас есть условно три больших направления развития. Первая большая, платформенная часть, с общими микросервисами. Второе направление онлайн опыт покупателей. Это все что касается любых онлайн каналов коммуникаций и точек касания с покупателем. Это и мобильное приложение, и интернет-магазин, и социальные сети и так далее.

И третье диджитализация пространства наших магазинов и привнесение максимального онлайн опыта внутрь розничной сети. Учитывая, что все больше людей приходят к нам со смартфонами, планшетами и умными часами, хочется, чтобы при визите к нам все эти устройства несли пользу своим владельцам и нам конечно же.

Все эти амбициозные задачи, как вы понимаете, требуют все больше рабочих рук, растущих из плечей и грамотных мозгов внутри компании. Поэтому, всячески призываю талантливых разработчиков смелее приходить к нам.

Приходя сегодня в М.Видео-Эльдорадо у вас есть уникальная возможность получить клевые проекты и повзаимодейстовать с тем же Мейлом или Яндексом.

А еще, можно посмотреть на мир продуктовой разработки не глазами чувака, который пишет софт для другого софта. В нашем случае есть возможность создавать решения, которые приносят реальную пользу конкретным людям. Если вы приходите в магазины М.Видео-Эльдорадо, у вас есть все шансы ощутить качество и пользу от своей работы на себе.

Кроме того, учитывая, что одним из трендов, закрепленном в стратегии компании, значится развитие перспективных технологий, у наших разработчиков есть уникальная возможность стремительно в них преуспеть. Компания в этом точно поможет. Ресурсы и нужные потенции для этого, определенно, есть.

Добро пожаловать!

Какие ассоциации у вас возникают при упоминании бренда М.Видео-Эльдорадо? Вероятно, слова ИТ, программная разработка, Big Data и машинное обучение приходят в вашу голову далеко не первыми в списке. Тем не менее, уже почти два года в компании живет и активно пишет код собственная команда разработчиков. В небольшой серии коротких интервью мы хотели бы в прямом смысле показать светлые лица нашей программной разработки, а заодно поделиться результатами их работы. Надеемся, что наши рассказы придутся вам по вкусу. А пока, смелее заходите под кат. Там вас уже заждался Кирилл Иванов, директор Data офиса Группы М.Видео-Эльдорадо.

Ты помнишь, как все начиналось?

ДОСЬЕ
Кирилл Иванов, директор Data офиса Группы М.Видео-Эльдорадо.
В 2004 году закончил МГУ им. Ломоносова, факультет Вычислительной математики и кибернетики.

С 2004 по 2014 год Кирилл работал в ведущих российских и международных интеграторах и консалтинговых компаниях IBM, HP, EY, Ай-Теко и Инлайн Технолоджис. Занимался проектами стратегического консалтинга для таких компаний, как РЖД, Северсталь, Почта России, Газпромнефть.

В 2014 году Кирилл присоединился к компании М.Видео в должности главного архитектора. С 2017 года руководил Технологическим офисом и отвечал за ИТ часть проекта по объединению М.Видео и Эльдорадо.

С мая 2019 года Кирилл занимает должность директора Офиса больших данных объединенной компании М.Видео-Эльдорадо. В новой роли он отвечает за развитие аналитики данных и внедрение алгоритмов искусственного интеллекта и машинного обучения.

Привет! Можешь рассказать, как ты оказался внутри М.Видео-Эльдорадо?
Ничего сверхъестественного. После университета почти 10 лет отработал в ИТ-консалтинге. Занимался за цифровизацией разных бизнесов. В какой-то момент захотелось поработать в индустрии, заняться более прикладными вещами. Так я пришел в М.Видео на позицию главного архитектора компании. Позднее погрузился в тему Data science, machine learning, Big Data.

В компании стремительно развивается история с машинным обучением, видеоаналитикой, построением тепловых карт. Можешь поделиться деталями? Первые упоминания о внедрении подобных решений М.Видео были еще в 2013 году. Что с тех пор поменялось?
Мы занимаемся этой темой последние два года. Раньше мы пробовали использовать различные внешние разработки. Но каждый раз это стоило каких-то космических денег и не давало бизнесу никаких сколько-нибудь осязаемых результатов. Ты берешь готовое решение с рынка, умножаешь стоимость на 1 000 магазинов и получаешь атомный бюджет. Без очевидного профита.

Могу сказать, что по-настоящему все сдвинулось с мертвой точки в прошлом году. Полина Полунина, которая у нас работала, договорилась о стажировке с Высшей школой экономики. Там было 12 или 15 человек, студентов второго курса. Ребята делали на нашей базе свои курсовые работы. В том числе четыре человека взяли темой для своих работ видеоаналитику в магазинах.

Мы усложнили им задачу, предложив опираться на существующую инфраструктуру, включая уже работающие у нас видеокамеры нам хотелось понять, что можно сделать на уже имеющейся инфраструктуре, чтобы снизить затраты на масштабирование. Со своей стороны, компания обеспечила им прямое взаимодействие с бизнесом и создала необходимые условия для работы.

Парни вчетвером за несколько месяцев запилили реально классное решение, которое, во-первых, учитывало специфику наших магазинов, во-вторых, создавалось при непосредственном участии сотрудников розницы, а в-третьих, было простым, удобным и надежным.



Подобный подход позволил приблизить итоговое программное решение к жизни, поскольку оно изначально опиралось на реальные жизненные потребности. Например, ребята сделали бота, который своевременно оповещает продавцов об одиноких покупателях в торговом зале и информирует об очередях на кассе, чтобы директор мог вывести дополнительных людей.

Но самое главное, команда детально проработала вопрос быстрого развертывания системы видеоаналитики сотрудниками магазина: процесс настройки и калибровки камер, разметки торговых зон. Ребята сделали историю, сопоставимую с коммерческими решениями, с которыми к нам приходят компании с рынка, инвестирующие очень много времени и сил в эту тему.

В итоге, эту команду мы взяли в штат. Сегодня это эффективная команда, с которой активно работает наш бизнес. Вообще это классно, когда ты берешь junior-разработчиков или студентов, даешь им интересную задачу, создаешь среду для работы, а дальше они выдают результат, значительно превосходящий твои ожидания.

И все-таки, зачем вам видеоаналитика?
Цель у нас утилитарная быть ближе к клиенту. Например, если ты возьмешь какой-либо сайт или мобильное приложение, то там понятно можно отследить пользовательскую активность. Где человек залипает, какие разделы посещает, какие кнопки кликает и сколько он тратит на все это времени. А если ты возьмешь магазин, то это такая черная коробка, слепое пятно.

Ты понимаешь, условно, сколько человек зашло в магазин, сколько их них дошло до кассы. И все. Реально оценить все что происходит там внутри крайне сложно. Непонятно работает твое промо или не работает, насколько эффективна выкладка того или иного товара, насколько правильно размещены торговые островки и аукционные стойки, чем занимаются твои продавцы, куда и как люди ходят и прочее.

Так вот, наша задача сделать так, чтобы каменный магазин, был настолько же прозрачен, насколько прозрачен онлайн. Ровно этого позволяют добиться современные решения в области видеоаналитики. И это отлично вписывается в нашу общую идеологию One Retail, когда для клиента онлайн и розница объединяются.

Неважно, взял человек в руки смартфон с нашим мобильным приложением, открыл веб-версию интернет-магазина, или пришел ногами в торговую точку, для него в каждой точке должно быть все интуитивно понятно и доступно. Мы же в свою очередь обладая знаниями о нашем покупателе должны максимально отвечать его запросам.

Анатомия жизни

А как в целом устроена работа Data-офиса?
Cейчас мы меняемся, вместе со всей компанией. В текущей версии Data-офис это пять центров компетенций и деливери-менеджеры, которые помогают реализовывать продукты.

Есть два центра компетенции Data Science. Первый это, как мы его называем, классический ML. Там работают со структурированными данными. Продукты, над которыми работает данный центр компетенций рекомендации и клиентская аналитика, ассортиментное планирование, промо.

Второй центр компетенций DS это речевые технологии и компьютерное зрение. Там собрана, условно, вся работа с неструктурированными данными текстом, речью, видео, изображениями.

Центр компетенций по аналитике и архитектуре занимается архитектурой и качеством данных. Они готовят витрины для аналитиков и дата сайнтистов, работают над качеством данных.

Есть центр компетенций разработки. Там собраны все разработчики, которые занимаются нашими продуктами. Условно, его можно поделить на две части. Первая это непосредственно ML-разработка, продуктивизация кода, который пишут дата-сайнтисты. Плюс, эти же ребята занимаются развитием инфраструктуры для машинного обучения. Все решения для автоматизации ML- пайплайнов они разрабатывают и поддерживают сами.

Некоторые решения (прайсинг, промо, ассортиментное планирование), мы разрабатываем end-to-end силами Data-офиса. Так исторически сложилось. Нам оказалось проще нанять команду внутрь к себе, чем в правильные места внутри разных подразделений ИТ. Таким образом, во вторую часть ЦК разработки, входят фронтенд-разработчики, бэкенд-разработчики и дизайнеры, специализирующиеся на этих решениях.

Последний центр компетенций (по очереди, но не по значению) инженеры разработки хранилища данных (ETL-инженеры). Эти ребята занимаются аналитическим хранилищем данных его инфраструктурой, загрузкой данных, мониторингом этой загрузки, развитием ETL-инструментов.



И как все это между собой взаимосвязано?
Собственно, из этих людей и формируются продуктовые команды. Есть Product Owner, который находится в бизнесе. Под задачи продукта формируется непосредственно команда, где есть, обычно, дата сайентисты, разработчики, аналитики данных и ETL-инженеры. Далее команда работает независимо, разрабатывает нужные бизнесу вещи. Задача центров компетенции контролировать методологию, давать инструменты для работы и ротировать сотрудников между продуктами, чтобы росли, работая над новыми задачами.

Также, мы обеспечиваем работу с аналитикой данных. Например, есть продуктовая команда мобильного приложения. Им нужно делать аналитику, при этом работать не только со своими данными, но и с другими данными компании чеками, данными из магазинов, логистики и так далее. Мы под них создаем песочницу в хранилище, учим, как и с чем там работать, даем описание данных, чтобы было понятно, где какие данные находятся, какая логика расчёта.

А есть дефицит кадров? И кто вам нужен больше всего?
Да, конечно, дефицит есть, и я думаю с ним сталкиваются все компании на рынке. Сейчас мы нанимаем ровным слоем почти всех упомянутых выше специалистов. Задачи внутри компании стоят масштабные, и это отражается на планах по найму в общей сложности мы хотим вырасти почти в два раза.

Самые дефицитные для нас роли это аналитики и архитекторы данных, их очень мало на рынке и они нам нужны в каждом продукте. Также нам нужны разработчики на разные направления и разной квалификации:, питонисты, фронтенд и бэкенд-разработчики, инженеры данных.

Полный список вакансий доступен на сайте: здесь или здесь. Там довольно подробно описано, кто нам нужен и под какие задачи.

Кстати, чуть не забыл, нам очень нужны деливери-менеджеры. Мы ищем людей, которые внутри продуктовых команд отвечают за разработку и поставку решения. Особенно они востребованы на больших продуктах, критичных для бизнеса и сильно меняющих весь ИТ-ландшафт.

Например, прайсинг или промо. Здесь ресурсов продуктолога для управления командой может просто не хватить. Поэтому он больше концентрируется на бизнес-составляющей, а деливери-менеджер на управлении командой и поставке продукта.

На роль деливери мы ищем людей, которые с одной стороны понимают в разработке, интеграции, поставке в продуктив и, в идеале, в Data science, а с другой понимают бизнес, могут выстроить взаимодействие с продуктологом и другими командами, от которых зависят.



Если говорить о создании продуктов, использующих машинное обучение, в них есть своя специфика, которую деливери-менеджеру нужно будет хорошо понимать. Например, если тебе нужно запрограммировать какую-то кнопку, то ты пишешь техническое задание, оно оценивается, выполняется, тестируется и выносится на продуктив. И после этого у тебя есть кнопка, которая работает (или не работает) определенным образом.

В случае с машинным обучением всегда нужно держать в голове, что любая разработка это, по сути, R&D.Например, есть задача: давайте улучшим модель по наполнению промо товарами. Давайте, конечно, только нужно учитывать, что впереди у тебя множество экспериментов и неочевидный финал.

Более того, если за моделями, которые находятся в продуктиве не следить, они могут деградировать или вообще перестать работать. То есть в случае с машинным обучением в продукте возникает большой кусок неопределенности, который деливери-менеджеру необходимо хорошо понимать и управлять им

Скажи мне, кто твой друг и я скажу

По каким компетенциям вы нанимаете людей в команду?
Не думаю, что буду здесь особо оригинальным. Есть hard skills, включающие основные профессиональные навыки, знания и опыт. И есть soft skills, которые точно пригодятся при работе в М.Видео-Эльдорадо.

Мы смотрим на две вещи: во-первых, обращаем внимание на мотивацию человека. Например, приходя в крупную компанию на букву Я, М, С или Г, ты попадаешь в структурированную среду. Тебе дают задачу, и ты над ней спокойно работаешь. Мы же ищем таких людей, которые способны вместе с нами структурировать и создавать саму эту рабочую среду.

Нам важно, чтобы человек пришел не просто работать над задачами, а был способен высказывать свою точку зрения, умел объяснить, что он хочет, говорил, что ему необходимо для того, чтобы делать свою работу лучше, и, вообще, что нового мы можем сделать.

Мы, условно, не продаем легенду Ты придешь и у тебя все будет готово. Наоборот, мы говорим: Будь готов к тому, что ты придешь к нам и у тебя ничего не готово. Но это отличная возможность сделать так, как именно тебе удобно.

Таким образом, с одной стороны ты должен быть достаточно самостоятельным, а другой, не бояться делиться знаниями с другими членами команды, вступать с ними во всевозможные коллаборации.

А еще тебя должно вдохновлять то, что ты меняешь окружающее тебя пространство и делаешь свою жизнь и жизнь других людей лучше.



Давай представим, что это интервью читает твой потенциальный сотрудник. Зачем ему приходить к тебе на собеседование?
Чтобы самореализоваться в работе, научиться чему-то новому, проверить в работе свои идеи. Может, это пафосно звучит, но у нас сейчас есть огромное пространство для самостоятельной работы и свобода в принятии самых разных решений. Наша команда не только делает масштабные проекты, но и видит результаты своего труда здесь и сейчас. Так что возможность оставить свой след в истории компании и рынка у вас точно будет!

Добро пожаловать на борт!

Помните, как в начале 2021 года мы планировали дополнительно нанять в штат 600 программистов? Позади три месяца и в нашей команде уже прибавилось +250 крутых разработчиков.

Мы продолжаем наращивать обороты, привлекая амбициозных фанатов своего дела. Напоминаем, что новобранцев ждут яркие и масштабные технологические вызовы и проекты (тык, тык, тык и тык).


Приходите! Будет интересно! GO на борт!

З.. Что такое DevOps 6 разряда? Нам тоже интересно. Скоро расскажем про нашу систему мотивации и грейдов. Stay tuned!

Ежегодно в СМИ и на специализированных кадровых ресурсах появляются всевозможные рейтинги Лучших работодателей. Нельзя сказать, что год от года мы видим новые логотипы и названия компаний, но отрасли определенно меняются. Если раньше близость к природным ресурсам в какой-то мере гарантировала стабильность и высокий доход, то сегодня на смену им пришла цифра. Порой складывается ощущение, что совсем скоро всех нас поглотят вездесущие экосистемы, подмяв под собой остовы газовых и нефтяных гигантов.

Если посмотреть на рейтинг работодателей авторитетного журнала Forbes, то десятка лидеров выглядит весьма экзотично. Во многом, это объясняется набором субъективных критериев выбора участников, включающих не только статистику поисковых запросов, уровень заработной платы, но и отношение компаний к экологической проблематике, участие в благотворительных и социальных программах и прочее.



Вам также может встретиться авторитетный рейтинг работодателей, составленный экспертами hh.ru. И здесь, весьма любопытной кажется классификация Самые популярные у соискателей. И что мы видим? Из десятки лидеров, только одна компания из сферы ИТ (sic!). Причем не из Москвы и не на букву Я или М.



Справедливости ради, всегда можно обратиться к рейтингу Лучшие ИТ-работодатели России по версии Хабра.



Собственно, все описанное выше и подтолкнуло нас к искушению провести опрос среди пользователей Habr-а, какой-же он, ваш идеальный работодатель.

Признаться, честно, некоторые ответы нас самих немного удивили. Просьба сделать скидку на скромность выборки (менее 300 человек) и прямые руки привлеченных нами социологов.

В ответе на вопрос про ключевые факторы выбора работодателя все прогнозируемо: No money, no honey.



Оказалось, что больше половины респондентов потенциально готовы уехать из страны для продолжения карьеры.



При этом наибольшее количество людей предпочли бы жить в ЕС, а не в США, например. Также обратите внимание, что патриотов своей страны достаточно. Даже больше тех, кто хотел бы строить карьеру в Америке.



В плане материального вознаграждения, ответы респондентов тоже оказались весьма любопытными. Судя по статистике для многих ИТ-профессионалов комфортное ежемесячное денежное вознаграждение на позиции линейного руководителя команды это 150 000 250 000 рублей. Соотносится с вашим мировосприятием?



Также несколько удивили ответы относительно продолжительности построения карьеры на одном месте. Оказалось, что согласно опросу, больше половины ИТ-специалистов готовы менять работу каждые пять лет.



Мы нисколько не удивились типичному инструментарию выбора работодателя. На вопрос, на какие отзывы о работодателе вы ориентируете, респонденты достаточно определенно ответили. Все мы по-прежнему доверяем мнению коллег, знакомых и родственников.



Ровно также, без удивления, мы отметили практически единодушие респондентов в вопросе организации удаленной работы. Это, безусловное, преимущество потенциального работодателя.


Наиболее полярными оказались ответы на вопрос про оптимальные форматы повышения квалификации разработчиков.



При этом, все сошлись во мнении, что знания и опыт по-прежнему важны. Тут сложно спорить.



Надеемся, что приведенная выше информация не вызвала у вас острого отторжения. Ведь, как говорил Бенджамин Дизраэли: Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика. Будем считать, что данная статья носит информационно-развлекательный характер.

Кстати, если вы ищете работу, в М.Видео-Эльдорадо вас заждались. У нас масса важных и нужных для бизнеса позиций.

Приходите, будет интересно!

А вы знали, что 14 февраля празднуется не только День всех влюблённых, но и День компьютерщика?

Мы в М.Видео-Эльдорадо решили не отмечать их по отдельности, а объединить в один праздник: День влюблённых (в технологии) компьютерщиков!

В традиции нового праздника входит обмен IT-валентинками и онлайн-свидания с лидерами IT-команд М.Видео-Эльдорадо.

За it-валентинками и свиданиями ГО в наш телеграмм-бот.