Всем привет! На днях я завершила процесс поиска новой работы на позицию Senior Developer. Я прошла множество разноплановых интервью и, разумеется, несколько раз столкнулась с главным, на мой взгляд, врагом сеньор-программиста на собеседованиях: ступором.

Стресс, желание показать себя в лучшем виде, давление высоких ожиданий и требований - этот коктейль иногда вскипает. Внезапно, может даже после самого простого вопроса (ответ на который вы точно знаете), голова становится полностью пустой, вы не можете выдавить ни слова и написать не то, что строчки, а даже одного символа кода, и долгие секунды тянутся вечность, лишь усугубляя ситуацию. Звучит страшно? На деле тоже очень не приятно.

Вы можете идеально подготовиться, все знать, уметь и еще сверху повторить. И вы абсолютно точно отличный специалист. Но как побороть давление ситуации и разобраться со ступором, который возник уже в процессе собеседования, когда вы с интервьюером смотрите друг на друга лично или через монитор, а от вас ждут действия?

В этой статье я попыталась по горячим следам обобщить свой совсем свежий опыт прохождения интервью на позицию Senior Developer, и поделиться с вами рецептами, при помощи которых я борюсь со ступором на собеседованиях.

Этап 1. Первое общение с HR

Данный этап обычно проходит спокойно. Общие вопросы о вашем опыте, об ожиданиях, об интересе к вакансии. Самый безопасный в плане вероятности возникновения ступора этап. И даже если на пару секунд зависните - не страшно.

Ситуация: стресс может возникнуть, если речь идет о вакансии с требованием иностранного языка. Если у вас в резюме указано владение английским - у вас могут что-то на нем спросить и попросить на нем же ответить. Без практики это однозначно может вызвать ступор.

Рецепт: если вы рассматриваете вакансии с иностранным языком, перед созвоном (и перед описанным ниже этапом soft skills) попрактикуйтесь - проговорите какие-то ответы на общие вопросы вида чего вы ожидаете от будущего места работы, какие качества коллег для вас имеют значение. Если вы знаете язык, но мало практиковались - разминка спасает от ступора.

В остальном тут обычно все спокойно. Основное веселье начинается после того, как вам предложили пойти дальше.

Этап 2. Оффлайн-тест

Вы поболтали с HR и вам предложили пройти небольшое тестовое задание на пару часов. Задачи, немного теории. Казалось бы, с чего тут может возникнуть ступор то?

Ситуация: комфортные условия, никто не наблюдает, никакого стресса Вы запускаете приложение с тестом, читаете условие, и перед глазами пелена.

Рецепт: на этот случай он у меня один (помимо очевидных вида кофе заварите заранее)
- Перед тем, как приступить к тесту - решите несколько алгоритмических задачек на своем языке программирования. Просто чтобы набить руку и размяться. Обычно на офлайн-тесте время ограничено, и задачу, которую вы 100% решите, вы можете не успеть решить достаточно быстро. Тренировка тут единственный способ, на мой взгляд.

Этап 3. Теоретические вопросы по основам

И вот она, встреча с интервьюером лично.

Первое, что нужно помнить: теоретические вопросы по основам однозначно будут. Иногда даже самые банальные, самые поверхностные и самые базовые. Как показывает мой личный опыт - не так страшен сложный хитрый вопрос, как вопрос: что такое HTTP (а вы как раз не повторили точное определение!). Вот тут и появляется он - леденящий душу батюшка ступор. Голова пустая, только пульсирует мысль: Но я же знаю, я постоянно работаю с HTTP, это вообще основа всей моей работы, почему я не могу сказать ни слова. И долгие секунды вы смотрите на интервьюера в шоке сами от себя.

Итак, рецепты:

1. Не бойтесь этого. Вы правда можете забыть определения и формулировки самых базовых вещей. Это часто встречается, посмотрите, к примеру, статью квадрант компетентности. Этот случай я отношу к неосознанной компетентности - когда знание уже впиталось в "подкорку": вы на уровне рефлекса умеете с этим работать, но сформулировать вслух сложно. В такой ситуации помните: забыть что-то базовое на собеседовании - это ожидаемо, и при стрессе случается даже у лучших. Эта мысль зачастую помогает успокоиться в момент первой паники.

2. Но ответ таки нужно дать. Скажите интервьюеру что-то в духе: Так, я не могу слету вспомнить красивое академическое определение, потому буду говорить своими словами. И начинайте говорить все свои ассоциации. Вы уже не вспомнили слету идеальное определение, так что настало время для неидеальных. И знаете, скорее всего вы скажете все более менее правильно.

3. Воспользуйтесь помощью аббревиатуры, если она там есть! Попробуйте её расшифровать. На примере HTTP: Хипер-текст трансфер протокол А-а-а, трансфер протокол, точно! И понеслась. Мозг заработал, ступор побежден!

4. Но я действительно этого не знаю Иногда вы на самом деле не знаете ответа на вопрос, впервые видите какой-то синтаксис или никогда не читали о каком-то базовом понятии. Даже ассоциаций никаких нет. Такое тоже может случиться. Решение - скажите об этом прямо как есть. Если честно, я не знаю. Вообще, даже ассоциации никакой не приходит. Это как минимум сэкономит всем время и покажет вашу честность и умение признавать свои пробелы (первый шаг к решению проблемы - её признание, помните?). А как максимум - интервьюер подкинет еще пару смежных понятий, и окажется что вы таки понимаете о чем речь и сможете вполне прилично ответить.

Примечание: Кстати, именно там, где я поначалу словила ступор на вопросе что такое PHP-FPM? мне в итоге сделали отличный оффер на сеньор девелопера со стеком PHP+Golang. Видите, не так страшен волк, как его малюет наше паникующее сознание.

Этап 4. Лайвкодинг

Раньше это была самая страшная для меня секция. Что может быть хуже - ты отлично рассказал о своем супер-опыте, теория отскакивала от зубов, но вот тебе дали задачу, ты один на один с кодом и Не можешь написать ни строчки. Дальше мрак и паника, они решат, что я дилетант, дно, чсв-теоретик который на самом деле ничего не умеет

Но это чушь. Коллеги, вы собеседуетесь на сеньора. Вы уже работали программистом. А это значит, что вы совершенно точно, 100% умеете писать код. И единственная причина, почему вы не можете написать ВООБЩЕ ничего - гребаный ступор.

Мои рецепты преодоления ступора на лайв-кодинг секции:

1. Не можете написать ни строчки? Напишите пару символов! Объявите переменную. Голова боится, а руки делают. Это поможет преодолеть первую панику, погрузит вас в привычную вам сферу - написание кода.

2. В задаче присутствует массив? Напишите цикл, который для начала просто по нему пробежится. Постепенно шаг за шагом добавляйте условия из требования.

3. Скажите интервьюеру прямо: Буду решать маленькими шажками поэтапно! Возможно, в процессе реализация поменяется полностью!. Интервьюер, скорее всего, и так не против, но вам это поможет побороть очень опасную и совершенно необоснованную мысль: а вдруг я начну писать дичь, вот позорище, меня посчитают идиотом Но вы предупредили, что можете начать писать дичь, и вообще Кент Бек и другие гиганты завещали не пытаться решать все сразу правильно, а решать маленькими шажками. Это прекрасная методология. Все в порядке.

4. Озвучивайте! Каждое действие проговаривайте вслух.
   Свежий пример из жизни:
   Так, мне надо заполнить двумерный массив рандомными числами от 1 до 100 без повторений Слету решение в голову не пришло (прим. помните, у нас же был ступор), потому буду писать поэтапно. Для начала, напишу цикл for, заполню хотя бы одномерный массив не-рандомными числами. Ага, теперь нам понадобится функция rand. А нам двумерный нужен был? Так, делаем вложенный цикл. Вот, супер, заполнили А как бы теперь избавиться от коллизий А, так надо отдельно хранить все значения, которые мы уже использовали!.."

   Вот так, шаг за шагом я пишу и всё проговариваю вслух. Интервьюер видит развитие мысли, и знаете, мне кажется, им обычно это нравится! Они ведь, зачастую, ход вашей мысли хотят узнать куда больше, чем получить эталонное решение.

5. Не пытайтесь сразу оптимизировать решение. Скорее всего, об этом вас все равно потом спросят - потом и подумаете. Но у вас будет хотя бы неоптимальное решение, с которым можно работать дальше.

6. Бонусный пункт: кстати, с кодом вы вовсе не один на один. Интервьюер тоже в деле, и запросто может направить/подкинуть идею. Иногда это только сбивает - тут не стоит сразу бросаться решать его методом - так можно снова впасть в ступор, лучше просто вслух проанализировать идею. А иногда стоит и прямо попросить подсказку, так и сказать: Что-то у меня ступор, подскажите, пожалуйста, с чего начать вот тут. Лучше спросить и хотя бы попытаться сделать, чем даже не спросить и проиграть всего-то собственной панике.

Примечание: иногда в очень серьезных статьях я видела советы вида сначала хорошенько продумай решение, а потом начинай писать!. Но лично мне, к сожалению, такой подход никак не помогает преодолеть ступор, а наоборот, только его усугубляет. Если чувствуете что-то похожее - попробуйте начать писать код по пошаговому рецепту.

Примечание 2: рецепты работают и при написании SQL-запросов. Точно также, начинайте с обычного SELECT, постепенно добавляйте условия.

Этап 5. Архитектурное собеседование

Казалось бы, вот оно, море, в котором мы почувствуем себя рыбой в воде, а то и акулой этого бизнеса. Сейчас то я покажу свой скилл в построении распределенной архитектуры, выборе хранилищ и знании паттернов систем пакетных вычислений!

Вам говорят: Спроектируйте простенькое приложение по загрузке и обработке csv-файлов пользователя, где он хранит данные о своих покупках за месяц.

Не вопрос! Очереди, распределенные хранилища, шарды, реактивная архитектура

Интервьюер: Так а как пользователь файл загрузит то?..
Все в мире: через форму на сайте методом POST!
Вы: (тут начался ступор)

Это абсолютно свежий пример из жизни. Я то думала, что от меня ожидают верхнеуровневых определений и в целом перечисления всего, что бывает. И простой жизненный вопрос сбил с толку.

Рецепты преодоления ступора следующие:

1. Выкиньте из головы мысль, что вам нужно предусмотреть сразу все. Это только застопорит вас. Представьте, что вам просто надо сделать самую простую базовую фичу на одной физической машине, и начинайте говорить, можно попутно рисовать модель на бумажке. А уже после вопросов интервьюера вида: А где хранить, а как снизить задержку, а обеспечьте доступность, масштабируемость, отказоустойчивость и т.д., - добавляйте элементы. Он точно спросит.

2. А если не знаете - не страшно. Предполагайте и предлагайте. Помните: архитектура, не смотря на то, что казалось бы каждый чих покрыт паттерном, методологией и готовым решением - это все равно более стратегический вопрос. Единственно правильного решения архитектурной задачи НЕТУ. Все зависит от конкретного сервиса, требований, возможностей бизнеса и т.д.. Знать всё - невозможно. А вот предполагать - это нормально, может именно этого от вас и ждут.

В целом этих двух рецептов должно хватить для преодоления первого ступора на архитектурном собеседовании. Особенно если вы не знали, что такое собеседование вообще будет.

Этап 6. Софт-скиллз (или общение за жизнь, опыт и планы)

Обычно в этом месте уже идет знакомство с командой, обсуждение планов на будущее. И тут вам больше не нужно пройти дальше что бы то ни было. Тут вам следует самому понять, хотите ли вы идти дальше именно с этой командой.

Этот этап я для себя называю Обоюдные смотрины. Теперь не только вас оценивают, тут уже и вы решаете, подходят ли вам эти люди, сможете ли вы с ними плодотворно работать и развиваться. И именно это отношение помогает преодолеть любой ступор.

Примечание: вы, разумеется, также оцениваете команду на всех этапах, но на мой взгляд именно этот этап - ключевой.

Да, тут все равно может попасться вопрос, который собьет с толку, на который не будет ответа.

Примеры:

1. А вспомните последнюю конфликтную ситуацию на работе. Что думает паникующий мозг? Как правильно ответить, что они хотят услышать, а если я расскажу про тот случай, когда мы на повышенных тонах спорили в переговорке за лучший паттерн

   Рецепт: посмотрите на вопрос как на возможность узнать команду. Если у вас был конфликт в действительно важной для вас ситуации, расскажите, обсудите. Если вы с командой не сработаетесь - вы сами же это почувствуете при обсуждении именно таких вопросов.

2. Еще одна ситуация, которая может вызвать ступор. Интервьюер: Теперь наша очередь отвечать на ваши вопросы. Задавайте! Мозг: Но как так то Надо что-то спросить?..

   Рецепт: у вас точно это спросят, так что просто подумайте заранее, что для вас действительно важно, и составьте список вопросов на листочке.

Заключение

Вот и все мои нехитрые рецепты. В данной статье я обобщила свой опыт успешного прохождения серии интервью на позицию Senior Developer.

Если даже одному человеку эта статья поможет на интервью преодолеть ступор хотя бы в одной из описанных ситуаций - значит она того стоила. Всем спасибо за внимание, и желаю вам найти место работы своей мечты!

В преддверии старта курса "IT-Recruiter" подготовили перевод материала, который содержит рекомендации по подготовке к первичному собеседованию.

Приглашаем также всех желающих на открытое демо-занятие Как из человека сделать IT-рекрутера. На вебинаре участники вместе с экспертом обсудят, как апгрейдить обычного рекрутера до IT и поделятся полезными ресурсами для развития:
- топ познавательных, обучающих и развлекательных блогов и подкастов про IT и IT-рекрутинг;
- конференции, митапы, мастер-классы и просто интересные ивенты для IT-рекрутеров;
- интересные книжки про IT и людей в индустрии;
- зачем и как IT-рекрутеру читать Habr.

Знаете ли вы, на чем следует сосредоточиться, или вы изматываете себя подготовкой?

Как вы себя ощущаете, когда у вас на носу телефонное собеседование: измотаны переподготовкой или четко знаете, на чем нужно сосредоточиться?

Я помог многим своим друзьям пройти стадию телефонного собеседования и перейти наконец к заключительному раунду очных собеседований в технологических компаний, просто помогая им понять, к чему нужно готовиться.

Вам это кажется знакомым?

Ваш отклик на вакансию прошел этап отбора резюме (поздравляю!). Рекрутер отправляет вам электронное письмо с предложением договориться о вашем первом телефонном собеседовании.

Вы сразу же с головой ныряете в подготовку. Это неправильно!

Я все время замечаю за своими друзьями такое поведение. Как только они получают электронное письмо от рекрутера с просьбой назначить собеседование, они сразу же начинают бурную деятельность:

Мне нужно выписать КАЖДЙ факт о работе, которой я занимался, и мне нужно ЗАПОМНИТЬ все это!

Мне нужно выучить JAVASCRIPT за ОДНУ НЕДЕЛЮ!

Мне нужно КУПИТЬ НОВЙ ТЕЛЕФОН, чтобы мой голос звучал лучше!

Что вам нужно, так это немного расслабиться и начать задавать вопросы

Рекрутеры ваши союзники, которые могут предоставить полезную информацию.

Команда по подбору персонала с радостью поможет вам сориентироваться в процессе собеседования. Это означает, что вы можете (и должны!) задавать им вопросы о предстоящем интервью.

Выясните, что вам нужно подготовить

• Кто будет вас собеседовать по телефону? Это hr? Это коллега из команды, к которой вы хотите присоединиться?

• Какого рода собеседование у вас будет? Это поведенческое интервью? Это кейс-интервью?

• Какова основная цель этого собеседования? Оно будет сосредоточено на вашем опыте? Или основное внимание будет уделено вашим аналитическим способностям?

• К каким дополнительным вещам вам следует подготовиться? Стоит ли вам сосредоточиться на новых продуктах, выпущенных компанией? Стоит ли вам узнать больше о финансовых показателях компании?

Знание ответов на эти вопросы сэкономит вам время, снимет душевное беспокойство и, что наиболее важно, даст вам больше шансов пройти это телефонное собеседование.

Вы можете задать рекрутеру следующие вопросы.

4 вопроса, которые можно задать рекрутеру перед телефонным собеседованием

1. С кем я буду общаться?

Если ваш рекрутер еще не сказал вам это, задайте этот вопрос. Вы узнаете имя интервьюера и, скорее всего, его должность. Это поможет вам поставить себя на место интервьюера.

Если ваш интервьюер является частью команды продаж, собеседование будет проходить немного под другим углом, нежели если вас будет интервьюировать кто-то из команды аналитиков. Располагая этой информацией, подумайте, какой опыт вы хотите выделить, чтобы он нашел отклик у вашего интервьюера.

По имени интервьюера вы можете найти его в LinkedIn, чтобы познакомиться с его опытом и биографией. Телефонные интервью с человеком, которого вы никогда не встречали и не можете видеть лицом к лицу, это достаточно сложно. Проведите небольшое исследование, чтобы понять, кто этот человек, и это поможет вам уменьшить беспокойство при разговоре по телефону с незнакомцем, который вас оценивает.

2. Какого типа собеседование мне следует ожидать?

Если ваше собеседование по телефону будет общим поведенческим собеседованием, вы должны подготовиться к ситуационным вопросам, например: Расскажите мне о случае, когда вам пришлось повлиять на члена команды, чтобы продвинуть вашу идею.

Если это аналитика или кейс-интервью, вам могут задать такие вопросы, как как вы оцениваете, сколько бронирований обрабатывает Airbnb за один год? или как бы вы улучшили монетизацию Snapchat?

Если это собеседование, посвященное продукту, вас могут попросить перечислить ваши любимые продукты, объяснить, почему и как вы могли бы их улучшить.

Знание типа собеседования поможет вам определить, какой области следует уделить особое внимание при подготовке.

3. На чем конкретно будет сосредоточено это собеседование?

Этот вопрос связан с предыдущим вопросом, но вы можете использовать его, чтобы конкретизировать для себя, как интервьюер будет вас оценивать. Каждое интервью преследует определенную цель. Здесь может быть что угодно, например: есть ли у вас соответствующий опыт? Хорошая ли у вас интуиция в своей области?

Опять же, этот вопрос поможет вам сузить круг тем, которые нужно подготовить. Время ограничено, не тратьте время на подготовку к тому, по чему вас не будут оценивать.

4. Стоит ли мне подготовить какую-либо конкретику?

Это хороший общий вопрос. Рекрутер может дать вам дополнительную информацию или подробности, которые могут оказаться чрезвычайно полезными. Они могут сказать что-то вроде:

Мы действительно ищем кого-то с сильным аналитическим опытом. Было бы полезно, если бы у вас были примеры, когда вам приходилось работать со сложными данными, чтобы принять решение.

или

Мы хотим знать, насколько хорошо вы работаете с командой разработки и насколько хорошо вы работаете над техническими проектами.

Рекрутер может помочь вам проявить себя наилучшим образом, это часть его работы!

Вот реальной пример из жизни. Мой друг Брэндон использовал эти вопросы, чтобы подготовиться к телефонному собеседованию в довольно известной технологической компании. Он прошел телефонное собеседование и отправился на очное собеседование.

Перевод:

Брэндон:Привет, ###! Меня устраивает! Какого типа собеседование мне следует ожидать? Что конкретно я должен подготовить? Спасибо!

Рекрутер: Привет, ###! Ожидайте, что это будет похоже на разговор с ###. Внимание будет сосредоточено на прошлом опыте и, в данном случае, могут быть вопросы по стратегии и/или анализу. Дайте мне знать, если у вас возникнут дополнительные вопросы, ###.

Обратите внимание рекрутер подсказал Брэндону, что именно следует подготовить. Все, что нужно было сделать Брэндону, это задать два вопроса в коротком письме.

Не распыляйтесь, готовясь к собеседованию. Сосредоточьтесь

Убедитесь, что вы готовитесь к правильным вещам. Не пытайтесь подготовиться ко всем возможным сценариям телефонного собеседования, изматывая себя. Выясните, на чем будет сосредоточено собеседование, буквально спросив: На чем будет сосредоточено собеседование?

Просто спросите!

Узнать подробнее о курсе "IT-Recruiter".

Смотреть вебинар Как из человека сделать IT-рекрутера.

Вступление и личные наблюдения

Собеседование на юнити-разработчика состоит в основном из трёх частей. Процесс выглядит практически один в один как и на любую другую техническую специальность в IT. Сначала собеседование с HR или рекрутером, потом техническое интервью с Team Leader команды разработки. В конце, если предыдущие этапы успешно пройдены, вас ждет финальный босс - Project Manager(или Product Owner). Эта статья будет полезна для джунов и мидлов, а также людей которые недавно познакомились с Unity. Бородатые синьоры и лиды - буду рад увидеть от вас в комментариях ваш опыт.

Благодарности

Спасибо Никите и Денису за помощь в оформлении и составлении списка вопросов.

Первая часть - собеседование с рекрутером

Как правило занимает от 10 до 30 минут. На нём задача рекрутера дать предварительную оценку по кандидату. Обычно просят рассказать о себе.

Цель - проверить адекватность человека, совпадение по ключевым словам вакансии, а также проверить английский язык если это необходимо. Английский принято проверять беседой на вольную тему 5-10 минут(разговор о хобби, любимых играх, почему ушли из предыдущего места работы или моделирование общения с заказчиком).Важно понимать что наличие проверки английского языка сильно зависит от типа компании и позиции, на которую проходит отбор.

Из личного опыта пришел к тому что нужно научиться за 3 минуты коротко резюмировать свой опыт, выделить самое главное и уверенно презентовать себя другому человеку. Эта информация должна касаться только вашего пути разработчика. То, что вы умеете кататься на коньках, рисуете маслом или прыгаете с парашютом мало кого интересует на данном этапе. Предполагается, что вам будут платить деньги за выполнение задач, описанных в вакансии, поэтому максимально заинтересуйте рекрутера рассказывая только о релевантных для позиции навыках. Этого будет более чем достаточно. Вас спросят подробнее о ваших увлечениях и других вещах, если это будет необходимо.

Пример ответа на Расскажите о своем опыте.:

Разрабатываю игры со старшей школы как инди разработчик, участвовал в джемах и конкурсах. На первом курсе начал работать в гипер-казуальном стартапе. Разрабатывал проекты на Unity C# и Lens Studio JavaScript. Отвечал за полный цикл разработки и гейм дизайн, общался с заказчиком и т.д. Команда состояла из.... Потом принял решение расти как программист дальше, пошел работать в большую компанию для улучшения понимания процессов разработки и технических навыков. Там делал За время работы научился делать. На последнем месте работы делаю Удалось автоматизировать Предложил варианты решений для... Хочу сменить работу потому, что...

Часть вторая - техническое интервью

Вот мы и прошли скрининг. В целом, вроде бы не сумасшедший, какие-то слова из вашей речи рекрутер смог сопоставить с требованиями в вакансии, Лондон из зэ кэпитал оф Грейт Британ смогли из себя выдавить. Супер! Идём дальше!

А дальше - техническое собеседование. Важно отметить, что вопросы будут отличаться в зависимости от уровня разработчика. Для джуна необходимо определить способность к обучаемости и слышал ли он хотя бы о части технологий, применяемых в проекте. Рассматривая мидла обычно пытаются понять, насколько опыт человека соответствует позиции, чтобы поскорее начать приносить деньги бизнесу, желательно еще вчера. Когда собеседуют бородатого синьора, хотят видеть эксперта в области, который сможет руководить командой, общаться с заказчиком и вообще находить проблемы, которые нужно решать.

Интервью обычно делится на такие части:

• Общие вопросы по разработке ПО (OOP, algorithms, DI, SOLID, etc.).

• Вопросы по C# (boxing/unboxing, GC, async/await, reference types, etc.).

• Unity и опыт в конкретном игровом жанре(match 3, slots, AAA, FPS, etc.) или направлении(mobile, PC, consoles, AR/VR, etc.).

Общие вопросы по разработке

• Принципы ООП. Рассказать про каждый. Как это реализовано в языке C#?Как применяли на практике?

• SOLID. В чем смысл каждого принципа и как применяли на практике?

• Структуры данных. Какие структуры данных вы знаете? Для каких задач лучше использовать ту или иную.

• В чем разница между array и List?

• Что такое хеш-таблица? Что такое хеш-функция? Как обрабатываются коллизии в словарях?

• Алгоритмы. Поиск пути в графе, сортировки коллекций, поиск элемента в коллекции. Какие подходы в обработке коллизий объектов в 2д и 3д знаете?

• Сложность алгоритма. Big O notation.

• Шаблоны проектирования. Архитектурные шаблоны(MVC, MVP, MVVM, компонентный подход, ECS). Шаблоны для решения типовых задач(GoF, GRASP, Game Programming Patterns).

• Dependency Injection. Что это за подход разработки и умеете ли работать с Zenject?

• Реактивность. Что это за подход разработки и умеете ли работать с UniRx?

• Клиент-серверные приложения. В чем основные принципы разработки клиент-серверных игр? Какие типы вы знаете и разрабатывали?

• CI/CD окружение. Для чего используется? Есть ли опыт работы с ним?

Вопросы по C#

• Что такое .NET? Что такое CLR? Что такое IL?

• Чем отличается динамическая типизация от статической?

• Значимые и ссылочные типы. Спецификаторы аргументов функций ref, out.

• Boxing и unboxing. Что это и почему это плохо?

• Строки. Операции над строками, StringBuilder.

• Что такое класс? Что такое структура? В чем отличие между структурой и классом?

• Модификаторы доступа.

• Что такое интерфейс? Какие члены можно описывать в интерфейсе?

• Отличие интерфейса и абстрактного класса.

• Upcasting, downcasting.

• Обработка исключений. Блок try, catch, finally. Порядок выполнения.

• Что такое делегат? Ковариантность, контрвариантность.

• Что такое замыкание? Привести пример с замыканием.

• Может ли структура реализовывать интерфейс?

• Что такое атрибут? Для каких целей используются атрибуты?

• Что такое рефлексия? Для решение каких задач приходилось использовать?

• LINQ. Extension syntax, query syntax.

• Как работает сборщик мусора? Что происходит с объектами которые имеют циклические зависимости?

• Есть ли опыт написания авто-тестов и юнит-тестов?

Вопросы по Unity

• Игровой движок. Что собой представляет и какие проблемы решает?

• Корутины. Что это? Работают в одном потоке или в разных? Какой механизм C# используется для реализации корутин в юнити? Можно ли запустить рутину не из MonoBehaviour? Какие типы yield инструкций вы знаете? Когда они вызываются?

• Что такое Game Object? Что такое сцена?

• Что такое MonoBehaviour? От чего он наследуется? Можно ли создать тип наследуемый от Component?

• Жизненный цикл MonoBehaviour.

• Порядок вызова Event функций в runtime режиме Unity.

• Физика. Какие компоненты позволяют работать с физикой. Что такое rigid body? Что такое рейкаст? Отличие от лайнкаста?

• NavMesh. Поиск пути.

• Опыт работы с UI компонентами? Что такое канвас? Что такое панель? Чем плох и хорош канвас? Как верстать адаптивный интерфейс? Что такое LayoutGroup?

• Камера. Типы камер, параметры для настройки. Скай бокс, occlusion culling.

• Что такое deltaTime и fixedDeltaTime? Отличия между ними.

• Аниматор. Можно ли дописывать логику к состояниям аниматора? Что такое Timeline и опыт работы с ним?

• Опыт написания кастомного редактора, окна для инструментов, расширения для ускорение и автоматизации рутинных задач.

• Ассет бандлы и адрессаблы. Для чего используются и есть ли опыт разработки с их использованием?

• Батчинг и Draw calls. Что это? Какие подходы оптимизации вызовов отрисовки вы знаете?

• Что такое mesh? Из чего состоит 3д модель?

• Опыт работы с шейдерами. Приходилось ли писать шейдеры?

• Профайлинг. Какие инструменты для диагностики проблем производительности вы знаете(profiler, deep profiling, frame debugger, memory profiling, profiling on device)?

• Unity Web Requests. Что это? Приходилось ли работать с клиент-серверным взаимодействием?

• Есть ли опыт работы с нативным слоем? Android Studio, XCode.

• Опыт интеграции SDK(реклама, аналитика, конфиги, БД, пуш уведомления).

• Test Runner. Опыт работы с тестами в движке.

Конечно же это не полный список того что вас могут спросить на собеседовании. Хотелось показать в какую сторону смотреть и что спрашивают в большинстве случаев на технических интервью. Вас могут попросить решить задачу в реальном времени или написать программу. По моему опыту, очень важным моментом является двустороннее общение. Если на этапе с рекрутером кроме описания вакансии вряд ли вам дадут детальную информацию по будущему проекту, то на техническом собеседовании самое время задавать вопросы вам. Обязательно спросите про состав команды, уровень разработчиков, наличие код ревью. Спросите про организацию процессов, кто за что отвечает и как происходит валидация вашей работы. На какой проект вас рассматривают если вам еще не сказали окончательно. Так же вопросы с вашей стороны дадут понимание компании, что вы действительно заинтересованы в получении работы.

Часть третья - финальный босс

Когда по вам дали добро в плане технических навыков, вам предложат пройти последний этап. Это беседа с вашим будущим ПМом или продюсером(aka PO). Вас могут спросить, умеете ли вы эстимировать задачи. Есть ли у вас понимание как оценивать сложность задач. Не остаетесь ли вы один на один с проблемой, умеете ли вы просить помощь и в целом коммуницировать с другими членами команды. Задача вашего потенциального административного руководителя - определить уровень самостоятельности человека, насколько он подходит по типажу к людям в команде. Не пытайтесь врать или приукрашать ответы на вопросы. Это всегда видно, а вам с этим человеком потом вместе проходить сквозь спринты. Во-первых, если вы не умеете делать вещи выше - пришло время в этом начать разбираться. Во-вторых, честные ответы ценятся больше чем красивые истории.

Вопросы

• Есть ли опыт провалившихся дедлайнов? Как справлялись с ситуацией?

• Как решали задачи которые не могли решить самостоятельно?

• Расскажите о самой сложной задаче.

• Как вы оцениваете задачи по времени и сложности?

• Есть ли опыт менторства? Как работали с джунами?

• Приходилось ли работать в стрессовой обстановке перед релизом?

• Как относитесь к овертаймам?

• По какой методологии работали(agile, scrum, kanban)?

Подведение итогов

К счастью или к сожалению, прохождение собеседований - это отдельный навык, который по моему мнению, не имеет ничего общего в решении боевых задач. Он даст двум сторонам первое впечатление друг о друге, но не более. Для того, чтобы понять, насколько компания подходит вам, и вы подходите компании, существует испытательный срок. А это уже совсем другая история

Как и любой другой навык, прохождение собеседований нарабатывается, как не удивительно, прохождением собеседований! Главное - покажите на максимум те навыки, которыми уже обладаете. И помните, если вы провалили собеседование или получили отказ, это может значить две вещи: или вам нужно еще поучиться, или вы банально не подходите этой компании, этому проекту, этой вакансии Это IT, слышал, тут так бывает. Удачи на собеседовании!

Всем привет!

Занимаюсь усовершенствованием процесса найма Java специалистов. Для улучшения процесса интервью составил свод правил и рекомендаций по проведению интервью. Хочу поделиться своими разработками с комьюнити. Возможно, кому-то пригодится =) И так, погнали!

Каких целей я пытался добиться:

1. Сделать интервью менее стрессовым мероприятием как для кандидата, так и для интервьювера.

2. Помочь кандидатам понять свои слабые и сильные стороны и как развиваться дальше в ИТ.

3. Показать, что компания ценит людей и время, которое кандидаты потратили на интервью

Зачем нужна программа сертификации интервьюера?

Программа появилась не случайно. Ведь нужно было решить следующие задачи:

1. Повысить качество проводимых интервью. Хоть процент плохих отзывов об компании очень мал - это не значит, что сам процесс найма идеален.

2. Стандартизировать процесс интервью. Так мы уменьшим время, потраченное на одного кандидата и сможем гарантировать определенный минимальный уровень качества.

3. Предоставить качественный фидбэк кандидатам. А так как он еще и содержит список учебных материалов - то у нас появляется возможность помочь кандидату закрыть пробелы в знаниях и продвигаться по карьерной лестнице.

4. Маркетинг. Да, как ни странно, это именно он. Так как первое, с чем сталкиваются соискатели - это рекрутмент отдел и интервьюеры. Поэтому для компании интервью - это часть маркетинговой стратегии, позволяющая рассказать о преимуществах компании и на деле продемонстрировать эффективность процессов.

5. Упростить взаимодействие рекрутмент отдела с экспертами по интервью.

Техническая подготовка

1: Навести порядок у себя в календаре и внести в него все свои активности

Мой подход такой: я вношу все свои дела. Будь то обед, визит к врачу, занятия спортом и т.д. Когда рекрутер спрашивает у меня про удобные слоты для интервью, я говорю, что она может использовать мой календарь.

Зачем это нужно? Представьте, что рекрутер специалисту нужно согласовать время проведения интервью с кандидатом и интервьюером. Задача сама по себе не сложная, но вы только представьте ее. Нужно узнать тайм слоты у кандидата, потом у интервьюера, и когда рекрутер нашел пересечение, нужно уточнить у одного и второго конкретную дату, потом кандидат или интервьюер вспоминает, что не может в этот момент времени, потому что у него по планам стрижка, и все начинается сначала. Мало того, что на это тратится куча времени. Так еще и отвлекаются от работы все 3 человека.

2: Камера

Начинаем интервью с включенной камерой.

Во-первых, так легче кандидатам: они видят, что общаются с реальным человеком. Второй момент: интервью - это, в первую очередь, знакомство. И на наше мнение кроме всего прочего влияет также и мимика человека в кадре. Если у вас в комнате бегают дети, или идет съемка порно фильма - поставьте себе виртуальный фон. Сейчас это умеют делать все программы.

Уберите лишний шум. Для шумоподавления можно использовать любое программное обеспечение. Многие программы имеют встроенную функциональность по шумоподавлению. После знакомства, можете спросить у кандидата, как ему будет удобнее общаться, с камерой или без. Если без, то можно ее выключить.

Если вам проще проводить интервью без камеры, можете спросить у кандидата, не будет его смущать, если вы выключите камеру. Почему камера не обязательна и даже может быть вредна на интервью, можно почитать вот тут и тут.

3: Проверить интернет соединение: оно должно быть хорошим и стабильным

Я оказался не готов к таким проблемам. Мой провайдер выдавал всего 100 Mbit/s, а Wifi роутер работал только на частоте 2.4 ГГц. Все бытовые приборы, телефоны и телевизоры, которым нужен интернет, были подключены к одной частоте. Качество связи было таким плохим, что я использовал 4G для видеозвонков. Сменил интернет-провайдера на такого, который мог выдать 1000 Mbit/s и купил двухканальный роутер. Этот роутер может работать на частоте 5.0 ГГц и 2.4 ГГц. На частоту 5.0 ГГц подключен мой рабочий ноутбук, а все остальные устройства - на 2.4 ГГц.

4: Ознакомиться с матрицей компетенции

Для чего это нужно? Чтобы понимать, какие требования предъявляются к кандидатам на разные уровни. Если не успеете ознакомиться - не так уж и страшно, потому что в фидбек форме уже есть матрица компетенции.

5: Ознакомиться со стандартными вопросами на интервью

Опять-таки, это для того, чтобы понимать, как глубоко стоит углубляться в знания кандидата по той или иной теме. И еще: в фидбек форме не будет конкретных вопросов. Интервьюер может сам выбирать, какие вопросы задавать.

Подготовка к конкретному интервью

1. Прочитать требование по вакансии. Это очень важно, так как требования у разных клиентов разные. Нужно проверить требования проекта, знание каких специфических фреймворков и подходов ему нужны, какой должен быть опыт у кандидата и другие важные аспекты. Возьмем простой пример вакансии, где нет упоминания популярных в мире java фреймворков, таких как Spring и Hibernate. Если их нет в описании, то и спрашивать их на интервью не стоит. Наоборот правило тоже работает: если есть в требованиях знание Kafka и TDD практик, то интервью должно строиться вокруг этих требований.

2. Прочитать CV кандидата, проверить что у него есть соответствующий опыт для данной вакансии. Если такого опыта нет - нужно предупредить кандидата через рекрутера, который с ним работает, что интервью будет проводиться вокруг требуемых технологий и убедиться, что он готов к этому.

Интервью

1. Включите камеру и попросите соискателя сделать тоже самое.

2. Обратитесь по имени к кандидату и поблагодарите за то, что выделил время.

3. Представьтесь. Расскажите немного о себе. Например, меня зовут Даниленко Максим, я занимаю должность тимлида на проекте XYZ.

4. Расскажите о плане интервью и сколько оно займет времени. Например: интервью будет занимать 1 час, мы поговорим про алгоритмы, core java, spring и hibernate.

5. Если рекрутер или менеджер не рассказали о проекте, расскажите. Расскажите про те нюансы, которые будут интересны данного уровня кандидату. Не стоит джуну рассказывать про архитектуру. Расскажите, кого ищете и что ждете от кандидата на данной должности. Нужно помнить, что главным мотиватором для кандидата является сама работа, которой ему предстоит заниматься.

6. Попросите кандидата рассказать о своем опыте или задаче, которой он гордится. Исходя из его опыта или знаний можно уже составлять картину, насколько этот кандидат подходит под вакансию.Диалог на тему, которая человеку хорошо знакома, поможет ему расслабиться и настроиться на нужную волну. В это время, по желанию, вы можете делать записи о том, что хорошо бы у него еще спросить или уточнить.

7. Не обязательно: можно пройтись по CV и позадавать вопросы по CV. Поговорить про то, кем видит себя человек на проекте. Какая у него была роль на предыдущих проектах.

   Заметка: этот пункт больше для менеджеров, чтобы оценить софт скилы кандидата.

8. Во время технического интервью записывайте ответы в фидбэк форму. Это поможет потом и в подготовке фидбэка кандидату, и в проведении внутренних ассесментов в будущем, так как интервью кандидатов считается 0 ассесментом. Если человек будет собеседоваться на несколько проектов, это поможет остальным интервьюерам.

9. Тайминг: следите за временем. Интервью не должны превышать 90 минут. Желательно тратить на него не более 60 минут. Важно оценивать не только как правильно человек ответит, но и за какое время. Если вы выясняли сложность такой структуры данных, как Map, более 30 минут, а кандидат пришел на вакансию Senior - это явный показатель, что кандидат плавает в этом вопросе и что можно идти дальше.

10. Если хотите дать задачку на java или sql, не стоит заставлять человека писать ее в блокноте. Пусть это будет его IDE, к которой он привык и комфортно себя чувствует. Ему не обязательно шарить экран. В IntelliJ IDEA, например, можно использовать фичу code with me. Если даете задачу и ее нужно будет решать в IDE - то не стоит тратить время человека и свое на создание проекта, настройку и написание тестов. Заранее создайте на GitHub проект вместе с тестами, и перед (или на) интервью попросите человека скачать его. Это уменьшит стресс кандидата и сэкономит всем участникам время.

11. Прощаемся. Еще раз благодарим за уделенное время и продуктивную дискуссию. Если кандидат показал себя хорошо в определенных темах, так ему об этом и скажите и похвалите. В мире IТ много хейта, нужно исправлять ситуацию. Результат интервью желательно кандидату сразу не объявлять. Возьмите немного времени, чтобы лучше взвесить все за и против.

После интервью

1. Заполняем фидбэк форму и пишем краткое резюме по этому человеку плюсы и минусы. Может быть, какие-то свои замечания. Вносим свой вклад в то, чтобы вся информация по всем кандидатам была хорошо систематизирована.

2. Если кандидат не прошел (ну, обычно это происходит из-за незнания каких-то тем), напишите, где ему можно про это прочитать, чтобы в следующий раз он успешно прошел интервью. Например, кандидат не ответил на вопрос по executionServices. Так и напишите, что ответ можно найти в книге Concurrency in practice глава такая-то. Можете еще каких-то дополнительных статей кинуть. И не забудьте похвалить там, где человек хорошо отвечал. Нет большой трагедии в том, что человек не показал сегодня все свои знания или чего-то не знал. Нам нужно помочь ему закрыть пробелы в знаниях и я уверен, что в следующий раз кандидат обязательно пройдет. Главное дать материалы, по которым он сможет подготовиться.

Выводы

Надеюсь, эти правила станут отправной точкой к улучшению вашего процесса интервью. Для тех, кто только начал проводить собеседования, они будут хорошей базой. Знаю, что их тут не особо и много, а также что почти все они интуитивно понятны. Но если бы мы все так себя вели, в интернетах не было бы статей, описывающих ужасные интервью.

У Amazon, например, есть целые гайды в виде книг и буклетов по этой теме и в них намного больше правил и требований. Хоть эта статья и не исчерпывающая инструкция, но уже первый шаг в правильном направлении.

Мне бы хотелось узнать о правилах или хороших практиках, которые есть в других компаниях. Было бы прикольно увидеть их в комментах. Пишите)

Полезные ссылки

1. Как проводить и проходить собеседование в IT: краткий курс молодого бойца, link

2. Алгоритм проведения IT собеседования, link

3. Не нужно включать камеру, link, link

Пандемия коронавирусной инфекции создала серьезный экономический кризис, ударивший по рынку труда, что создало дефицит хороших предложений и ужесточение требований к кандидатам.В этом материале делюсь уникальным тренингом-интервью, который помог управленцу фарм-индустрии стать частью компании топ-уровня.

Ко мне на консультацию обратился менеджер среднего звена с запросом помочь пройти собеседование в западный производитель уровня ТОП-10 фарминдустрии на эквивалентную своей текущей должности позицию. Ранее мы проработали несколько сковывающих убеждений, приводящих к повышенной тревожности и низкой самооценке, теперь были необходимы коучинговые сессии по развитию навыков прохождения интервью с отделом персонала и понимания, почему предыдущий опыт взаимодействия с HR крупных компаний был отрицательным. У клиента, назовем его Дмитрий (имя клиента, названия компаний и продуктов изменены, сессия публикуется с любезного разрешения моего собеседника), в карьере было несколько неоднозначных переходов и неприятное сокращение, эти острые углы он хотел бы научиться сглаживать, а также после очередного собеседования клиент получил обратную связь агрессивного управленца без какой-либо расшифровки. Я запросил описание вакансии и проанализировал потребности работодателя, акценты были расставлены на управленческие навыки (people management), нацеленность на результат, личностную зрелость, стратегическое видение, аналитические навыки и лидерские качества. Было решено адаптировать козыри клиента под потребности работодателя, сгладить острые углы при переходе и, там где возможно, подтянуть слабые места, научившись предугадывать неудобные вопросы и заранее их обходить.

Продумывая формат данной статьи, я решил дать максимум полезной информации, практически ничего не сокращая, лишь делая его максимально понятным и читаемым. Текст представлен в виде диалога с клиентом, в котором раскрыт сам процесс мышления отдела персонала до мельчайших деталей, по сути получилась целая методичка по прохождению интервью, не имеющая аналогов, использовать которую может каждый, независимо от должности. Я уверен, что этот материал поможет многим людям осознавать логику развития карьеры, демонстрировать свои сильные стороны и козыри, а также предугадывать неудобные вопросы оппонента, что позволит получать более привлекательные условия и работать в компаниях мечты. В добрый путь, приятного чтения!

Клиент: Добрый день, Иван. В этот раз обращаюсь, чтобы подготовиться к интервью на управленческую вакансию регионального менеджера в компанию уровня ТОП-10, в данный момент занимаю эквивалентную должность в восточном фармакологическом производителе.

Тренер: Добрый день, Дмитрий, получил описание вакансии, давайте начнем. О какой продуктовой линейке и регионе ответственности идет речь?

Клиент: Южная половина Москвы и Московской области, HR (специалист по работе с персоналом) говорила про линейку мужского/женского здоровья.

Тренер: Понял. По телефону мы обсудили, что наибольшие трудности вызывает интервью с HR, поэтому в сегодняшней сессии я займу позицию директора отдела персонала.

Клиент: Хорошо. С непосредственным руководителем у меня не возникает проблем, а отдел персонала задает много непонятных и не самых приятных вопросов.

Тренер: Можем пойти двумя способами. Или сначала проиграть все собеседование, а потом разобрать всю обратную связь, или можем это делать последовательно прямо по ходу, прерывая, давая какие-то микрофидбеки. Как вам будет комфортнее?

Клиент: Давайте по ходу, чтобы ничего не упустить.

Тренер: Договорились. Хорошо. Тогда, Дмитрий, спасибо большое, что пришли к нам на встречу. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Благодарю. Мне тоже очень приятно оказаться у вас на интервью. Меня зовут ХХХ Дмитрий. Я по образованию врач, закончил ВУЗ в 2007 году. После этого недолгое время занимался изучением темы мужского здоровья. По своей деятельности посещал множество научных центров, где и познакомился с профессией медицинского представителя. Так я выложил резюме на HeadHunter и оказался в компании ХХХ Альфа. Как я ее выбирал? Да, собственно говоря, никак. Это первая компания, которая меня пригласила, я прошел собеседование и меня сразу приняли.

После набора и завоевания мной лояльности клиентской базы стартовал запуск нового продукта, за продажи которого от 50 до 100 упаковок в месяц представителям компании платили индивидуальный бонус. Мне удалось выполнить эту норму благодаря хорошо выстроенным отношениям с клиентами в течение первых двух месяцев, обогнав более опытных коллег. Я и еще пять сотрудников по России получили небольшой денежный бонус (чем очень гордился). Там же, в компании ХХХ Альфа, прошел мой первый тренинг по продажам.

Тренер: Дмитрий, я вас останавливаю. Смотрите. Что такое короткий рассказ о себе? Это три минуты без отсылок к образованию, про то, кто я такой, как профессионал, какой у меня есть общий бэкграунд. Где я сложился, где у меня сформировалась корпоративная школа. Понимаете, все резюме, откровенно говоря, изучаются наискосок по дороге на встречу с кандидатом. Поэтому ожидать, что всю вашу биографию будут слушать 20 минут довольно наивно. Люди через три минуты теряют фокус внимания. И думать, что они тоже внимательно все изучили, тоже неправильно.

Поэтому я предлагаю короткий рассказ о себе делать по определенной трехшаговой формуле, условно разделить по минуте на каждый шаг.

Шаг 1. Вы даете краткое обобщение всего профессионального опыта, расставляя акценты. Например: добрый день, у меня столько-то лет опыта в таких-то индустриях, в таких-то функциях, в таких-то географиях, ответственность за такие-то препараты, соответственно, как дженериковые, так и оригинальные. В таких-то группах, таких-то портфелях, таких-то регионах строил команду, имею управленческий опыт с такого-то года.

Здесь важны скиллы people manager (управленческие навыки). Еще можно подчеркнуть, что работал, условно, и в российских, и в мультинациональных, европейских, в восточных фармацевтических производителях, у меня очень разносторонний бэкграунд с точки зрения портфеля, с точки зрения типов компаний и корпоративной среды.

Тут важно дать понять, вот где я сформировался как профессионал. Это первое. Это все нужно уложить, по большому счету, в два предложения. Очень кратко перечислить.

Шаг 2. Дальше вы говорите про то, в какой роли вы находитесь сейчас. В данный момент вы работаете, поэтому вы говорите, что: В своей текущей роли я отвечаю за продажи и маркетинговое продвижение в таком-то портфеле продуктов на такой-то территории, в подчинении у. В этом пункте вы добавляете, подчиняетесь руководителю представительства, а не национальному менеджеру, это тоже следует подчеркнуть.

Здесь же на втором шаге уместно очень-очень кратко упомянуть один или два проекта, которые вы реализовали, в идеале в лидерской позиции и этот опыт релевантен той вакансии, которую вы пришли обсуждать. В данном случае речь идет о том, чтобы, я так понимаю, вырастить команду. Работодатель в описании вакансии очень много говорит про управление, обучение и личностную зрелость, и на это нужно сделать акцент. Поэтому если есть какие-то кейсы о том, что вам удалось вырастить своего сотрудника, в идеале до уровня преемника, то это будет огромным плюсом, похожий пример вы мне рассказали по телефону. Либо подчеркнуть успешный запуск нового продукта, либо перевыполнение плана продаж, что-то связанное с непосредственными обязанностями, что может дополнительно подчеркнуть вашу компетентность применительно к этой роли, и вызвать дополнительные вопросы. Ваша цель не давать сразу все детали, а очень крупными мазками обозначить какие-то интересные знаковые проекты, чтобы привлечь к ним внимание интервьюера. Сделать так, чтобы после того, как вы закончите короткий рассказ о себе, они захотели к этому вернуться, а вы только этому и рады, так как заранее заготовили формулировки рассказов.

Шаг 3. Вы дальше, едва только упомянув про эти проекты, переходите к третьему шагу, где перебрасываете мостик между тем, где вы сейчас и куда вы хотите дальше двигаться. С точки зрения логики развития вашей карьеры. И обозначаете причину, побудившую рассматривать для себя новые вакансии.

Необходимо обязательно проговаривать, что вас заинтересовало конкретно в данной компании, почему именно она, а не другая. И почему именно эта роль, чем вас заинтересовал новый портфель продуктов. Можно сказать, что, с одной стороны, это для вас возможность некого горизонтального роста, возвращения в ТОП-10. И, с другой стороны, это возможность расширения своей экспертности, потому что именно с этой категорией продуктов ранее не работали. Важно подчеркнуть в мотивации, что: Я после окончания медицинского университета первый год занимался научной сферой и изучением темы мужского здоровья. Изначально мне это было очень близко.

Таким образом цены не будет, если вы сможете в три минуты уложить эти ключевые вехи и свою мотивацию к переходу. Потому что, в любом случае, следующим вопросом нашего собеседника будет: А почему вы хотите уходить? И почему именно к нам хотите? Но эти вопросы могут задать в неудобные для вас моменты, а вы, забегая вперед, преподносите в том ключе, в котором удобно говорить вам. По большому счету, вы проезжаете возможную не комфортную тему, связанную с переходом. Таким образом, в первые пять минут обсуждаете эту тему по комфортному для вас сценарию, дальше выдыхаете и обсуждаете опыт работы. Если нет вопросов, давайте потренируемся?

Клиент: Давайте, да. Так, я тут немножко записал. Обобщение профессионального опыта. Я готов.

Тренер: Здравствуйте. Спасибо, что приехали. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Добрый день Меня зовут Дмитрий. Общий опыт работы 13 лет, из них более пяти лет на руководящей позиции в различных медицинских нишах, как в оригинальных, так и генериковых компаниях. На текущем месте продвигаю широкий портфель фармацевтических товаров в областях гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии.

В данный момент руковожу регионом Москва и ЦФО.

Тренер: Не хотите еще дать информации? Вы только сказали про портфель, но не сказали, что работали и в российских, и в европейских, и в восточных компаниях. И как на стороне производителя, так и на стороне маркетингового агентства по продвижению. Что у вас есть уникальный взгляд с двух сторон, которого нет, скорее всего, у большинства других кандидатов, приходивших на интервью. Это широкий и уникальный опыт. Еще добавьте, с какого года вы управляете командой.

Клиент: Понял. Хорошо. Меня зовут Дмитрий, опыт работы более 13 лет в фарминдустрии, из них более пяти лет на руководящей позиции. Я поработал в российской, индийской, американской, западноевропейских компаниях, как ТОП-10, так и в небольших, семейного типа. Сформировал широкий взгляд, как со стороны производителя, так и со стороны маркетингового агентства по продвижению. Работал в медицинских отраслях: гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии, ЛОР.

Второе: сейчас я работаю на управленческой позиции регионального менеджера отдела продвижения по региону Москва и ЦФО. В моем непосредственном подчинении двенадцать сотрудников, из которых 8 в Москве и 4 в ЦФО.

В данный момент хочу двигаться дальше, вернуться в оригинальную компанию и ищу горизонтального роста, я не работал в сфере мужского и женского здоровья. Но косвенно касался этой темы, когда занимался научной деятельностью после института, она мне близка.

Коротко коснусь успешных проектов. Могу подчеркнуть то, что сейчас в моем непосредственном подчинении есть менеджер по работе с ключевыми клиентами, которого я нанимал на работу и вырастил. Его рассматривают дальше по горизонтали на более серьезные онкопроекты, в случае успеха которых он может быстро оказаться на руководящей позиции.

Я неоднократно успешно запускал на рынок новые продукты, подробнее остановлюсь на лончах двух новинок, выпущенных около года назад. В данный момент моя команда, начиная с нуля вышла на продуктивность продаж 100 упаковок на медицинского представителя при стоимости первого продукта 700 рублей за упаковку, а второго 1000. При этом у нас практически нет поддержки со стороны аптечных сетей и госпитального отдела, все это мы сделали самостоятельно. Ну, и, одно из моих главных достижений: я умею создавать команду с нуля, умею набирать и выращивать сотрудников. В текущей компании, когда я только устроился, пришлось уволить несколько человек из старой команды и, фактически, сформировать новую и ее выращивать. Про это нужно говорить? По этому опыту получал много неприятных вопросов. Может, из-за этого по мне давали обратную связь агрессивный управленец?

Тренер: Да-да-да, я к этому еще вернусь. А третью часть короткого рассказа?

Клиент: Третья часть. А я вроде ее сказал второй. Куда я хочу двигаться дальше? Я хочу двигаться дальше в оригинальную компанию.

Тренер: Отлично.

Клиент: Я немного перепутал местами пункты.

Тренер: Ничего. Это звучало прекрасно. Небо и земля по сравнению с тем, как изначально начали. Звучит гораздо понятнее и более структурированно. Единственный комментарий: когда вы обозначили зону ответственности, все отлично, все понятно. И дальше ушли в упоминание проектов. По большому счету, ваш первый и третий проект это про одно и то же, это про взращивание команды. Поэтому нет смысла повторять.

Клиент: В третьем имелось в виду то, что я набрал людей с нуля, а в первом я не только набрал, но еще и вырастил сотрудника.

Тренер: Я думаю, что применительно к этой роли важнее подчеркнуть, что вы вырастили сильного человека, что вы в принципе способны не просто увольнять, но и выращивать людей из той команды, которая вам досталась. Поэтому я думаю, что первый пример более релевантен. Просто подчеркните, что в моей команде за три года удалось вырастить сильного сотрудника до менеджера по работе с ключевыми клиентами, которого сейчас уже рассматриваете на повышение по онкологическим проектам. По крайней мере, пусть не преемника, я так понимаю, но кого-то вырастить получилось, это хороший плюс. Нужно подчеркивать такие примеры из управленческого опыта и свое стремление растить людей. Задача грамотного управленца оставлять не выжженное поле, а наоборот сильную команду.

А второй проект с лончем Вы все замечательно сказали, но начали уходить в детали. Зачем мне знать, сколько стоит упаковка препарата? Мне было интересно услышать, что вы с нуля подняли продажи нового продукта до такого-то объема в штуках или в деньгах, какая получилась доля в общем объеме выручки вашего портфеля и выручки компании в целом, какую это составило долю рынка и за какой период? Вы не сказали точную цифру, чтобы было понятно. И вы не сказали, за какой срок. То есть у меня не сложилась картинка в голове, в чем было достижение-то, собственно. Складывается впечатление, когда у тебя нет ничего, и ты хоть что-то сделал, это всегда выглядит как красивое достижение. Но все-таки, в чем оно заключалось? Может быть, эти результаты были достигнуты в условиях падающего рынка, или еще чего-то. Нужно продумать, как вы это будете формулировать.

И, действительно, факты увольнений в начале прихода в компанию звучали как-то категорично. У меня, как у HR бы точно возник вопрос: А чем вызвано было решение? Чем было продиктовано решение уволить сразу несколько человек и набрать новых?

Клиент: Понял. Это было связано с падением продаж, люди особо не работали и не хотели. И, честно говоря, нужно было это уже делать, а на моем месте никого не было. Мы с моим руководителем это обсудили и приняли совместное решение.

Тренер: Неубедительно.

Клиент: А как убедить? Может, вообще об этом не говорить тогда?

Тренер: В коротком рассказе о себе точно об этом не нужно говорить. Просто если это всплывет и вас начнут расспрашивать более подробно про управленческие навыки (а эти примеры нужно рассказывать), то здесь важно продумать, как вы это преподнесете. Здесь важно начать не с того, что я пришел, команда была не такая, я сразу поувольнял людей, а проговорить, в первую очередь, бизнес-задачи. Что пришли на такие-то задачи, чтобы вывести продукт из минуса в плюс, увеличить долю рынка. Провели аудит команды, увидели, что столько-то из стольки-то не тянут. Обсудили вопрос с непосредственным руководителем и получили добро на смену слабых звеньев, что и было успешно сделано. И дальше вы говорите результаты продаж за прошедший отрезок времени. Тогда мы разобрались с коротким рассказом, идем дальше или есть еще вопросы?

Клиент: Все понятно, спасибо.

Тренер: Вторая часть вопроса, на котором спотыкаются кандидаты, это демонстрация нужных компетенций. По вам была обратная связь как агрессивного управленца, давайте туда покопаем. Расскажите, пожалуйста, про самую сложную задачу, с которой вам приходилось сталкиваться при работе с командой.

Клиент: Самое сложное? Вопрос мотивации сотрудников. В той компании, где я работаю, максимальная заработная плата для медицинского представителя ХХ тысяч до вычета налогов, и увеличить ее невозможно. И, к сожалению, в компании практически отсутствует нормальный автопарк. Машины сломанные, давно без ремонта, на них небезопасно передвигаться. Часть персонала либо пешком бегают с кучей промо-материалов, либо за свой счет, на своих автомобилях без компенсации. Постоянно идут волны возмущения, многие люди находятся в пассивном поиске. И вопрос их мотивации звучит для меня достаточно серьезно.

Тренер: И как вы с этим справились в условиях запуска продвижения новых продуктов?

Клиент: Когда мы делили план продаж, более высокую нагрузку я ставил на сильных сотрудников, на тех, кто слабее, согласовал план поменьше. Ну и плюс еще это всяческая поддержка с моей стороны. То есть, если у представителя на визите что-то не получается, я зубами вгрызался в клиента и старался его заполучить.

Тренер: Можете какой-то конкретный пример привести?

Клиент: Конкретный пример? Ну, смотрите, был выбран определенный пул аптек, туда необходимо было положить хотя бы по одной упаковке новинки. Многие медицинские представители на тот момент были слабые, их опыт работы составлял где-то от 4 до 6 месяцев. Поэтому при совместных встречах с клиентами я проводил очень много демонстрационных визитов, после чего многое мы обсуждали и тренировали. Люди шли в поля и постоянно мне звонили, что не получается ничего заказать, и то, что они не чувствуют себя в качестве успешного медицинского представителя, может быть, им что-то нужно менять и эта профессия не для них. Я всегда успокаивал, по сути, был им мамой и папой. И первые, наверное, три месяца все продажи были результатами наших совместных визитов, когда я проводил демонстрации, получались заказы и выписки. Потом уже постепенно все это начало раскачиваться, сотрудники сформировали лояльные отношения. Для меня это был самый сложный момент, команда еще не набралась опыта, но стартовал запуск сразу двух препаратов одновременно.

У нас были проблемы с аптечными сетям, они до сих пор сохраняются, проблемы с дистрибьюторами, их, к счастью, уже решили. То есть товар был представлен только на одном небольшом дистрибьюторе, наверное, первые четыре месяца. С ним в Москве сотрудничают далеко не все аптечные пункты. Я самостоятельно искал базу аптек, с которыми этот дистрибьютор работает, помогли мои коллеги из других компаний, мы эти аптеки штудировали, разделяли по представителям. Расстояния между аптечными пунктами были достаточно большие, а в условиях отсутствия автопарка логистика получилась крайне трудной. Было достаточно тяжело, очень помогло наличие у меня собственного автомобиля.

Тренер: Ну, то есть по большому счету это пример про то, что вы тянули все продажи на себе, пока сотрудники набирались опыта?

Клиент: Вы правы. На такую вилку компетентных людей с опытом было взять практически нереально. Некоторые вакансии приходилось закрывать людьми без медицинского образования. Я научился медицинский язык переводить на человеческий для того, чтобы объяснить сотруднику без медицинского образования простыми словами всю медицинскую часть. И в этом еще одна большая проблема заключалась. Это как за короткий срок научить юриста быть хорошим автомехаником.

Тренер: Понятно. И как вы оцениваете свою команду на сегодняшний день?

Клиент: На сегодняшний день моя команда отлично знает и понимает медицинскую часть. Сотрудники прекрасно доносят материал до клиента, работают по структуре, согласно маркетинговой стратегии. А отдельные люди могут похвастать постоянным получением денежных бонусов за индивидуальные продажи.

Тренер: Понятно. В части продаж какими методами вы пользуетесь? Какими маркетинговыми инструментами? Насколько они агрессивные?

Клиент: Что касается маркетинговых инструментов, все, что у нас есть, это презентации из головного офиса, которые менеджер адаптирует под свою команду и клиентов, а также промоционные материалы. Штаб-квартира пишет презентации на английском языке и рассылает по представительствам. Проджект-менеджеры переводят их на русский и направляют руководителям регионов, которые проводят презентации командам, рассказывают стратегию, как ее видят сверху. Далее с менеджеров собирается обратная связь, согласны они с этим или не согласны. Если не согласны, обсуждается, что нужно изменить или добавить, какие комментарии. К сожалению, рынок везде разный, а обратная связь приживается долго, если в стратегии есть пробелы, то скорректировать под реальность ее очень сложно.

Когда прислали стратегию по запуску ХХХ ряда, нам транслировали ходить к неврологам. А ХХХ у неврологов занимает далеко не самый большой потенциал и не первую линию назначений. И мы старались скорректировать маркетинговую стратегию и ходить к другим специалистам, это травматологи. Долгое время получить на это зеленый свет не удавалось. Но потом мы своего добились, и руководство разрешило работу с этой аудиторией по ХХХ линейке, травматологи в России оказались самой хлебной аудиторией. Поэтому можно сказать то, что многие маркетинговые действия осуществляются тоже силами менеджеров.

Тренер: Я услышал, что головной офис готовит презентации и спускает вниз, стратегии оказались не адаптированы под реальность российского рынка и пришлось их пересматривать общими усилиями, доказывая свою правоту руководству. А мы это кто?

Клиент: Я и другие менеджеры.

Тренер: Но чья это была инициатива вот в этом случае?

Клиент: Общая инициатива. Потому что мы все равно ходили по травматологам с другими продуктами, начали видеть точки продаж. На визитах уточняли интерес и потенциал к новинке, появились пробные назначения. А когда точек продаж стало больше, к нам начали прислушиваться.

Тренер: А каким образом происходило деление, по продуктовому принципу? Делилась просто территория и все менеджеры продавали все?

Клиент: Каждый менеджер со своей командой продает всю линейку продуктов. Есть определенные деления. Московские представители и некоторые региональные поделены на две линейки. Сотрудники разных линеек могут ходить к одним и тем же клиентам, но с разными продуктами.

Тренер: Я не совсем понял. То есть один и тот же медицинский представитель может подчиняться и вам, и другому менеджеру?

Клиент: Нет, только мне. Они могут просто пересекаться в полях, ходить к одинаковым клиентам.

Тренер: А, я понял. Какую долю продаж в общей выручке компании вы занимали среди коллег?

Клиент: Мне сейчас сложно ответить на этот вопрос. Могу сказать с точки зрения продуктивности и роста продуктивности. Наши результаты, скажем так, не показывали. Каждый менеджер изолирован, и только глава знает, какие у кого результаты.

Тренер: А, вот так.

Клиент: Да, строго соблюдается принцип разделяй и властвуй. Если берем мою продуктивность по Москве на одного сотрудника в районе Х с небольшим миллионов. По ЦФО продуктивность на одного сотрудника по линейке 1 в районе Х миллиона, линейке 2 ХХХ тысяч, в ней меньше продуктов.

Тренер: К сожалению, мне это ни о чем не говорит, эти цифры не с чем сопоставить. Но, может быть, вы тогда скажете, насколько вы успешно выполняли план продаж?

Клиент: Что касается города ИКС, то там большой прирост, план сейчас в районе 106%. Если мы берем по городу ИГРЕК, там 102%. Суммарный по Московской области, по моей территории, 97%. Суммарно по Москве 103%.

Тренер: Можно общую, пожалуйста, цифру?

Клиент: Общая, ну если мы суммируем общее, и даже по продуктивности, то это в районе 100%.

Тренер: А точнее?

Клиент: Не могу так быстро сложить. Мы анализируем и отчитываемся по городу и округам полевых сотрудников.

Тренер: Я думаю, что это важно сделать. Мы хотим услышать результаты ваших продаж за период. И здесь никому не хочется услышать разбивку, покажите общие цифры за конкретные периоды, выполнены ли они, перевыполнены или не выполнены относительно плана продаж и уточните насколько.

Клиент: Я понял.

Тренер: В районе 100% за последний год. А за предыдущий?

Клиент: Рост в данный момент к прошлому году по ИКС составляет 9%, по ИГРЕК 7%. Москва и Московская область тоже имеют положительный прирост по сравнению к прошлому году 6%.

Тренер: В прошлом году вы выполнили план продаж?

Клиент: В прошлом году план был не довыполнен.

Тренер: Чем это объясняется? Помимо того, что команда еще была только набрана и была молодая.

Клиент: Только этим.

Тренер: Понятно. А в связи с чем вы, собственно, приняли решение двигаться дальше? Есть ли какие-то триггеры внутри, которые мотивируют вас рассматривать новые предложения?

Клиент: Ну, если я сейчас начну говорить об автопарке, высокой нагрузке и высокой командировочной активности это будет как воспринято?

Тренер: Ну, смотря как вы будете преподносить эту информацию. Если вы говорите об этом эмоционально, то да. Если вы говорите какие факты и прикладываете к этому логику развития своей карьеры о том, что осознанно пошли в восточную компанию для увеличения зоны ответственности и получения опыта дистанционного руководства сотрудниками. Да и все понимают, что слово восточная компания не означает компанию мечты.

Клиент: Понял.

Тренер: Можно сказать честно, что: Я осознанно пошел в восточную компанию ради возможности расширения зон ответственности и получения опыта руководства ЦФО. Я считаю, что все получилось и с точки зрения финансовых результатов, и с точки зрения команды, которую я вырастил и которой я горжусь. Те задачи, на которые я приходил, выполнены. И, конечно, мне бы хотелось перейти в оригинальную компанию. А дополнительными триггерами, направляющими к поиску, является отсутствие в компании автопарка, что приводит к постоянным сложностям в мотивации команды. Но при том я научился с этим жить и справляться. Можно сказать, что: Я стал закаленным менеджером, научился даже в таких условиях мотивировать команду. Так что уж с машинами это будет гораздо проще. Но, в целом, мое решение обусловлено тем, что я выполнил те задачи, на которые пришел: вырастил команду, выполнил планы продаж и сейчас чувствую, что готов и хочу двигаться дальше. Моя цель горизонтально вырасти в компанию уровня ТОП-10.

Клиент: Да, я сейчас ищу инструменты в своей работе, которые у меня отсутствуют.

Тренер: Нет. Это не про инструменты, а про логику развития карьеры. Что я пошел в восточную компанию ради широкого опыта управленческого, который и получил. Моя совесть чиста, потому что я выполнил поставленные бизнес-задачи, получил нужный опыт и готов сделать следующий шаг в ТОП.

Клиент: Я понял, спасибо.

Тренер: Да. То есть мы здесь ничего плохого про компанию не говорим. Наоборот демонстрируем состояние уважения и благодарности за полученный опыт, который компания дала приобрести и вырасти, вы бы без него на управленца в ТОП не собеседовались.

Клиент: Понятно. В данный момент я выполнил те задачи, на которые приходил. Я построил команду и вырастил ее. Мы вместе достигли выполнения плана продаж. И сейчас я хочу последовательно двигаться к той цели, к которой шел это возвращение в большую фарму на управленческую позицию. Большое спасибо моему текущему работодателю за полученный опыт. Он оказался весьма разносторонним и разнообразным. Мне кажется, после этого я смогу работать в любых условиях.

Тренер: Да. Это действительно звучит искренне. И с позиции взрослого человека, а не с позиции жертвы, что все так плохо. Что это действительно звучит как мотивация от, а не к. Хорошо. Что мы еще не обсудили? Вспомнил. О каких управленческих решениях вы сожалеете?

Клиент: Затрудняюсь ответить.

Тренер: Надо подумать над примерами. Потому что одну из компетенций, которую они будут проявлять, это личностная зрелость, тут необходимо продемонстрировать умение брать ответственность. Эту компетенцию проявляют, задавая вопрос про какие-то эпик фейлы, либо про ошибки. Чаще всего это ошибки, которые бывают связаны с управлением персоналом, отношениями с подрядчиками или с клиентами, возможно, с какими-то внутренними коммуникациями. И когда человек говорит, что я никогда ошибок не совершал, ни о чем не сожалею, то сразу такой звоночек о том, что человек не очень зрелый и не рефлексирует над своими промахами, не выносит уроков. Поэтому здесь надо постараться вспомнить.

Клиент: У меня есть примеры, о которых я сожалею. Но не знаю, насколько корректно будет их говорить. Первый хотел взгреть сотрудника, потому что он совсем расслабился и перестал работать. Но получилось так, что, наверное, перегнул, парень после этого заявление написал. Это было очень неожиданно для моего руководства в том числе, потому что на совещании я давал по нему положительную обратную связь. И второй: у меня не получалось на встречу с клиентом поехать, всех резко собрали в офисе на совещании. Решил отправить к клиенту своего сотрудника, хотя мог встречу перенести. Подумал, что тот справится, но после клиент перестал на связь выходить. Насколько это корректно озвучивать?

Тренер: Я думаю, что второе, наверное, нет. А первый можно рассказать. Но обязательно по формуле STAR, запишите: это situation, target, actions, result. И обязательно с выводами и уроками, которые вы из этой ситуации для себя вынесли, показывая, как бы поступили сегодня в аналогичной ситуации. Мы все совершаем ошибки, но не все берем ответственность, и здесь как раз эту компетенцию хотят выявить. Если вы будете говорить, что: Я такой весь замечательный и все у меня только прекрасное было в жизни, это не вызывает доверия. А когда вы честно скажете накосячил, но вынес из этого урок, теперь я в этой ситуации поступлю по-другому, это вызывает доверие.

Можете по формуле STAR рассказать ту самую ситуацию? Что такое situation? Какой был контекст, какая тогда была вообще обстановка в компании. Target какая задача была поставлена и какие даны сроки. Actions какие шаги были предприняты и действия, раз, два, три. И result, почему-то об этом почти все забывают сказать, к какому результату это привело. Ну, понятно, что когда вы демонстрируете какие-то успешные запуски, проекты, там результат выручки в доле рынка, деньгах, упаковках и так далее. А здесь будет результат в том, что сотрудник ушел. Нужно обязательно на этом не закончить, а сказать, что: Из этой ситуации я извлек полезные выводы. И обязательно прямо проговорить, что теперь, если сегодня столкнетесь с такой же ситуацией, то поступите по другому.

Клиент: Хорошо. Возникла неприятная ситуация. Один сотрудник постоянно не отвечал на мои письма. Только после звонков выдавал какую-то обратную связь. Мало того, что он пропускал все возможные сроки, так еще и предоставлял некорректную информацию. Мы обсудили с ним эти проблемы, он пообещал исправиться. К сожалению, через небольшой промежуток времени его поведение возобновилось. Я поговорил уже более директивно, и, возможно, перегнул палку, сразу после беседы он написал заявление и покинул компанию. В данном случае я извлек урок: обсуждать такие моменты в более мягком формате и о подобных нарушениях следует уведомлять своего непосредственного руководителя, и, может быть, какие-то моменты обсуждать втроем.

Тренер: Хорошо. А как бы вы на самом деле поступили вот сейчас, столкнувшись с этой ситуацией?

Клиент: Так бы и поступил. Когда общался со своим руководителем, он сказал: Твой сотрудник ушел непонятно почему, а ты не доносил обратную связь о его косяках и неоднократном нарушении дисциплины. Поэтому вопрос к тебе. Я ответил: Понимаю свою ошибку. Вы просто очень заняты, и я посчитал ситуацию пустяковой, постоянно бывают случаи, то что кто-то что-то задерживает и не присылает, не хотел дергать.

Тренер: Есть руководители, которые хотят постоянной обратной связи и эскалации, а есть те, которые не хотят. Все разные. Поэтому этот момент будет восприниматься исключительно субъективно.

Клиент: Я поэтому и слабо представляю, как мне отвечать на эти вопросы. Каждый воспринимает как захочет.

Тренер: Я бы добавил какого-то контекста в ситуацию. Потому что вы просто говорили, что он не присылает какую-то информацию. Что за информацию он не присылает? А какая тогда стояла задача у вас и у него? Сейчас приведу пример своего ответа.

Мы были в самом разгаре запуска новых продуктов. Я поставил команде такую-то задачу. Это был единственный человек, кто стабильно не давал результата и пропускал все сроки. И, как потом я выяснил, предоставлял некорректную информацию. Я дал сотруднику обратную связь, которая не привела к ожидаемому результату, и принял решение поговорить с ним в более жестком, директивном формате, и потребовал результат. На что он отреагировал тем, что принес заявление об уходе, он покинул компанию без какой-то готовности к дальнейшей работе, очевидно, не будучи мотивированным.

В тот момент, когда сотрудник ушел, я получил вопрос от своего непосредственного руководителя, почему не эскалировал ситуацию наверх, почему мы втроем это не обсудили. Из чего я для себя вынес урок о том, что в подобной ситуации стоит обсуждать проблемы и давать обратную связь в более коучинговом, а не директивном формате, задавая больше открытых, уточняющих вопросов, с одной стороны. С другой стороны, следует выяснять возможные причины подобного поведения у человека. Возможно, у него был сложный период в семье, или, может быть, он в этот момент уже активно искал работу. То есть я дал обратную связь, но не выяснил, что его на тот момент не устраивало. И, возможно, мы могли бы по-другому выяснить истинные причины такого поведения, копнув глубже, и исправить эту ситуацию. Сейчас я поступил бы таким образом.

И в случае, если мой непосредственный руководитель готов вовлекаться в подобные вопросы, то я бы эскалировал ситуацию наверх. Если бы мой более глубокий разговор с сотрудником не помог, то в качестве второй меры я бы вынес этот разговор на троих вместе с моим руководителем, чтобы разобраться в ситуации. Можно ответить вот так. Не снимая вины с самого себя, а проговаривая и допуская мысль, что в той ситуации можно было поступить иначе. И тогда это могло бы стать для бизнеса более продуктивно. Важно подчеркивать, что вы всегда цели бизнеса ставите во главу угла, а не просто выполнение каких-то личных показателей и демонстрацию лояльности перед руководством. Что для бизнеса, может быть, это было бы лучше и не привело бы к тому, что нужно заново искать сотрудника, его выращивать, тем более в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вот такой более развернутый вариант. С большей рефлексией и с большим контекстом, чтобы было понятно.

Клиент: Звучит понятно и логично, спасибо.

Тренер: И помните про формулу STAR. По ней идете по всем компетенциям. Сейчас мы с вами разобрали только, по сути, две: people management и личностная зрелость. А еще у вас перечислены в описании вакансии такие компетенции как знания фармацевтического рынка региона. Очень важно продемонстрировать самому, не дожидаясь, что из вас клещами будут доставать эту информацию. Мотивация на результат, достижение результата, внутренняя самомотивация. И это важно продемонстрировать, не просто сказав, что я всегда готов, а на каких-то рабочих ситуациях и примерах. Две-три ситуации должны здесь быть наготове у вас.

Клиент: Я не совсем понимаю этот пункт, что здесь точно отвечать. Имеется в виду чем я мотивирован на достижение результата, правильно понимаю?

Тренер: Имеется в виду, что даже когда надо мной никто не стоит, я всегда помню про конечный результат, к чему мы идем, какие у нас бизнес-цели. И если что-то не получается, могу включать роль играющего тренера, какую вы описали при запуске новых продуктов, чтобы самому дать результат и вдохновить людей, и роль руководителя, наставника. Важно уметь настроить себя и команду и постоянно двигаться к цели. И это нужно рассказать не просто голословно, как я сейчас говорю, а на каких-то примерах. Например, запуски проектов или той же самой мотивации персонала, которую вы изначально, помните, упомянули в коротком рассказе о себе. Что смогли вырастить команду в ситуации ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия автомобильного парка. Это тоже можно подчеркнуть здесь. То есть важно показать, как вы смогли мотивировать сотрудников на результат в условиях запуска новых продуктов, при том, что у вас были ограничены возможности и не было автомобильного парка, люди были на грани ухода. Показать, как вы смогли тогда выстроить мотивацию, ориентацию на результат и передать ее подчиненным.

Клиент: Я много шел на уступки, периодически людей пораньше с работы отпускал. Был психологом, был тренером, иногда и родителем, часто закрывал глаза. Когда меня спросят Каким образом вы мотивировали персонал?, что лучше на это ответить?

Тренер: Вы говорите про то, что: Я в том числе использовал нематериальные способы поощрения и мотивации персонала, где-то шел навстречу, если нужно было сотруднику уйти на час-два раньше. Эмоционально поддерживал команду, чтобы они чувствовали некое плечо моей поддержки и опору во мне, как руководителе. То есть я использовал все возможные стимулы и поощрения, которые были значимы для людей. Это помогло нам пройти через сложный период адаптации в условиях запуска новых продуктов, выполнить планы продаж и руководство выплатило бонусы. Понятно, что тех, кто движим, в первую очередь коммерческими целями тяжело удерживать. Но те, кто работает с ощущением сопричастности к отличным продуктам, к сильной команде, возможности учиться у лидера, готовы двигаться за сильным руководителем.

Клиент: Я понял.

Тренер: А дальше идет про командировки, вы можете честно сказать, что в последнее время моя командировочная активность составляет такой-то процент от общего рабочего времени. Поэтому мне к ним не привыкать, при этом комфортный уровень не более стольких-то процентов рабочего времени. Ответственность. Через какой пример вы можете продемонстрировать, что вы брали ответственность, не перекладывали ее на кого-то? Может быть, это тот же самый пример из предыдущих, через один пример сможете продемонстрировать сразу несколько компетенций.

Клиент: А можно сказать то, что я демонстрировал ответственность, не привлекая своих сотрудников к совещаниям с высшим руководством? Я всегда их отстаивал и говорил то, что отвечаю за весь регион, все вопросы решайте со мной. Чтобы лишнего стресса команде не создавать.

Тренер: А это было желание команды?

Клиент: Наше общее.

Тренер: А не было ли для них демотивирующим фактором, что они не участвуют во встречах с высшим руководством?

Клиент: Наоборот, мотивирующим. Потому что вышестоящие руководители вели себя очень агрессивно и с таких совещаний народ выходил белый как лист.

Тренер: В такой ситуации можно. Но надо обязательно подчеркнуть, что приняли общее решение, что вы от имени команды выступаете на таких совещаниях. И здесь нужно подчеркнуть, что принимали весь удар за каждого сотрудника сами, проговорить слово ответственность, что брали ее на себя.

Стратегическое видение у вас еще в описании вакансии. Умение видеть картинку хорошо и при этом погружаться в детали там, где это нужно. Аналитические способности. Ну, собственно, я так понимаю, что вы собирали информацию о тенденциях рынков конкурентов, это понадобится. Можно привести какой-то интересный факт, чтобы лишний раз продемонстрировать владение информацией.

И, по идее, вы не должны ждать, пока все это будут специально спрашивать. Необходимо, как козыри, заготовить все эти примеры, ваша задача их продемонстрировать самостоятельно. HR, даже не задавая вопросов, хотят понять, насколько вы по всем этим пунктам соответствуете вакансии. Уходить в совсем глубокие детали не нужно, пока не спросят.

Клиент: Я понял. В плане стратегического видения какие примеры имеются в виду? Я здесь не совсем понимаю. То, как у меня в компании транслируют, скорее всего не то.

Тренер: Тут имеется в виду понимание рынка, трендов, на что есть спрос. Пример, когда вы рассказали про инициативу продавать линейки ХХХ не через неврологов, а через травму, в принципе, тоже можно отнести к стратегическому видению. Что вы увидели, что спрос на этот препарат будет выше от других специалистов, учтя особенности российского рынка, транслировали наверх, отстояли это, инициировав обсуждение между своими коллегами, и таким образом удалось продвинуть интересы компании вперед.

Клиент: От меня еще была инициатива по оптимизации аналитике продаж. Раз в месяц приходил общий архив от всех дистрибьюторов, который приходилось очень долго их фильтровать по округу, чтобы понять индивидуальные продажи. Я предложил каждый адрес ВПР-ить к округу. Это был трудоемкий проект, но после его реализации мы экономим кучу времени, результаты стали совершенно прозрачными.

Тренер: Отличный пример, это скорее, к аналитическим способностям. То, что обсудили выше будут оценивать, насколько убедительно по формуле STAR вы рассказываете детали, расставляете нужные акценты и презентабельно выглядите.

Клиент: Понял. Мне нужно предлагать им список рекомендателей?

Тренер: Можно обозначить, что он у вас есть, что готовы предоставить список рекомендателей со своих предыдущих мест работы, стандартно: от бывших руководителей, коллег и подчиненных. Вы можете сами это предложить, но не навязываться. Если скажут да, пришлите, то это будет здорово, если у вас такой список есть наготове.

Клиент: Он есть. А как вот правильно предложить? Самому в конце разговора или ждать вопроса?

Тренер: Я думаю, можно сказать самому, что в случае необходимости готовы предоставить список рекомендателей со всех предыдущих мест работы. Если нужно, попросить дать знать. И обязательно задать открытый вопрос: Какие у нас с вами дальнейшие шаги? И нужно ли мне проходить какие-то тесты? ТОПы любят это делать. И уточнить, когда ожидать обратную связь по встрече. Кто с кем когда будет связываться.

Я думаю, что еще одно предубеждение, которое может быть связано с вами, это то, что все-таки восток по-своему продвигает продукты, и у них такая репутация своеобразная на рынке. Поэтому я думаю вам лишний раз нужно подсвечивать какие-то стандарты, этические качества подходов, комплаенс меры, которым вы всегда строго следуете. Для них это будет важно, они на это обратят внимание.

Клиент: Понял, спасибо. Еще вопрос. Меня постоянно ковыряет то, что вы тут два года отработали, тут два отработали. Почему так мало?

Тренер: Это классическая история HR-ов. Здесь нужно быть готовым объяснить свою логику переходов. Что каждый раз подвигало вас к какому-то следующему шагу. Например, что вам предлагали расширить портфель или зону ответственности, в вашем случае подходит второй вариант. Или произошла смена команды, в результате который вы были вынуждены выходить в поиск, как в случае с ТОП-производителем. Появилась интересная возможность посмотреть на рынок со стороны маркетингового агентства, при этом занимаясь продвижением тех же самых проектов с двумя производителями. После чего осознанно приняли решение, что интереснее работать на стороне производителя, именно поэтому вернулись и хотите дальше развиваться на этой стороне. То есть не уходить в оправдания, а с позиции взрослого человека пояснять, чем тогда был продиктован тот или иной карьерный шаг и почему ваш выбор пал именно на него.

Клиент: Вас понял. Ну, вот из компании ГАММА я перешел в ДЕЛЬТА, потому что туда устроился знакомый руководитель, мне там дали больше денег. Почти вся команда в ГАММА, перетекла к нему в ДЕЛЬТА. А потом он из ДЕЛЬТА ушел, я продолжал работать, руководителя у нас не было, мне стало тесновато. Все, что мог, я там освоил и хотел идти в более крупный производитель. Вышел на рынок и меня сразу приняла к себе ТОП-компания, где, к сожалению, случилось сокращение штата. Мне про сокращение говорить, как будет более правильно?

Тренер: А что сокращали? Какое-то продуктовое направление или что?

Клиент: Решили объединить два направления. И под это дело сократили 50% команды, включая моего руководителя. И я попал под сокращение, потому что у меня проблемы со здоровьем были, попал на операционный стол, а потом на длительный больничный.

Тренер: Я про историю о длительном больничном не стал бы говорить. Рассказал бы о том, что в этой компании, к сожалению, попал в период активных внутренних реорганизаций. И подразделение, в котором я работал, объединили с другим, а штат сократили вдвое, в том числе это, к сожалению, коснулось и меня. То есть, подчеркнуть факт того, что не с вами точечно простились, а с целым отделом. Так сложились обстоятельства. Но зато вы приобрели опыт работы в компании уровня ТОП-10. А какую компанию вы вообще считаете своей корпоративной школой, есть у вас такая?

Клиент: Эта она и была, раз в три месяца я проходил там серьезное обучение.

Тренер: В таком случае я бы на вашем месте прямо честно сказал, что: Мне было жаль покидать эту компанию ввиду случившейся реорганизации. Именно ее считаю своей корпоративной школой, там прошел наибольшее количество тренингов, обучений и очень сильно вырос в своих профессиональных навыках. И период пусть и не столь продолжительный, чуть меньше трех лет, но все равно. К сожалению, так сложились обстоятельства. Нужно было кормить семью и быстро выходить на работу, не было возможности полгода спокойно искать позиции в большой фарме, в которой я хотел, конечно же, остаться. В связи с этим принял приглашение маркетингового агентства, решив, что будет интересно поработать на стороне провайдера. Но де-факто я делал те же самые проекты для двух производителей. И принял решение, что все-таки хочу продолжить работу на стороне производителя, поэтому вернулся и вышел в восточную компанию. Да, не в ТОП-10, но это решение я принял ради роста зоны ответственности и расширения управленческого опыта, который, собственно, и приобрел. В данный момент все задачи выполнены и я готов двигаться дальше.

Видите, я вам сейчас, по сути, рассказал логику развития карьеры, и все встало на свои места. Потому что если вы это не проговорите, то действительно складывается ощущение, что вы такой человек, который скачет с места на место, все время чем-то недоволен. Может быть опасение со стороны отдела персонала состоит в том, что как только вы чем-то недовольны, вы тут же соскакиваете. И таким способом вам нужно его развенчать.

Клиент: Я понял. Спасибо

Тренер: Мы с вами проговорили, как демонстрировать управленческие компетенции, как объяснять свои возможные ошибки и показывать личностную зрелость. Как говорить про результаты и продвижение. И вы просили обсудить, как можно сгладить острые углы по мотивации, по переходу. Насколько мы сейчас ответили на те вопросы, которые для вас были значимыми?

Клиент: Да, мы их разобрали. Единственное, все это надо, наверное, в голове уложить как-то. Перед собеседованием, конечно, достаточно сложно.

Тренер: Я вам сейчас помогу. Вы записали структуру короткого рассказа о себе, эти три пункта, верно? Я бы вам рекомендовал сейчас сесть и написать эту самопрезентацию на бумаге, чтобы она улеглась в голове. И совершенно не стесняясь, взять с собой свои записи на встречу. А, кроме того, я бы потратил время на то, чтобы выписать свои вопросы нанимающему руководителю.

Клиент: Какие вопросы им было бы интересно услышать? Какие вопросы корректные, какие некорректные?

Тренер: Ну, я думаю, что можно задать вопрос: Чем вызвано открытие этой позиции? Именно такими словами. Не, то есть, что там случилось с человеком?, предполагая, что с ним что-нибудь случилось. А именно: Чем вызвано открытие этой позиции? К каким сложностям нужно быть готовым, выходя на ту роль, которую мы с вами обсуждаем? Какие стоят топ-3 задачи на ближайший квартал и год? По каким критериям вы будете принимать решение об успешности именно этого кандидата? Можно сказать, что: У вас в описании вакансии я заметил, что много написано про команду, ее обучение, управление. Есть ли какие-то предпосылки и сложности, связанные с этим?

Так вы покажете, что внимательно готовились. Обязательно надо изучать продуктовый портфель, о котором идет речь, о каких конкретных продуктах идет речь. Какие могут быть сложности в продвижении? Какие-то вопросы про сам продукт надо задать, если получится, узнать конкурентов. Какие маркетинговые подходы они сейчас применяют и насколько они работают. Идите в глубину. Покажите через вопросы, насколько вы подходите к решению задач. Задавайте глубокие вопросы по делу, наблюдайте за их реакциями. Выясняйте ту информацию, которая вам нужна для принятия решения, чтобы выходить на эту роль.

Клиент: Вас понял.

Тренер: А на какие деньги реально готовы переходить?

Клиент: Ну, хотелось бы ХХХ на руки.

Тренер: То есть это где-то ХХХ гросс (до вычета налогов), да?

Клиент: Да, верно.

Тренер: На мой взгляд, это у них зарплата в ТОП-10 сотрудника уровнем ниже. Их может такая цифра насторожить в плане того, насколько это будет квалифицированный сотрудник. Человека оценивают пропорционально тому, сколько он стоит. Тут только вы принимаете решение о том, какие цифры озвучивать. Но, наверное, я бы назвал цифры чуть выше, чтобы их не спугнуть.

Клиент: Я понял.

Тренер: Как рекомендация, озвучить желаемую цифру, как текущий доход. По международным стандартам + 1020% к окладу в случае перехода это норма. Можете сказать, что при переходе хотелось бы плюс 1015% к текущему окладу, и плюс бонусы, которые предусмотрены вашей системой мотивации.

Клиент: Понял.

Тренер: Тут важно говорить это уверенно, не заикаясь, не моргая. Спокойно, с чувством собственного достоинства. Как бы вы сейчас ответили на мой вопрос, если бы я спросил: Дмитрий, какие у вас ожидания по деньгам? Сколько вы сейчас зарабатываете?

Клиент: В данный момент я получаю ХХХ на руки. Но при переходе я хотел бы увеличить эту сумму процентов на 1015.

Тренер: Понятно. Только я бы рекомендовал в ТОП-10 говорить цифры до вычета налогов, а не после вычета. Иначе они могут подумать, будто вы зарплату в черную получаете. Посчитайте сумму, прибавив к ней 13%, и результат озвучивайте на встрече.

Клиент: Понял, спасибо.

Тренер: Еще я бы задал на вашем месте уточняющий вопрос после ответа про деньги: А какая вилка у вас предусмотрена на этой позиции и из чего вообще состоит система мотивации? Нужно попробовать вывести их на диалог.

Клиент: Это после своего ответа, я правильно понимаю?

Тренер: Да-да. Они, естественно, вам цифры говорить не будут, даже если они будут выше. Но, во всяком случае, смогут ответить: Да, это в нашей вилке или Нет. Соответственно, если они скажут, что: Да, это ок, значит вы точно в вилке. Если скажут, что вы где-то выше или идете по верхней границе, можно занять более гибкую позицию. Но тем самым, по крайней мере, вызываете на какой-то диалог, на какую-то коммуникацию, а не просто: Я ответил и не знаю, какая реакция на той стороне.

Клиент: Я понял.

Тренер: Ну что, мне кажется, мы обсудили все основные важные моменты. Короткий рассказ о себе, демонстрация компетенций по формуле STAR и раскрытие своей мотивации. Острые углы при переходах обсудили, про обратную связь агрессивный управленец поговорили. Есть ли что-то еще?

Клиент: Да, насколько мои переходы правдоподобными выглядят? Потому что когда рассказываю как есть, вижу, что люди иногда напрягаются. Насколько это все логично?

Тренер: Ваша ошибка заключалась в отсутствии осмысленности в шагах, которые делали. Как будто вас кто-то куда-то кому-то передает. Воспринималось, что вы какой-то подневольный товарищ, и сами ничего не решаю в своей жизни. То есть, это звучит не по-лидерски, не тянет это на управленческие компетенции. Это будет вызывать кучу вопросов, если вы будете рассказывать так, как делали раньше. И, опять-таки, вопрос перехода из ТОП компании после сокращения в российскую состоит не в том, что шли с повышением или нет, а в том, что вы решили, что поработать на стороне провайдера тоже будет интересно, посмотреть и приобрести опыт с другой стороны. И это был осознанный шаг, а не то, что шли, чтобы не остаться без денег. И, получив этот опыт, оценив его, поработав с двумя производителями в виде подрядчика, вы для себя приняли решение. Вы, как лидер своей карьеры, осознали, что хотите развиваться дальше на стороне производителя, расти до управленческих позиций, что и сделали, перейдя с увеличением зоны ответственности в восточную компанию. И сейчас идете к тому, чтобы осмысленно возвращаться в большую фарму. Именно так звучит человек, который несет ответственность за свою карьеру и сам принимает решение, куда хочет двигаться, такой руководитель способен вести за собой людей.

Клиент: Хорошо, спасибо. И последний вопрос. Подскажите, пожалуйста, мне в резюме что-то нужно улучшить?

Тренер: Вам нужно сократить количество обязанностей, в идеале, до пяти пунктов. И добавить на всех местах работы за последние 10 лет достижения либо результаты. Если меньше года, то можно назвать их результатами; если больше года, то достижениями. Распишите в цифрах, желательно хотя бы по два-три пункта.

Клиент: Я понял. Спасибо большое.

Тренер: Того, что есть, не хватает. Учитывая, что ваша роль ориентирована на результаты оцифрованные, то как минимум нужно добавить, что выполнил план продаж на столько-то процентов, столько-то лет подряд, это само собой напрашивается в резюме и сделает его более убедительным.

Клиент: Благодарю, теперь все по полочкам! Напишу по результатам интервью.

Тренер: Буду ждать, удачи!

После нашей сессии Дмитрия пригласили на интервью еще две крупные компании и он успешно прошел конкурс, выбрав наиболее привлекательный вариант. Следующая задача, стоявшая перед нами, состояла в комфортной адаптации и снижении общего градуса напряжения, переходящего в излишнее раздражение и тревожность. Резюмируя описанный материал, хочу сказать, что понимание процессов мышления сотрудников отдела персонала и потребностей работодателя открывает дверь в любую компанию. Еще одним препятствием служат ограничивающие убеждения и обесценивание собственного опыта, это повышает уровень напряжения и неуверенности, вплоть до принятия успокоительных препаратов перед переговорами и совещаниями, что существенно ограничивает способности. Решив психологические проблемы и приобретя ресурс в виде этой сессии, вы ощутите уверенность в своих карьерных мечтах.

Предыдущий материал:
Я не могу летать...! Аэрофобия: причины и лечение
Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

Вступление

Привет, Хабр. Недавно я получил оффер от Яндекса за один день и, не буду скрывать, я этому очень рад. Поэтому мне захотелось поделиться с сообществом своим опытом и мыслями относительно One Day Offer от Яндекса (в дальнейшем ОДО).

Начну с того, что название сия мероприятия вполне описывает его суть. За один день ты проходишь два собеседования и несколько финалов (о них поговорим позже) и в тот же день, если со всем справился, получаешь оффер. Звучит хорошо, но так ли оно на самом деле? Оказалось, что да, все происходит именно так. Никакого ожидания по несколько месяцев и никакой неопределенности по количеству интервью. Всё действительно происходит так быстро, и это, я считаю, очень круто.

Что это

One Day Offer - это относительно молодое мероприятие. Яндекс активно начал его проводить лишь с весны этого года, поэтому оно только набирает обороты, но уже понятно, что формат будет жить и процветать. ОДО проводится по одному из ключевых направлений: фронту, бэку, мобилкам или аналитике. Помимо основной цели - поиск новых кадров - ОДО также служит доказательством, что в Яндекс можно попасть всего за день.

Лично я участвовал в ОДО для мобильщиков, поэтому буду рассказывать про опыт участия именно с точки зрения мобильщика :)

Контест

На самом деле, чтобы попасть на ОДО, нужно для начала успешно пройти несложный контест. Времени на него дается предостаточно: с момента регистрации на ОДО до того дня, когда будут проводиться собеседования.

В моем случае контест состоял из двух задач: одна алгоритмическая и одна на платформу. По ощущениям, алгоритмическая задача была на уровне easy задач с литкода, так что с ней я справился примерно минут за 30. Правда потом потратил ещё 20 на попытку оптимизировать написанное, поскольку у задачи был follow up - написать решение, которое будет использовать константное количество памяти. Такое решение у меня написать не получилось, но это оказалось не критично. Перейдем к более интересному - задаче по платформе. Поскольку я Android разработчик, задание у меня было, что логично, по андроиду. Само по себе задание абсолютно не сложное, но очень интересное. Передо мной был код активити и нужно было перечислить все ошибки, допущенные в этих 30 строчках кода. Разбираться в коде я люблю, поэтому задание принесло мне сплошное удовольствие, и я сидел с ним все оставшееся время, дабы найти вообще все недочеты, которые там есть, и пояснить каждый. Не уверен, что нашел все, но, тем не менее, с заданием я справился и меня пригласили на ОДО.

Приветствие

Ни одно хорошее мероприятие не обходится без вступительного слова от людей, которые как-то с ним связаны. И ОДО не исключение.

На приветствии Дима Макаров (руководитель группы Android в Маркете) и Юра Кочарян (руководитель группы Android в Дзене) рассказали немного про Яндекс и провели для нас небольшую Q&A сессию. А ещё мы увидели вот такой вот интересный кадр

После приветствия началось первое собеседование - платформа. И мы плавно переходим к нему.

Собеседование по платформе

Собеседование по платформе состояло только из теоретических вопросов. Причем их спектр был довольно широк. Приведу примерный список тем, по которым мне задавали вопросы:

• Классы в Kotlin

• Clean Architecture in Android

• Способы хранения данных (простые и сложные вопросы)

• Жизненный цикл View и его API

• Intents

• Приоритеты OOM Killer

• Асинхронная работа в Android

• Serializable vs Parcelable

• Производительность базовых ViewGroup

• MV* паттерны

• RxJava

• WorkManager и Services

Все вопросы были +- стандартные, и напрягся я только на вопросах по Rx и многопоточности, поскольку в этих темах я не очень хорошо разбираюсь. В общем, если знал - отвечал, если не знал - честно признавал это.

В целом собеседование получилось интересным. Особенно порадовало, что интервьювер общался на равных, благодаря чему складывалось впечатление, что я не прохожу собеседование, а веду диалог с коллегой. И это относится ко всем интервью ОДО, а не только к платформе, но об этом я ещё упомяну далее.

Собеседование по кодингу

Кодинг интервью началось у меня с приключений. Ссылка на зум не работала, поэтому пришлось подключаться через идентификатор конференции. Но и это получилось только со второго раза, потому что в первый раз я никого не слышал.

Наконец началось то, чего я, наверное, боялся больше всего: собеседование по кодингу. Все же слышали эти страшные истории про задачи на алгоритмы, оторванные от реальности, да? Так вот у меня их не было.

Вообще, тут стоит сделать небольшой оффтоп и сказать, что кодинг интервью зависит от того, куда и на какую должность ты идешь. Где-то алгоритмов больше, где-то меньше, где-то их вообще нет. Все зависит от специфики команды и задач, которые перед ней стоят. Это логично, но почему-то многие об этом забывают, и поэтому у нас появился устоявшийся стереотип о том, что на кодинге в Яндексе всегда спрашивают алгоритмы.

Вернемся к собеседованию. Поскольку меня собеседовал Дима Макаров из маркета, у меня, как я уже сказал, не было задач на алгоритмы. Но это не значит, что собеседование было легким. Оно было средней сложности. Тут опять сыграл недостаток знаний по Rx и потокам, и первые пару задач я худо-бедно решил с подсказками интервьюера. Но с последними двумя задачами - на понимание кода и на рефакторинг - я справился достаточно хорошо.

Этот этап ОДО также получился не очень сложным (а по сравнению с моими ожиданиями даже легким). На нем я даже узнал что-то новое во время обсуждений задач. Общение все также было приятным и достаточно не официальным. В общем, этот этап ОДО мне понравился даже больше, чем предыдущий.

Финалы

После небольшого ожидания, мне сообщили, что я успешно прошел оба собеседования, и можно назначать время финала. Финал - это общение с командой, в которой ты будешь работать в случае метча. В первой части финала ты рассказываешь о себе, своем опыте, интересах и т.п. После, интервьюер рассказывает про Яндекс, его плюшки и команду. Финал, так же как и предыдущие два собеседования, занимает час (хотя наверное можно уложиться и в меньшее время) и является, наверное, самой лайтовой частью ОДО. По сути это обычное общение. Вообще финалов может быть несколько, лично у меня могло бы быть до трех финалов включительно. То есть я мог поговорить с тремя из пяти (я могу что-то путать, и их могло быть четыре) команд, участвующих в ОДО. То есть у кандидата есть выбор из нескольких команд, и он может выбрать любую, которая больше понравится. Но, поскольку я шел целенаправленно в маркет, у меня был только один финал.

И уже через полтора часа после завершения финала я получил заветный оффер от Яндекса.

Заключение

Вот, как-то так и прошел мой One Day Offer. Также я нигде не упомянул, что на протяжении всего мероприятия на связи были рекрутеры Яндекса, которые сообщали фидбэк по собеседованиям и расписание, за что им отдельное спасибо. Ещё одним приятным бонусом стал промокод на Яндекс Еду, чтобы "ожидание обратной связи было приятным". В общем, мероприятие крутое, и я всем советую в нем участвовать. Надеюсь мой опыт и впечатления от ОДО будут полезны будущим кандидатам и помогут организаторам сделать это мероприятие ещё лучше.

А ещё я не могу не воспользоваться случаем и не поделиться своим телеграмм каналом, на котором я буду рассказывать про свой путь в IT и делиться разными материалами. Мне только 17, и я лишь в начале своей карьеры, но уже получил оффер от Яндекса на позицию мидла. Поэтому, думаю, мой канал может быть интересен как начинающим, так и опытным разработчикам. В общем, если я вас заинтересовал, жду на канале.

Возможно, вы знаете про Vivid, где-то слышали или же видите впервые. Мы делаем один из самых быстрорастущих и многообещающих финансовых сервисов в Европе. Чтобы не быть голословным, вот некоторые из наших показателей:

Одной из причин достижения таких результатов является наша команда. В этой статье я расскажу, по каким принципам мы формировали команду, как менялось наше техническое интервью и что для нас самое важное в кандидате.

Немного вводных

На старте нас было 2 человека. Нам предстояла сложная задача найти ведущих разработчиков на каждый из продуктов, входящих в состав нашего приложения. Искать сеньоров и так нелегкая миссия, а когда ты их ищешь в компанию без названия и без возможности рассказать про продукт хоть что-то из-за строгого NDA, миссия становится невыполнимой. Но, как мы знаем, дорогу осилит идущий, поэтому надо было набраться терпения и делать все возможное, чтобы кандидат выбрал именно нас.

Что зависит от интервьюеров? они же просто задают вопросы. На самом деле почти все, так как хорошие специалисты серьезнее относятся к техническому интервью и обращают внимание на разные мелочи. Вряд ли сеньор будет в восторге от интервьюеров, которые не разбираются в темах, ведут себя неуверенно или задают странные вопросы. Кроме того, чтобы банально не иметь таких явных недостатков, нужно чтобы были какие-то достоинства.

Наши особенности

Кроме основных обязанностей интервьюеров мы старались делать следующее:

• Располагать к себе кандидата и создавать friendly атмосферу

• Задавать вопросы по ситуации, а не по заготовленному сценарию

Для первого пункта мы использовали смолтолки перед собеседованием (это не вопросы про опыт или резюме, а то, что помогает лучше узнать кандидата), иногда шутили для разрядки, подстраивались под особенности кандидата.

Для собеседования мы не готовили список вопросов мы готовили темы на которые хотим поговорить. Такими темами были: Swift (куда же без знания языка), UI (так как у нас его очень много, он на 95% кастомный и иногда нетривиальный) и архитектура (для ведущего разработчика это очень важно). По каждой теме мы старались спрашивать только то, что в основном используется в повседневной разработке и то, что связано с нашим приложением. Конечно, иногда мы углублялись в какой-то вопрос, чтобы понять насколько хорошо кандидат знает тему, но тут есть тонкость если вдруг человек не отвечает или отвечает неправильно, мы не делаем на этом сильный акцент, так как это опциональные вопросы и ответы на них не обязан знать каждый.
Также для нас была очень важна практика, так как это то, что раскрывает способности разработчика лучше всяких вопросов. У нас были заготовлены различные задачи, которые мы выбирали в зависимости от ситуации. Среди них не было вопросов по алгоритмам, потому что мы не считаем их показательными они показывают умение находить решения (или вспоминать их), а не умение писать код. Наши задачи показывали то, как кандидат обычно пишет свой код, какие конструкции использует, насколько оптимальны его решения и как он размышляет.

Формат собеседования

Экспериментировать и меняться это то, что свойственно нашей компании. Собеседования не исключение. Мы попробовали разные форматы: одно собеседование на 1.5 часа с вопросами "по ситуации", теоретическое собеседование на 1 час и практическое на 1.5 часа, теоретическое собеседование на 1 час и тестовое задание. В конце-концов мы пришли к следующему:

• Скрининг перед собеседованием из 6 вопросов.

• Одно собеседование на 1.5-2 часа. Из них 10-20 минут на общение с кандидатом не на технические темы, 30-40 минут на кодинг и остальное время на теорию.

• Интервью всегда проводят 2 человека это дает более объективную оценку кандидата после собеседования.

• Каждый интервьюер ведет свою тему. Это позволяет более логично выстроить общение, так как другой собеседующий не будет задавать свои вопросы, уводя беседу в другую сторону или прерывая текущую мысль.

Скрининг

Наш скрининг состоит из 3 простых вопросов и 3 средней сложности. На каждый вопрос есть варианты ответа, но не для каждого вопроса они озвучиваются. HR-у леко проводить такой скрининг, так как он практически не требует специальных знаний и подготовки.

В скрининге содержатся такие вопросы, ответ на которые не приходится искать долго. В то же время это не избитые вопросы, что нравится кандидатам (судя по опросам).

Циферки:

• Средняя длительность скрининга 4 минуты

• Процент кандидатов, прошедших скрининг 75%

Техническая часть

Основной проблемой наших предыдущих собеседований было отсутствие четкого плана. Как я уже сказал, мы старались выбирать наиболее подходящий путь прямо во время собеседования. Иногда это приводило к тому, что в какой-то момент мы не знали что лучше спросить дальше и кандидат чувствовал некую неподготовленность с нашей стороны. К тому же такому способу ведения собеседования сложно научить новых интервьюеров.

Поняв наши проблемы, мы переработали техническую часть. Теперь у собеседования есть "сценарий", представляющий собой древовидную схему в Miro.

Общение по определенной теме мы начинаем с открытого вопроса, который предполагает обширный ответ. Далее, в зависимости от ответа, идут разветвления, затрагивающие различные области темы. Чем дальше мы продвигаемся по одной ветви, тем сложнее становятся вопросы.

Есть одна особенная ветка Swift. Для движения по ней мы проводим лайвкодинг, в рамках которого кандидат решает поставленную задачу, у которой добавляются или меняются требования (прям как в реальной жизни). Задача затраивает практически весь синтаксис языка при ее небольшом объеме. По ходу решения мы задаем вопросы. Например: "Почему использовал class, а не struct?", "Можно ли задачу решить по-другому?" и так далее.

Таким образом, мы получили "фреймворк" для собеседования. Он позволил нам:

• быстро понимать во время собеседования что спрашивать

• вести собеседование более структурировано

• быстро обучать новых интервьюеров

Как оцениваем кандидатов

Нельзя не затронуть столь субъективную тему как оценка уровня кандидата. Мы разделяем уровни разработчика как и многие другие: Junior, Middle, Senior. К каждому уровню еще можем добавлять + или - чтобы оценка была немного более точной.

Для определения уровня используем следующие маркеры:

• Предыдущий опыт. Чем больше в нем сложных и разнообразных задач, тем выше уровень.

• Решение задачи. Чем быстрее и правильнее решена задача, чем чище код и чем лучше обоснованы решения, тем выше уровень.

• Ответы на теоретические вопросы. Тут нам важно понять, подкреплено ли знание теории практикой. Если кандидат отвечает на вопрос это хорошо, но если еще и приводит примеры из опыта или объясняет своими словами, то еще лучше. Короче говоря, для нас понимание важнее знания.

• Умеренный перфекционизм. Это когда кандидат достаточно хорошо продумывает решение, но не тратит кучу времени на незначительные мелочи.

После выхода на работу

Каждый новый разработчик проходит онбординг, а также получает ментора. Менторство существует не только в нашей команде, но и по всему проекту. Это настроенный процесс в рамках которого ментор помогает быстро влиться в проект, познакомиться с коллегами, а также помогает решать задачи на первых порах.

Напоследок

Надеюсь, вам понравилась статья и вы нашли в ней что-то полезное. Будем рады ответить на комментарии пишите, не стесняйтесь. Также вы можете почитать еще одну нашу статью про найм. Если же вам интересно пройти собеседование, следите за вакансиями здесь.

На этом все. Всем удачи на собеседованиях!

Да, тема избита, но из благих побуждений хочется поделиться своими эмоциями, которые пережил я, самоучка в ИТ, проходя бессчетные собеседования в поисках нормальной конторы. Также опишу пару примеров собеседований, чтобы рекрутеры и те, кто проводит собеседования, поняли, как это выглядит со стороны, и какие вещи делать ни в коем случае не стоит.

Знаете, есть такие особые признаки, известные всем, когда точно понимаешь, что надо линять с текущей работы, ибо уже вилы. Как раз такое приключилось у меня с прошлой работой. В совсем уж подробности вдаваться не буду, но немного все же порефлексирую на тему своих скитаний по рынку труда. Опустим, что происходило уже на прошлой работе (спойлер: новое место работы я нашел), так как меня смело можно укорить в том, что я точно задержался, постоянно откладывая уход, и что все то, что происходило там, вымысел и быть не может. Но, к сожалению, происходило. В общем не будем о плохом. Как написал А. С. Пушкин в стихотворении "Если жизнь тебя обманет", "Что пройдет, то будет мило".

Предыстория

Много лет назад, получив высшее экономическое специалитетом (виноват, грешен), пошел проектировать (какое громкое слово!) птицефабрику к одной достаточно известной персоне. Проработав год, нас всех ошарашили, что неразумные шаги отдельных руководителей и конечного бенефициара бизнеса привели к тому, что администрация области, где почти началось уже строительство, применила к нам административный ресурс, по сути лишив нас возможности вести в этом направлении бизнес. Настал тупик...

Но сразу поступило предложение от ребят из отдела IT от другой ветки бизнеса, которых я знал много лет. У них стала вакантно место сисадмина (или что-то в этом роде, так как по сути ИТ там и не было никогда). Решив все поставить на кон, я согласился по сути сменить профессию на 180 градусов.

Проработав там предостаточно лет (сейчас уже звучит дико), понял, что надо покупать весла и грести оттуда, так как местный "совок" был уже в печенке, и ощущалась постоянная депрессия от нереализованного моего потенциала. На дворе был ноябрь 2019 года, ни про "какой-то там вирус в Китае" никто не был в курсе, и, если бы мне тогда сказали, что поиски новой работы по тем или иным причинам растянутся на полтора года, я нет, не рассмеялся бы, а, подняв бровь, удивился: я настолько никчемен?

Вояж, вояж

Высунув язык, состряпал первое резюме и стал ждать. Вскоре со мной связалась какая-то финансовая контора, которая искала что-то среднее между менеджером, техподдержкой и системным администратором. Даже понимая, что это не мое, решил поглядеть, как же они проводят собеседование. Вся странность данного собеседования заключалась в том, что по телефону сказали, что командировок не будет, но по приезду в их офис в "Москва Сити" (+100500 к пафосу рекрутера), выяснилось, что командировки еще как будут (каждые три недели), и не по Золотому Кольцу, а во Владивосток!

Мое ошарашенное возражение "Но я не хочу ездить во Владивосток", рекрутерша парировала чудесной репликой: "Ну, почему же, город посмотрите!". Пока мы шли по офису, она все жужжала рядом, что вакансия актуальна только, пока я не ушел, "уйдете и можете не возвращаться"! Я был шокирован, что, оказывается, люди так могут врать. Какой в этом смысл? Первый блин комом

Подозрительные запросы

Дальше была известная металлургическая компания с офисом в том же Москва-сити. Там собеседовать меня пришел какой-то подросток в наушниках, начав попрекать тем, что я мол хочу мало денег, и это подозрительно. Видимо посчитав, что человек желающий столь мало не заслуживает уважения, собеседующий перешел совсем к издевкам, и я ретировался, благо просто как назло все собеседование мне писали с работы. Даже обидно как-то получилось.

В начале 2020 уже вовсю началась пандемия, многие компании закрыли набор и погрузились в тотальный перевод всего и вся на удаленку. Рынок труда ушел в спячку до сентября 2020. И я понял, что попал! Очень скоро я уже нисколько не удивлялся тому, что топовые и небольшие конторы на отклики вообще не реагировали, даже не заходя (а иногда и заходя) в учетки на сайтах типа хаха.ру, а рекрутеры не стучались в Telegram.

Изгнание бесов

Так как у меня свободный английский, то еще я искал возможность работы с экспатами. И тут позвонили из знаменитой антивирусной компании, основанной выходцем из школы КГБ, пригласив меня на должность "младший системный администратор". Я весь такой в волнении, на кураже нельзя же ударить в грязь лицом.

Но после стандартных вопросов и проверки знания английского начинался какой-то цирк. В видео-конференции было 3 человека, а один из них надел наушники только через 10 минут после начала, сказав: "Ой, а вы уже начали?". Все вопросы задавались с таким пренебрежением, как будто они делали мне одолжение. Вы мол вообще никто, и звать вас никак. Например был задан вопрос о неработающем видеопроекторе:

Что будете делать, если проектор сломался, а Евгений Валентинович спешит к нам в офис?

Попытаться починить на месте, погуглив, или заменить на новый, ответил я, так как по сути другого ничего и не выйдет сделать.

Ой, как мало, брезгливо произнесла рекрутер, у нас по 18 идей люди предлагают, а вы всего 3. Некоторые даже предложили изгнать бесов из проектора...

Дальше был вопрос, как можно помочь решить техническую проблему у начальника, который начал орать и выпроводил тебя из кабинета. Видимо, решили дать типичный в "продвинутой IT-компании" кейс. На мое резонное предложение "зайти позже" (я не особо уже понимал, зачем работать в такой конторе, где на тебя орут и выпроваживают из кабинета) мне сказали, что ответ неверный, и надо писать ему электронное письмо с просьбой зайти чуть позже, но во что бы то ни стало решить его проблему!

Я уже плохо понимал, что происходит, и где технические вопросы. Под конец тот субъект, который не мог отличить начавшееся собрание от статичной картинки, задал очередной тупой вопрос про монитор, который я уже и не помню, и все с кислыми лицами попрощались со мной. После этого всего, в голове еще долго крутился вопрос "Что это было?". А на следующий день пришел отказ. Наверное, они искали экзорцистов-админов со знанием английского.

Фэшн нот май профэшн

Другой примечательный случай произошел в известной французской компании из мира моды. Вакансия была достаточно типичная: админить центральный офис в Москве, где работают экспаты. Но тоже начали за здравие, а закончили за упокой.Поиск соискателей французы отдали на откуп сторонней компании, к которой претензий вроде и нет, не считая того, что у меня было 6 собеседований (в сумме все заняло 27 дней). На пятом собеседовании было знакомство с непосредственным руководителем. Все прошло гладко, и я уж было подумал, что вот оно счастье. Но на последнем шестом собеседовании было общение непосредственно с руководителем центрального офиса. С пары слов она дала понять, что ей ничего не надо, не интересно, а я ну давай рассказывай говорящая голова, отнимающая мое время. Диалог был примерно такой:

Чего умеешь?

Ну, например, автоматизировать люблю на PowerShell.

И чего же ты автоматизировал, дружок-пирожок?

<Пытаюсь рассказать о Windows 10 Sophia Script, и на кой ляд там 12 000+ строк кода>

Нет, а на работе, что конкретно автоматизировал?

Могу показать пример (сейчас уже в разы лучше выглядит) автоматизации выкачивания Adobe Acrobat Pro DC с патчем с FTP-сервера Adobe и распаковки. Просто с FTP-сервера у них маленькая скорость скачивания, ляпнул я зачем-то (это была фатальная ошибка).

Вообще-то, вмешался мой будущий начальник, брезгливо посмотрев на меня через камеру, у нас быстрый интернет не знаю, как там у вас. У нас все быстро качается.

На этом моменте у меня в голове уже началась предзагрузка экрана смертииз Dark Souls.

Дальше собеседование кубарем покатилось под откос. Мне, конечно же, отказали, хоть до этого на всех 5 собесах их все абсолютно устраивало. Зачем они меня тестировали вдоль и поперек, завалив по сути на 6 собеседовании, которое ничего уже и не решало, остается тайной. Ах, да, открыта ли та вакансия от ноября 2020 года? Да, она все еще открыта.

У нас такой офис!

Поступает звонок от "дочки" зеленого банка. Мило побеседовали, обсудив приблизительно, что я хочу от нового места работы. Дальше хантер начинает рассуждать вслух, что их офис на Кутузовском будет удобен для меня, так как не так далеко ехать. Я еще поддакнул, что видел обзор их офиса на YouTube. На том и порешили, что местоположение офиса мне подходит.

Тут мы переходим к непосредственным обязанностям...

Будете ездить по отделениям, помогать с настройкой, ошарашила она меня, в офисе от силы часа будет находится.

Я что-то пропустил, но в вакансии нет ни слова о разъездном характере работы. Или я не прав? И я не хочу ездить настраивать ПК; я уже не в том возрасте.

<сопит, открывая вакансию>
Да, и правда нет ни слова. Ну, и что?
Как что? Ничего, я откликнулся на вакансию, которую бы, зная такие подробности, даже бы не открыл. Разве это не так работает?
Вообще-то вы первый, кто обратил внимание, что описание не точное. Всех все устраивало.
Да позвольте! Вы неточное описание даете и завлекаете людей. Вы можете исправить, дополнив пункт о разъездах, чтобы будущих соискателей не вводить в заблуждение?
Не считаю нужным.
Почему?
Потому что.
Посыл понял. Всего хорошего.

Отдельно хочется вспомнить забавный момент собеседования в офисе одного модного строительного девелопера в Москве. Я не мог попасть в их собственном центральном офис 7 (семь) минут, стоя под дверью на этаже. Никто ко мне просто не шел, а HR заверяла по телефону, что вот-вот кто-то да и откроет мне. Собеседование прошло нормально, но HR не посчитал нужным, не только впускать соискателя в офис, но и уведомлять его при отказе.

Собеседований было достаточно много, в сумме около 25. На некоторых мне откровенно хамили и оскорбляли (до сих пор не понимаю, какие цели они этим преследовали), на других предлагали работать, выполняя ресурсоемкие задачи на ПК года эдак 2010 даже без SSD-накопителя. На что я только ни насмотрелся. И все это были крупные организации, считающие себя чуть не ИТ-гигантами.

Оглядываясь назад, я ощущаю, что как будто мне не хватало удачи. Вот прямо самую малость: то на 6 собеседовании отказывают, то уже, знакомясь с командой в офисе крупной компании, один из присутствующих начинает зачем-то задавать тупые вопросы, а потом сообщает своим, чтобы меня не брали, так как "я увиливаю от ответов". Периодически вижу в сети посты от рекрутеров, возмущающихся все возрастающими запросами инженеров, мол "совсем обнаглели, печенек и кипяточка на кофепойнте им уже мало". Думаю, здесь можно провести параллель с совершенно дикими райдерами рок-звезд, с помощью которых они "отыгрываются" за все то время, когда бедствовали, будучи никому не известными и унижались перед продюсерами. А рецепт лечения всего этого просто нужно быть людьми и относиться к друг-другу по-человечески. Как рекрутерам к соискателям, так и наоборот. Главное, что я нашел ту компанию, которую и искал.

Вполне возможно, что приведенные мной примеры это лишь верхушка айсберга, а я слишком нежный и не могу сказать, что "видел некоторое дерьмо". Если это так и у вас есть истории похлеще при устройстве в топовые конторы делитесь опытом в комментариях!

На волне последних обсуждений темы собеседований, хочу задать аудитории Хабра вопрос: вы помните, как писали в резюме: "коммуникабельный, инициативный, быстро обучаюсь"?

Я помню, и помню, что страшно гордился тем, как я хорош. Помню, как я читал эти слова в резюме кандидата, когда первый раз в жизни оказался в роли нанимающего менеджера. Много думал, после чего уже не так собой гордился.

Итак, меня зовут Алексей, я QA Lead одной из команд в Plesk. Хочу поговорить о том, как увеличить пользу от технического собеседования, или что означают софт скиллы, и как они проявляют себя в реальной жизни.

Добро пожаловать под кат.

1. Про типовой технический собес

2. А какие есть скрытые резервы в техническом собесе?

3. А вдруг можно ещё лучше?

4. Модель STAR(AR)

5. Что все это дает нам на практике?

Про типовой технический собес

Давайте начнем с того, для чего вообще нужно техническое собеседование.

Самая распространенная версия для оценки технических навыков. И с этим сразу же начинаются проблемы. Если вы ищете не совсем начинающего джуна, то требуемый объем знаний и опыта практически невозможно полноценно оценить за час-полтора. Но как-то это сделать нужно, поэтому собеседование превращается в некоторое подобие экзамена с быстрыми короткими вопросами-ответами. Думаю, мало кому в принципе нравилось сдавать экзамены, а если ещё и экзаменатор вдруг решит на тебе отыграться за невкусный утренний кофе?

Наверняка, каждый хоть раз попадал в подобную ситуацию. Экзамен казался приемлемым в годы учебы, но во взрослой жизни это уже не выглядит, как что-то нормальное. А ведь ожидается, что люди, сидящие по разные стороны стола на собесе, должны будут каким-то образом потом вместе работать.

Но есть в этом и что-то хорошее для кандидата: если на собеседовании ты встречаешь въедливого и придирчивого садиста-экзаменатора, который в перспективе должен стать твоим руководителем, принять решение не в пользу этой компании очень легко.

Что можно получить в итоге такого собеседования? Какое впечатление сложится об испытуемом и о таком экзаменаторе?

С одной стороны, вы скорее всего увидите агрессивного и необщительного человека с нервным тиком; с другой стороны, вас будут считать садистом-маньяком с манией величия. Психотерапевты, прием которых включен в программу медицинского страхования, на этом моменте радостно потирают руки.

Допустим, каким-то чудом вы смогли договориться и найти того самого, кто пойдет дальше технического собеседования на HR интервью. Не знаю точно, что там происходит, но вердикт HR-а для неподготовленного человека выглядит, как краткое описание тяговой лошади:

• в меру весел,

• морально неустойчив,

• есть задел на лидерские качества,

• при должном стимулировании обучаем,

• зубы целые,

• взгляд загадочен.

Что с этим делать, как это должно помочь принять решение о найме, а главное, как эти качества будут проявлять себя в процессе работы - вопросы остаются открытыми.

Думаю, основную идею вы уловили собеседование в виде экзамена не помогает ни компании, ни кандидату.

А какие есть скрытые резервы в техническом собесе?

Допустим, вы ищете инженера с опытом администрирования Linux, и вам будет достаточно следующих умений:

• работать в консоли (команды навигации, работа с файлами);

• уметь обращаться с логами;

• менять настройки стандартных системных сервисов.

Теперь представим, что к вам на собеседование пришел кандидат, который утверждает, что все это умеет. Естественно, вы хотите это проверить и задаете вопросы, начиная с самых базовых. Какие это могут быть вопросы?

1. Про стандартные консольные команды навигации и работы с файлами (cd, mkdir, cp, mv . плюс дежурная шутка про то, как выйти из vi);

2. Про то, где находятся логи разных сервисов (syslog, error_log/error.log .);

3. Про то, где находятся файлы конфигураций разных сервисов (httpd.conf/apache2.conf, php.ini, my.cnf и т.д.).

Таким образом, мы узнаем, что у кандидата есть, как минимум, теоретические знания по каждому пункту. В то же время, не факт, что знания подкреплены практикой, и он умеет ими пользоваться в реальных задачах. В каких-то случаях этого будет достаточно, но чаще мы ожидаем от кандидата знаний, подкрепленных практическим опытом.

Для связи теории и практики можно пойти другим, более прикладным путем. Попробуем дать задачку, решение которой так или иначе продемонстрирует нужные знания:

Пользователи вашего проекта на PHP жалуются, что не могут загрузить файлик размера больше двух мегабайт. Расскажите пошагово, как будете исследовать проблему и чинить её?

В ответ есть вероятность услышать что-то вроде:

Включу нужные опции в секции Error handling and logging файла конфига php.ini, там же посмотрю опцию error_log, чтобы найти, где хранятся логи.

В логе найду ошибку о том, что The uploaded file exceeds the upload_max_filesize directive in php.ini, после чего поправлю соответствующую опцию в php.ini, задав нужный разумный предел.

Таким образом, кандидат продемонстрировал, что кроме знания отдельных вопросов, умеет решать и более комплексные задачи.

Казалось бы, это то, что надо! Но

А вдруг можно ещё лучше?

Давайте зададим кандидату вопрос в следующем ключе:

Расскажите о ситуации из вашего опыта, когда вам понадобилось исследовать проблему и удалось исправить её, поменяв настройки системных сервисов.

Что это была за ситуация? Как сформулировали задачу? Как вы действовали и какой результат получили?

Пофантазируем, какой рассказ мы могли бы получить в ответ.

Проблема: Из отдела маркетинга пожаловались, что они не могут разместить на корпоративном сайте pdf с бренд-буком через стандартную форму загрузки файлов. Из-за этого приходится разбивать pdf на отдельные картинки и загружать их по одной.

Задача: Понять причину проблемы с загрузкой файлов в формате pdf, предложить способ её решения.

Решение: Путем курения логов наш кандидат выяснил, что виноват не формат файла, а его размер. Поразбирался в настройках php.ini и пришел к решению установить директивы upload_max_filesize = 20M и post_max_size = 20M. Это решило проблему. Поправленные настройки кандидат добавил в инструкции по деплою и настройке продакшн сервера.

Таким ответом кандидат не только показал необходимые знания и умения, но и он продемонстрировал похвальное небезразличие к проблемам смежных отделов.

Мы можем сделать вывод, что он способен самостоятельно найти и починить проблему, и, как вишенка на тортике, кандидат проявил заботу о коллегах, т.к. сохранил ценную информацию в документации. А это позволит коллегам решить аналогичную проблему в будущем.

Это ли не чудо?

В то же время, кто-то может справедливо заметить, что без спроса менять что-то на продакшн сервере это сомнительная инициатива. В некоторых ситуациях это даже может быть засчитано за безответственность.

Таким образом, помимо подтверждения технических навыков, мы коснулись и софт скиллов кандидата. Тот самый фидбек от HRов отзывчив, инициативен, проактивен обретает смысл и вполне реальные очертания. Становится намного проще ответить на вопрос:

Хотите ли вы, чтобы человек с таким набором знаний, умений и качеств работал с вами в команде?

А теперь давайте разберем, как мы это добились.

Модель STAR(AR)

Напомню, вопрос кандидату звучал как:

Расскажите о ситуации из вашего опыта, когда вам понадобилось исследовать проблему и удалось исправить её, поменяв настройки системных сервисов.

Что это была за ситуация? Как сформулировали задачу? Как вы действовали и какой результат получили?

Для вопроса мы использовали модель STAR(AR). Эта модель состоит из четырех (либо пяти) важных составляющих:

• Situation (ситуация).

• Task (задача).

• Actions (действия).

• Results (результаты).

• Alternative Results (альтернативные результаты).

Схема позволяет как задать четкий вопрос, так и предлагает структуру, которая помогает кандидату дать ответ по существу.

Но и это ещё не все! Незаметные глазу нюансы вопрос, обращенный к реальному опыту с большей вероятностью покажет, как кандидат привык действовать в реальной жизни. А это как раз то, с чем вы столкнетесь, когда (и если) он перейдет из категории кандидат в категорию коллега.

Дополнительный приятный бонус скрывается в пункте Alternative Results. Вопрос как бы вы поступили в такой же ситуации сейчас? может показать, чему кандидат научился с тех пор, как рассказанная ситуация случилась в его жизни. А это уже намекнет вам на способность переосмысливать свой опыт, учиться и делать выводы, даже если изначальное решение было неоптимальным, а то и вовсе неправильным.

Давайте представим, как наш кандидат мог бы ответить на этот вопрос, пусть это будет:

Сейчас я бы установил директиву post_max_size = 60M, т.к. сама форма загрузки позволяла загружать до 3 файлов одновременно.

Готово, вы восхитительны! Похоже, что наш кандидат нам подходит.

Что все это дает нам на практике?

Не теряя в качестве оценки технических навыков мы приобретаем возможность узнать кандидата ближе именно с позиции личностных качеств. В примерах мы рассмотрели преимущественно положительные качества, реальность же полна разочарований. Поэтому я советую продумывать свои вопросы таким образом, чтобы иметь возможность в ответах найти паттерны поведения, которые вы хотели бы видеть у своего будущего коллеги (или наоборот не хотели бы).

Даже если кандидат в своем ответе не покажет паттерн в явном виде, из ответа вы получаете больше контекста об опыте кандидата. А это позволяет задать нужные вам уточняющие вопросы.

Бонусный уровень

Потренировавшись находить маркеры поведения в ответах на технические вопросы, вы сможете целенаправленно задавать вопросы, направленные на те или иные софт скиллы кандидата. Стоит упомянуть, что не стоит доверять или разочаровываться первым же ответом. В идеале каждый замеченный вами паттерн должен быть проверен как минимум дважды. Т.е. вопросов, раскрывающих то или иное поведение стоит заготовить больше, чтобы дать возможность кандидату закрепить свой успех в ваших глазах.

Все это даст вам качественную всестороннюю оценку, а значит уменьшит вероятность ошибки, когда грамотный с технической точки зрения специалист не подходит в вашу команду просто потому, что вы ожидали от него одних качеств, а получили совсем другие.

А как вы оцениваете софт скиллы? Какие техники или методы используете для этого?

Знакомьтесь, это Лиза. Несколько лет она работает тестировщиком в большой команде. В исполнительности ей нет равных: быстро схватывает, с интересом учится. Но Лиза созрела для чего-то большего, и так как на прежнем месте расти не получается, сегодня у нее подряд два финальных собеседования на новую работу. Обе позиции интересны и как раз дают простор проявить себя ищут человека, чтобы выстроить процессы, улучшать Quality Control.

День обещает быть насыщенным, вот только ночью Лиза полночи крутилась в постели, никак не могла уснуть. В какой-то момент, она, все-таки, провалилась в сны. И теперь сны эти призрачной тенью ходят за ней, не отпускают мысли. Сначала ей снилось, что она сидит в яме. А сверху монстры. Глядят на нее, не уходят. Один норовит ей руки откусить, второй вот-вот в сердце клюнет, а потом еще и третий подошел, камень на нее толкает запереть хочет. Лиза зажмурилась, руки перед собой выставила, стала думать как из ямы выбираться. Но тут стало светло. Огляделась, а сон уже другой. Вокруг облака, она на горе, вверх лезет. Смотрит, над ней опять монстр, камни мелкие в нее кидает, за ним второй огнем дышит, вперед не пройти. Рядом крутой склон не ухватиться. Неизвестно еще что хуже - в яме пропасть или с горы сорваться. Вдруг стук прямо перед ней кто-то вбивает скальные крючья для страховочного троса. Не разглядеть кто, просто силуэт. И тихим голосом ей в самое ухо обещает: "Прорвемся". Тут Лиза замечает, что на поясе у нее как раз тот самый трос страховочный цеплять себя за крюки.

С еще не отпустившим мозг облегчением Лиза проснулась и пошла собираться.

И вот первое собеседование. Коленки дрожат, слова путаются. Но лишь первые минут 15. Потом Лиза поняла, что все идет наилучшим образом, вопросы как раз ей под стать. В конце наступил ее черед задавать вопросы.

"Мои ребята отлично покрывают все тестами. В них я уверен. Все сильные, самодостаточные. Думаю, мы отлично сработаемся и не будем друг другу мешать", - Team Lead разработчиков отвечал быстро, четко, глядя куда-то в сторону. Он говорил еще что-то, но кажется, фраза "Мы не будем друг другу мешать" зависла в голове Лизы на повторе.

Через два часа, она уже сидела в другом офисе, на втором собеседовании. Некоторые вопросы казались Лизе странными, но в целом все снова проходило ровно и спокойно. И снова Лиза попросила рассказать о команде. Слово друг за другом брали программисты, первый похвалился множеством сертификатов, второй готовностью брать самые сложные задачи, третий оказался душой компании. Последним снова высказался Team Lead. Молчаливый почти все собеседование, он и сейчас сказал немного, лишь слегка наклонился вперед и пообещал: "Ты всегда можешь прийти ко мне, и мы вместе будем внедрять лучшие решения".

Лиза приняла второе предложение о работе.

Мораль рассказа прозрачна и проста, каким бы крутым специалистом вы ни были, там где вас не поддерживают, вам придется сидеть в яме. Это тяжело и отнимает много сил. И работа будто не имеет результата. Там, где вас готовы слушать, можно вкусить плоды своих трудов, и любая вершина будет покорена.

Нет, это не значит, что не нужно браться за сложные проекты, требующие перевоспитания и переобучения команды. Это лишь значит что нужно трезво оценивать свои моральные и профессиональные силы, свои амбиции и готовность к поражениям, прежде чем идти в проект, в котором вас ждут незрелые отношения в области QA и QC. В любом сражении можно победить. Но не хочется, чтоб джуниоры с горящими глазами быстро угасали, пополняя ряды перегоревших синьоров.

Проверка знаний на собеседованиях обычная практика. И мы сейчас не о глупых Где вы видите себя через 5 лет?, а о нормальных вопросах по специальности. В этой статье мы собрали топ-20 вопросов, которые задают дата-сайентистам, чтобы проверить их уровень знаний. Все это реальные вопросы на реальных собеседованиях в российских компаниях. Но нас попросили не упоминать названия, чтобы не давать соискателям лишнего преимущества. Некоторые вопросы простые, другие посложнее. Не будем затягивать, поехали.

1. В чём разница между контролируемым и неконтролируемым машинным обучением?

Контролируемое машинное обучение:

• Использует известные и маркированные данные в качестве входных.

• Имеет механизм обратной связи.

• Наиболее часто используемые алгоритмы контролируемого обучения деревья решений, логистическая регрессия и метод опорных векторов.

Неконтролируемое обучение:

• Использует немаркированные данные в качестве входных.

• Не имеет механизма обратной связи.

• Наиболее часто используемые алгоритмы неконтролируемого обучения кластеризация методом k-средних, иерархическая кластеризация и априорный алгоритм.
  

2. Перечислите этапы построения дерева решений.

1. Взять весь набор входных данных.

2. Вычислить энтропию целевой переменной, а также прогнозные атрибуты.

3. Рассчитать прирост информации по всем атрибутам (информацию о том, как отсортировать разные объекты друг от друга).

4. Выбрать атрибут с наибольшим объёмом информации в качестве корневого узла.

5. Повторить ту же процедуру для каждой ветви, пока узел решения каждой ветви не будет завершён.

3. Что такое проблемы взрывающегося и затухающего градиента?

Градиент это вектор частных производных функции потерь по весам нейросети. Он показывает вектор наибольшего роста функции для всех весов.

В процессе обучения при обратном распространении ошибки при прохождении через слои нейронной сети в элементах градиента могут накапливаться большие значения, что будет приводить к сильным изменениям весов. Это дестабилизирует алгоритм нейросети. Эта проблема называется взрывающимся градиентом.

Аналогичная обратная проблема, в которой при прохождении ошибки через слои градиент становится меньше, называется затухающим градиентом.

Чем больше количество слоев нейросети, тем выше риски данных ошибок. Для решения сложных задач с помощью нейронных сетей необходимо уметь определять и устранять её.

4. Как рассчитать точность прогноза, используя матрицу путаницы?

В матрице путаницы есть значения для общего количества данных, истинных значений и прогнозируемых значений.

Формула точности:

Точность = (истинно положительные + истинно отрицательные) / общее количество наблюдений.

Предположим, что истинно положительных значений у нас 2981, истинно отрицательных 110, а всего 3311. Используя формулу, находим, что точность прогноза составляет 93,36 %.

5. Как работает ROC-кривая?

ROC-кривая это графическое изображение контраста между показателями истинно положительных и ложноположительных результатов при различных пороговых значениях.

Если считать TPR и FPR для фиксированного порога [0,1], то их можно представить в виде функций от аргумента :

TPR = TPR(), FPR = FPR(). При этом обе функции монотонно возрастают от 0 до 1, а значит, определена функция:

ROC(x) = TPR(FPR^-1(x)), x [0,1]

ROC-кривая это график функции.

Как правило, у хорошего классификатора кривая лежит по большей части либо целиком выше прямой y=x. Это связано с тем что при хорошей классификации надо получать максимальный TPR при минимальном FPR.

6. Объясните алгоритм машинного обучения SVM

SVM, или метод опорных векторов, это набор алгоритмов обучения с учителем, который используется для классификации и регрессионного анализа.

Его основная идея построение гиперплоскости, которая разделяет объекты выборки максимально эффективным способом. Сделать это можно с помощью алгоритма линейной классификации.

7. Что такое ансамбль методов?

Ансамбль методов это использование нескольких алгоритмов с целью получения более высокой эффективности прогнозирования, чем можно было бы получить, используя эти алгоритмы отдельно.

8. Что такое Random Forest?

Random Forest, или случайный лес, это один из немногих универсальных алгоритмов обучения, который способен выполнять задачи классификации, регрессии и кластеризации.

Случайный лес состоит из большого количества отдельных деревьев решений, которые по сути являются ансамблем методов. Каждое дерево в случайном лесу возвращает прогноз класса, и класс с наибольшим количеством голосов становится прогнозом леса.

9. Какой метод перекрёстной проверки вы бы использовали для набора данных временных рядов?

Нормальная k-кратная процедура перекрёстной проверки может быть проблематичной для временных рядов.

Наиболее результативный подход для временных рядов это прямая цепочка, где процедура выглядит примерно так:

• сгиб 1: тренировка [1], тест [2];

• сгиб 2: тренировка [1 2], тест [3];

• сгиб 3: тренировка [1 2 3], тест [4];

• сгиб 4: тренировка [1 2 3 4], тест [5];

• сгиб 5: тренировка [1 2 3 4 5], тест [6].

Это более точно показывает ситуацию, где можно моделировать прошлые данные и прогнозировать прогнозные данные.

10. Что такое логистическая регрессия? Или приведите пример логистической регрессии.

Логистическая регрессия это статистическая модель, которую используют для прогнозирования вероятности какого-либо события.

Например, нужно предсказать, победит конкретный политический лидер на выборах или нет.

В этом случае результат прогноза будет двоичным, то есть 0 или 1 (выигрыш/проигрыш). В качестве переменных-предикторов здесь будут: сумма денег, потраченных на предвыборную агитацию конкретного кандидата, количество времени, затраченного на агитацию, и так далее.

11. Что вы понимаете под термином нормальное распределение?

Нормальное распределение одно из основных распределений вероятности.

Плотность нормального распределения выражается функцией Гаусса:

Где математическое ожидание, среднеквадратическое отклонение, дисперсия,медиана и мода нормального распределения равны математическому ожиданию .

Примеры нормального распределения: погрешности измерений, отклонения при стрельбе, показатели живых популяций в природе.

12. Что такое глубокое обучение?

Глубокое обучение совокупность большого количества методов машинного обучения, основанных на имитации работы человеческого мозга в процессе обработки данных и принятия решений.

По сути они основаны на обучении представлениям, а не специализированным алгоритмам под конкретные задачи. Из-за чего обучение нейронных сетей ведётся дольше, чем традиционное машинное обучение, но точность результатов получается выше.

13. В чём разница между машинным обучением и глубоким обучением?

Машинное обучение позволяет обучать компьютерную систему без её фактического программирования. А глубокое обучение это подвид машинного обучения, который основан на аналогии нейронных сетей человеческого мозга. Это похоже на то, как наш мозг работает для решения проблем: чтобы найти ответ, он пропускает запросы через различные иерархии концепций и связанных вопросов.

14. Что такое рекуррентные нейронные сети (RNN)?

Рекуррентные нейронные сети это вид нейросетей, в которых связи между элементами образуют направленную последовательность. Это позволяет обрабатывать серии событий во времени или последовательные пространственные цепочки.

Они используются преимущественно для задач, где нечто цельное состоит из ряда объектов, например при распознавании рукописного текста или речи.

15. Что такое обучение с подкреплением?

Обучение с подкреплением очень схоже по смыслу с обучением с учителем, но в роли учителя выступает среда, в которой система может выполнять какие-либо действия.

Обучение с подкреплением активно используется в задачах, где нужно выбрать лучший вариант среди многих или достичь сложной цели за множество ходов. К примеру, это могут быть шахматы или го, где нейросети дают только правила, а она совершенствует свои навыки с помощью игр с самой собой.

Машина пытается решить задачу, ошибается, учится на своих ошибках, совершенствуется, и так множество раз.

16. Объясните, что такое регуляризация и почему она полезна.

Регуляризация в машинном обучении метод добавления дополнительных ограничений к условию для того, чтобы предотвратить переобучение системы или решить некорректно поставленную задачу. Часто это ограничение представляет собой штраф за излишнюю сложность модели.

Прогнозы модели должны затем минимизировать функцию потерь, вычисленную на регуляризованном обучающем наборе.

17. Что такое рекомендательные системы?

Подкласс систем фильтрации информации, что применяются для прогнозирования предпочтений или оценок, которые пользователь поставит продукту. Рекомендательные системы широко используются в фильмах, новостях, статьях, товарах, музыке и так далее.

18. Какова цель A/B-тестирования?

A/B-тестирование это статистическая проверка гипотез для рандомизированных экспериментов с двумя переменными, A и B.

Его цель обнаружение любых изменений на веб-странице, чтобы максимизировать или повысить результат стратегии.

19. Что такое закон больших чисел?

Это принцип теории вероятностей, который описывает результат выполнения одного и того же эксперимента множество раз.

При достаточно длительной серии экспериментов закон больших чисел гарантирует устойчивость средних значений от случайных событий. И среднее значение конечной выборки фиксированного распределения будет очень близко к математическому ожиданию выборки.

К примеру, при бросках шестигранного кубика. Чем больше бросков, тем больше среднее значение близится к математическому ожиданию 3,5.

20. Назовите несколько фреймворков для глубокого обучения.

• Pytorch.

• TensorFlow.

• Microsoft Cognitive Toolkit.

• Keras.

• Caffe.

• Chainer.

Естественно, в этой выборке только теоретические вопросы, ведь практических задач (под реальные бизнес-кейсы компаний) просто бесконечное количество. Но всему этому мы учим на наших курсах по профессиямData ScientistиData Analyst, а карьерные консультанты помогают подготовиться к собеседованию. Про общую подготовку к собеседованию читайте здесь.

• Курс по Data Science (12 месяцев)

• Курс по Аналитике данных (6 месяцев)

• Курс по Data Engineering

Может показаться, что тимлида подбор затрагивает весьма косвенно это вотчина рекрутеров. Тимлид человек простой: дал задачу, провел парочку интервью, выбрал лучшего и всё. Вы великолепны. Но размышлять в таком ключе вредно, если не сказать опасно. На деле зачастую выходит так, что хорошие кандидаты почему-то идут работать к конкурентам, а все шишки традиционно валятся на рекрутера. Но я считаю так: невиновных в этом случае нет. А в идеале за подбор в команду отвечает непосредственно тимлид. В этой статье я поделюсь опытом в подборе и собственными инсайтами на этот счет.

Про ошибку найма и ответственность

Что я понял на своем опыте: ошибка в найме это большой урон для компании и команды.

Только подумайте: целых две недели уходят на поиски рекрутер тратит свои часы, руководитель и команда отвлекаются от задач, смотрят резюме и ходят на собеседования, команда к нему привыкает, а через месяц оказывается, что вы друг другу не подходите. Или проходят недели и месяцы, а человек все не находится. Это плохо влияет на деньги (зарплата рекрутера, стоимость рекламы для привлечения и пр.), на HR-бренд работодателя, на настроение в команде и нагрузки: задачи, которые пока не выполняются, ложатся на других ребят. Вот тут пора понять, что наём это всегда командный проект.

Ключевой персонаж в этом проекте не рекрутер, а тимлид. Именно он изначально формирует задачу, на нем ответственность за окончательно принятое решение, даже если при этом голосует вся команда.

Для себя я это формулирую так: ответственный за подбор я, а рекрутер это мои руки в найме.

Когда рекрутер пинает тимлида и команду разработки это нормально

Воронка подбора это зеркало найма, то, как он проходит у вас в компании. Поэтому воронка бывает разной: у кого-то шесть-семь этапов, а у кого-то все двадцать. В разработке hh.ru воронка выглядит так:

Заявка на подбор скрининг резюме рекрутером согласование кандидатов техническими специалистами интервью с командой тестовое задание (опционально) повторное интервью оффер.

Заявку на подбор мы составляем вместе с рекрутером, причем я обязательно проверяю текст вакансии после публикации чтобы никакой ноль в зарплате не отвалился или важная строка не убежала. Рекрутер сам разбирает отклики, потом отправляет отобранные резюме нам на согласование, ну а дальше интервью, обсуждение кандидатов с командой и оффер.

Какие возникали проблемы и как мы их решали? У нас постоянно подвисали кандидаты на этапе согласования с техническими специалистами: ребята заняты своими задачами, отложили просмотр резюме на вечер, а потом забыли. Через неделю посмотрели, да только уже поздно сфера конкурентная, за это время часть соискателей получили другие предложения. Мы поняли, что нужно менять подход, чтобы такие косяки не вылезали и рекрутер не делал работу по два раза.

В результате сели за круглый стол: я, команда, рекрутер. И нарисовали схему:

• как идет процесс

• кто за что отвечает

• какие максимальные сроки у нас заложены под каждый этап

Решили, что если накапливается определенное количество нерассмотренных кандидатов, то рекрутер пишет в общий чат и не стесняется нас пинать. Если кандидат нереально хорош, то может отправить прямо ссылкой кандидат горящий, важно не потерять!.

Когда мы это сделали все зависания исчезли. Главное принять, что рекрутер тут пинатель, это его работа и не стоит на него за это злиться.

А еще от зависаний нас спасает сервис из экосистемы hh.ru облачная CRM для рекрутмента Talantix. В ней можно прописать сроки под каждый этап воронки, и, если кандидат начинает подвисать, система сама напомнит. Это удобно не только разработчикам, рекрутер тоже доволен ведь у него куча задач, и иногда можно в суматохе забыть нас дернуть. А тут CRM сама подсказывает, освобождая от части рутины.

Кандидаты у нас долго не залеживаются, поэтому приложил скриншот из соседнего отдела:

Система хороша и тем, что мы забыли про эпоху резюме на почте (те, которые всегда теряются и очень всех раздражают): вместо них есть вот такие карточки под каждого кандидата, где можно быстро оставить отзыв и отметить подходит или не подходит. При желании, часть переписки можно скрыть от команды, например, если вы хотите сравнить кандидата с человеком из команды для корректировки уровня компенсации. Не нужно смотреть куда-то ещё всё собрано в одном месте и ничего не нужно выискивать.

Выбрасываем все лишнее

Я не открою Америку, если скажу, что в ИТ большая конкуренция и за хороших кандидатов нужно побороться. Именно поэтому советую максимально упрощать процесс без лишних этапов воронки, объемных тестовых и нескончаемых интервью. Посмотрите на эту историю глазами кандидата: ему много пишут, зовут на собеседования, присылают задания. В какой-то момент у него мелькает мысль горшочек, не вари, он отказывается продолжать поиски и соглашается на первое достойное предложение.

Что может сделать тимлид? Как минимум разумно подойти к тестовым и количеству интервью. Обязательное тестовое у нас только для QA-инженеров, в остальных случаях мы прощупываем уровень кандидата на собеседовании предлагаем кейсы, спрашиваем, как человек решил бы ту или иную задачу. И это здоровый подход, потому что репрезентативное тестовое займет несколько часов, а вы у кандидата не одни. Скорее всего, он выберет компанию, в которой тестовое не нужно. Если после собеседования остались сомнения по кандидату и при этом вы уверены в его мотивации, тестовое можно дать, только по максимуму его сократить.

Еще я не вижу смысла в трех и больше этапах интервью. Как показывает опыт, одной-двух встреч достаточно, чтобы принять решение. А еще помните: чем больше интервью, тем выше шансы растерять к финалу всех кандидатов.

У рекрутеров в ходу есть такой мем;)

Заявка на подбор и текст вакансии это не одно и то же

Многие руководители не различают заявку на подбор и текст вакансии, хотя это важный момент. Заявка на подбор это шпаргалка для рекрутера, в которой прописаны все нужные для поиска детали от профиля кандидата до стоп-листа (кто точно не подходит) и других внутренних пожеланий. А текст вакансии это описание позиции, публикуемое на job-площадках и заточенное на продажу потенциальному кандидату.

На этапе формирования заявки очень важно участие тимлида. Пропишите, какой человек вам нужен и под какие задачи, какие навыки критичны, а какие не очень.

Тут важно соотнести свои ожидания с подсказками рекрутера, который лучше вас знает ситуацию на рынке труда.

Обычно я указываю не только обязательный технический минимум. Например, при формировании команды мне важно, чтобы были и креативщики, которые фонтанируют идеями, и люди, с критическим мышлением, которые менее инициативны, но более обстоятельны. В зависимости от текущего состава команды я буду заряжать рекрутера на конкретный тип людей.

Также важно, чтобы правильно был прописан текст вакансии он должен быть простым, четким, информативным. Помните: это визитная карточка, то, на что клюет кандидат. Поэтому постарайтесь, чтобы текст был дружелюбным и показывал вас как работодателя с наилучшей стороны.

Слышал истории о том, что тексты вакансий составляются по схеме: нашли что-то похожее на hh.ru, немного подправили, дописали побольше технологий, опубликовали. При этом список требований у джуниора как для мидла со стажем. Не делайте так! Обязательно возле некритичных требований указывайте в скобках будет плюсом, иначе вы будете очень долго искать человека, и от этого будет нехорошо не только рекрутеру, но и самому отделу.

История из жизни Как мы искали мидл-разработчика

Как-то искали iOS мидла в команду. Откликов мало и находятся вообще не те люди. Сели за круглый стол, все обсудили и поняли: то, что мы готовы предложить, нерелевантно требуемому опыту. Поменяли всего одну цифру (указали 3 года), и процесс пошел. Мой совет: будьте внимательны к каждой строке вакансии одна цифра или фраза могут в несколько раз сузить воронку.

Также полезно анализировать воронку на продвинутом уровне. Я регулярно смотрю в Talantix, все ли у нас хорошо. Сразу видно, на каких этапах срезаются кандидаты. Например, выясняется, что входящих откликов много, а техническое интервью проходят единицы. Что тут может быть? Например, плохо прописали заявку с рекрутером, и он не тех ищет/не те откликаются. Тогда нужно вместе пересмотреть требования и переписать текст вакансии.

Идеальные вопросы для интервью какие они?

Спойлер: идеальных вопросов нет. Не существует универсального списка, благодаря которому вы все узнаете о человеке и не промахнетесь. Я провожу групповые собеседования: рекрутер, несколько ребят из отдела разработки (чтобы поделились впечатлениями + смогли меня заменить, когда я буду, например, в отпуске) и я. Рекрутер оценивает софтскилы, а мы проводим техническое интервью разбираем кейсы или спрашиваем, а что будет, если сделать вот так. Все проходит в формате непринужденной беседы, что позитивно влияет на кандидата: ему спокойнее и он меньше волнуется.

Совет: идите в ногу со временем и не задавайте вопросы типа Кем вы видите себя через 5 лет или Собираетесь ли вы в декрет. Вряд ли вам ответят правду, зато такие вопросы негативно влияют на ваш HR-бренд. Спросите лучше о мотивации или о том, в каком направлении кандидат хочет развиваться. Это будет корректней и информативней для вас.

История из жизни Как мы проворонили хорошего кандидата

Как-то мы нанимали тестировщика и на финальном собеседовании долго спрашивали девушку-кандидата про agile-методологии в разработке, хотя это было не принципиально для должности. Кандидат растерялась, и нам показалось, что она слишком скромная, стеснительная и боится трудностей. Мы провели еще несколько собеседований и только потом поняли, что это был самый крутой вариант за последние две недели, но кандидата мы уже упустили. После этого решили расписать, чего ждем от каждой позиции, и уже под эти требования подготовили кейсы и вопросы. Проводим прицельные интервью, без вопросов в сторону, это помогает не распугивать кандидатов и находить именно тех, кто нужен.

Лайфхаки

После интервью мы обычно созваниваемся с командой, делимся впечатлениями и вместе принимаем решение.

Вот несколько наших секретов:

• У нас есть общий чат, где прямо во время интервью можно написать Мне кандидат нравится, давайте еще вот это спросим.

• Мы используем таблицу технических навыков, которую можно заполнять прямо во время интервью отмечать, что есть и чего нет.

• Кандидату по результатам отвечаем не сразу, а на следующий день, чтобы можно было поспать со своим выбором.

• Попробуйте провести ретроспективу по процессу найма.

• Смотрим на бюджет: если кандидат хороший, но сильно выше бюджета, а при этом есть слегка уступающие варианты с другим ценником это влияет на выбор.

Вместо заключения

Этой статьей я хотел продемонстрировать, что подбор это не дело рекрутера, а командный проект. Если руководитель и ребята из команды разработки не просто отсиживают рабочие часы, а любят свое дело и болеют за компанию, то они понимают, что наём новичков это важно, и в нем просто необходимо принимать активное участие.