Пандемия коронавирусной инфекции создала серьезный экономический кризис, ударивший по рынку труда, что создало дефицит хороших предложений и ужесточение требований к кандидатам.В этом материале делюсь уникальным тренингом-интервью, который помог управленцу фарм-индустрии стать частью компании топ-уровня.

Ко мне на консультацию обратился менеджер среднего звена с запросом помочь пройти собеседование в западный производитель уровня ТОП-10 фарминдустрии на эквивалентную своей текущей должности позицию. Ранее мы проработали несколько сковывающих убеждений, приводящих к повышенной тревожности и низкой самооценке, теперь были необходимы коучинговые сессии по развитию навыков прохождения интервью с отделом персонала и понимания, почему предыдущий опыт взаимодействия с HR крупных компаний был отрицательным. У клиента, назовем его Дмитрий (имя клиента, названия компаний и продуктов изменены, сессия публикуется с любезного разрешения моего собеседника), в карьере было несколько неоднозначных переходов и неприятное сокращение, эти острые углы он хотел бы научиться сглаживать, а также после очередного собеседования клиент получил обратную связь агрессивного управленца без какой-либо расшифровки. Я запросил описание вакансии и проанализировал потребности работодателя, акценты были расставлены на управленческие навыки (people management), нацеленность на результат, личностную зрелость, стратегическое видение, аналитические навыки и лидерские качества. Было решено адаптировать козыри клиента под потребности работодателя, сгладить острые углы при переходе и, там где возможно, подтянуть слабые места, научившись предугадывать неудобные вопросы и заранее их обходить.

Продумывая формат данной статьи, я решил дать максимум полезной информации, практически ничего не сокращая, лишь делая его максимально понятным и читаемым. Текст представлен в виде диалога с клиентом, в котором раскрыт сам процесс мышления отдела персонала до мельчайших деталей, по сути получилась целая методичка по прохождению интервью, не имеющая аналогов, использовать которую может каждый, независимо от должности. Я уверен, что этот материал поможет многим людям осознавать логику развития карьеры, демонстрировать свои сильные стороны и козыри, а также предугадывать неудобные вопросы оппонента, что позволит получать более привлекательные условия и работать в компаниях мечты. В добрый путь, приятного чтения!

Клиент: Добрый день, Иван. В этот раз обращаюсь, чтобы подготовиться к интервью на управленческую вакансию регионального менеджера в компанию уровня ТОП-10, в данный момент занимаю эквивалентную должность в восточном фармакологическом производителе.

Тренер: Добрый день, Дмитрий, получил описание вакансии, давайте начнем. О какой продуктовой линейке и регионе ответственности идет речь?

Клиент: Южная половина Москвы и Московской области, HR (специалист по работе с персоналом) говорила про линейку мужского/женского здоровья.

Тренер: Понял. По телефону мы обсудили, что наибольшие трудности вызывает интервью с HR, поэтому в сегодняшней сессии я займу позицию директора отдела персонала.

Клиент: Хорошо. С непосредственным руководителем у меня не возникает проблем, а отдел персонала задает много непонятных и не самых приятных вопросов.

Тренер: Можем пойти двумя способами. Или сначала проиграть все собеседование, а потом разобрать всю обратную связь, или можем это делать последовательно прямо по ходу, прерывая, давая какие-то микрофидбеки. Как вам будет комфортнее?

Клиент: Давайте по ходу, чтобы ничего не упустить.

Тренер: Договорились. Хорошо. Тогда, Дмитрий, спасибо большое, что пришли к нам на встречу. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Благодарю. Мне тоже очень приятно оказаться у вас на интервью. Меня зовут ХХХ Дмитрий. Я по образованию врач, закончил ВУЗ в 2007 году. После этого недолгое время занимался изучением темы мужского здоровья. По своей деятельности посещал множество научных центров, где и познакомился с профессией медицинского представителя. Так я выложил резюме на HeadHunter и оказался в компании ХХХ Альфа. Как я ее выбирал? Да, собственно говоря, никак. Это первая компания, которая меня пригласила, я прошел собеседование и меня сразу приняли.

После набора и завоевания мной лояльности клиентской базы стартовал запуск нового продукта, за продажи которого от 50 до 100 упаковок в месяц представителям компании платили индивидуальный бонус. Мне удалось выполнить эту норму благодаря хорошо выстроенным отношениям с клиентами в течение первых двух месяцев, обогнав более опытных коллег. Я и еще пять сотрудников по России получили небольшой денежный бонус (чем очень гордился). Там же, в компании ХХХ Альфа, прошел мой первый тренинг по продажам.

Тренер: Дмитрий, я вас останавливаю. Смотрите. Что такое короткий рассказ о себе? Это три минуты без отсылок к образованию, про то, кто я такой, как профессионал, какой у меня есть общий бэкграунд. Где я сложился, где у меня сформировалась корпоративная школа. Понимаете, все резюме, откровенно говоря, изучаются наискосок по дороге на встречу с кандидатом. Поэтому ожидать, что всю вашу биографию будут слушать 20 минут довольно наивно. Люди через три минуты теряют фокус внимания. И думать, что они тоже внимательно все изучили, тоже неправильно.

Поэтому я предлагаю короткий рассказ о себе делать по определенной трехшаговой формуле, условно разделить по минуте на каждый шаг.

Шаг 1. Вы даете краткое обобщение всего профессионального опыта, расставляя акценты. Например: добрый день, у меня столько-то лет опыта в таких-то индустриях, в таких-то функциях, в таких-то географиях, ответственность за такие-то препараты, соответственно, как дженериковые, так и оригинальные. В таких-то группах, таких-то портфелях, таких-то регионах строил команду, имею управленческий опыт с такого-то года.

Здесь важны скиллы people manager (управленческие навыки). Еще можно подчеркнуть, что работал, условно, и в российских, и в мультинациональных, европейских, в восточных фармацевтических производителях, у меня очень разносторонний бэкграунд с точки зрения портфеля, с точки зрения типов компаний и корпоративной среды.

Тут важно дать понять, вот где я сформировался как профессионал. Это первое. Это все нужно уложить, по большому счету, в два предложения. Очень кратко перечислить.

Шаг 2. Дальше вы говорите про то, в какой роли вы находитесь сейчас. В данный момент вы работаете, поэтому вы говорите, что: В своей текущей роли я отвечаю за продажи и маркетинговое продвижение в таком-то портфеле продуктов на такой-то территории, в подчинении у. В этом пункте вы добавляете, подчиняетесь руководителю представительства, а не национальному менеджеру, это тоже следует подчеркнуть.

Здесь же на втором шаге уместно очень-очень кратко упомянуть один или два проекта, которые вы реализовали, в идеале в лидерской позиции и этот опыт релевантен той вакансии, которую вы пришли обсуждать. В данном случае речь идет о том, чтобы, я так понимаю, вырастить команду. Работодатель в описании вакансии очень много говорит про управление, обучение и личностную зрелость, и на это нужно сделать акцент. Поэтому если есть какие-то кейсы о том, что вам удалось вырастить своего сотрудника, в идеале до уровня преемника, то это будет огромным плюсом, похожий пример вы мне рассказали по телефону. Либо подчеркнуть успешный запуск нового продукта, либо перевыполнение плана продаж, что-то связанное с непосредственными обязанностями, что может дополнительно подчеркнуть вашу компетентность применительно к этой роли, и вызвать дополнительные вопросы. Ваша цель не давать сразу все детали, а очень крупными мазками обозначить какие-то интересные знаковые проекты, чтобы привлечь к ним внимание интервьюера. Сделать так, чтобы после того, как вы закончите короткий рассказ о себе, они захотели к этому вернуться, а вы только этому и рады, так как заранее заготовили формулировки рассказов.

Шаг 3. Вы дальше, едва только упомянув про эти проекты, переходите к третьему шагу, где перебрасываете мостик между тем, где вы сейчас и куда вы хотите дальше двигаться. С точки зрения логики развития вашей карьеры. И обозначаете причину, побудившую рассматривать для себя новые вакансии.

Необходимо обязательно проговаривать, что вас заинтересовало конкретно в данной компании, почему именно она, а не другая. И почему именно эта роль, чем вас заинтересовал новый портфель продуктов. Можно сказать, что, с одной стороны, это для вас возможность некого горизонтального роста, возвращения в ТОП-10. И, с другой стороны, это возможность расширения своей экспертности, потому что именно с этой категорией продуктов ранее не работали. Важно подчеркнуть в мотивации, что: Я после окончания медицинского университета первый год занимался научной сферой и изучением темы мужского здоровья. Изначально мне это было очень близко.

Таким образом цены не будет, если вы сможете в три минуты уложить эти ключевые вехи и свою мотивацию к переходу. Потому что, в любом случае, следующим вопросом нашего собеседника будет: А почему вы хотите уходить? И почему именно к нам хотите? Но эти вопросы могут задать в неудобные для вас моменты, а вы, забегая вперед, преподносите в том ключе, в котором удобно говорить вам. По большому счету, вы проезжаете возможную не комфортную тему, связанную с переходом. Таким образом, в первые пять минут обсуждаете эту тему по комфортному для вас сценарию, дальше выдыхаете и обсуждаете опыт работы. Если нет вопросов, давайте потренируемся?

Клиент: Давайте, да. Так, я тут немножко записал. Обобщение профессионального опыта. Я готов.

Тренер: Здравствуйте. Спасибо, что приехали. Расскажите, пожалуйста, о себе.

Клиент: Добрый день Меня зовут Дмитрий. Общий опыт работы 13 лет, из них более пяти лет на руководящей позиции в различных медицинских нишах, как в оригинальных, так и генериковых компаниях. На текущем месте продвигаю широкий портфель фармацевтических товаров в областях гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии.

В данный момент руковожу регионом Москва и ЦФО.

Тренер: Не хотите еще дать информации? Вы только сказали про портфель, но не сказали, что работали и в российских, и в европейских, и в восточных компаниях. И как на стороне производителя, так и на стороне маркетингового агентства по продвижению. Что у вас есть уникальный взгляд с двух сторон, которого нет, скорее всего, у большинства других кандидатов, приходивших на интервью. Это широкий и уникальный опыт. Еще добавьте, с какого года вы управляете командой.

Клиент: Понял. Хорошо. Меня зовут Дмитрий, опыт работы более 13 лет в фарминдустрии, из них более пяти лет на руководящей позиции. Я поработал в российской, индийской, американской, западноевропейских компаниях, как ТОП-10, так и в небольших, семейного типа. Сформировал широкий взгляд, как со стороны производителя, так и со стороны маркетингового агентства по продвижению. Работал в медицинских отраслях: гастроэнтерологии, антибиотиков, педиатрии, травматологии, неврологии, ЛОР.

Второе: сейчас я работаю на управленческой позиции регионального менеджера отдела продвижения по региону Москва и ЦФО. В моем непосредственном подчинении двенадцать сотрудников, из которых 8 в Москве и 4 в ЦФО.

В данный момент хочу двигаться дальше, вернуться в оригинальную компанию и ищу горизонтального роста, я не работал в сфере мужского и женского здоровья. Но косвенно касался этой темы, когда занимался научной деятельностью после института, она мне близка.

Коротко коснусь успешных проектов. Могу подчеркнуть то, что сейчас в моем непосредственном подчинении есть менеджер по работе с ключевыми клиентами, которого я нанимал на работу и вырастил. Его рассматривают дальше по горизонтали на более серьезные онкопроекты, в случае успеха которых он может быстро оказаться на руководящей позиции.

Я неоднократно успешно запускал на рынок новые продукты, подробнее остановлюсь на лончах двух новинок, выпущенных около года назад. В данный момент моя команда, начиная с нуля вышла на продуктивность продаж 100 упаковок на медицинского представителя при стоимости первого продукта 700 рублей за упаковку, а второго 1000. При этом у нас практически нет поддержки со стороны аптечных сетей и госпитального отдела, все это мы сделали самостоятельно. Ну, и, одно из моих главных достижений: я умею создавать команду с нуля, умею набирать и выращивать сотрудников. В текущей компании, когда я только устроился, пришлось уволить несколько человек из старой команды и, фактически, сформировать новую и ее выращивать. Про это нужно говорить? По этому опыту получал много неприятных вопросов. Может, из-за этого по мне давали обратную связь агрессивный управленец?

Тренер: Да-да-да, я к этому еще вернусь. А третью часть короткого рассказа?

Клиент: Третья часть. А я вроде ее сказал второй. Куда я хочу двигаться дальше? Я хочу двигаться дальше в оригинальную компанию.

Тренер: Отлично.

Клиент: Я немного перепутал местами пункты.

Тренер: Ничего. Это звучало прекрасно. Небо и земля по сравнению с тем, как изначально начали. Звучит гораздо понятнее и более структурированно. Единственный комментарий: когда вы обозначили зону ответственности, все отлично, все понятно. И дальше ушли в упоминание проектов. По большому счету, ваш первый и третий проект это про одно и то же, это про взращивание команды. Поэтому нет смысла повторять.

Клиент: В третьем имелось в виду то, что я набрал людей с нуля, а в первом я не только набрал, но еще и вырастил сотрудника.

Тренер: Я думаю, что применительно к этой роли важнее подчеркнуть, что вы вырастили сильного человека, что вы в принципе способны не просто увольнять, но и выращивать людей из той команды, которая вам досталась. Поэтому я думаю, что первый пример более релевантен. Просто подчеркните, что в моей команде за три года удалось вырастить сильного сотрудника до менеджера по работе с ключевыми клиентами, которого сейчас уже рассматриваете на повышение по онкологическим проектам. По крайней мере, пусть не преемника, я так понимаю, но кого-то вырастить получилось, это хороший плюс. Нужно подчеркивать такие примеры из управленческого опыта и свое стремление растить людей. Задача грамотного управленца оставлять не выжженное поле, а наоборот сильную команду.

А второй проект с лончем Вы все замечательно сказали, но начали уходить в детали. Зачем мне знать, сколько стоит упаковка препарата? Мне было интересно услышать, что вы с нуля подняли продажи нового продукта до такого-то объема в штуках или в деньгах, какая получилась доля в общем объеме выручки вашего портфеля и выручки компании в целом, какую это составило долю рынка и за какой период? Вы не сказали точную цифру, чтобы было понятно. И вы не сказали, за какой срок. То есть у меня не сложилась картинка в голове, в чем было достижение-то, собственно. Складывается впечатление, когда у тебя нет ничего, и ты хоть что-то сделал, это всегда выглядит как красивое достижение. Но все-таки, в чем оно заключалось? Может быть, эти результаты были достигнуты в условиях падающего рынка, или еще чего-то. Нужно продумать, как вы это будете формулировать.

И, действительно, факты увольнений в начале прихода в компанию звучали как-то категорично. У меня, как у HR бы точно возник вопрос: А чем вызвано было решение? Чем было продиктовано решение уволить сразу несколько человек и набрать новых?

Клиент: Понял. Это было связано с падением продаж, люди особо не работали и не хотели. И, честно говоря, нужно было это уже делать, а на моем месте никого не было. Мы с моим руководителем это обсудили и приняли совместное решение.

Тренер: Неубедительно.

Клиент: А как убедить? Может, вообще об этом не говорить тогда?

Тренер: В коротком рассказе о себе точно об этом не нужно говорить. Просто если это всплывет и вас начнут расспрашивать более подробно про управленческие навыки (а эти примеры нужно рассказывать), то здесь важно продумать, как вы это преподнесете. Здесь важно начать не с того, что я пришел, команда была не такая, я сразу поувольнял людей, а проговорить, в первую очередь, бизнес-задачи. Что пришли на такие-то задачи, чтобы вывести продукт из минуса в плюс, увеличить долю рынка. Провели аудит команды, увидели, что столько-то из стольки-то не тянут. Обсудили вопрос с непосредственным руководителем и получили добро на смену слабых звеньев, что и было успешно сделано. И дальше вы говорите результаты продаж за прошедший отрезок времени. Тогда мы разобрались с коротким рассказом, идем дальше или есть еще вопросы?

Клиент: Все понятно, спасибо.

Тренер: Вторая часть вопроса, на котором спотыкаются кандидаты, это демонстрация нужных компетенций. По вам была обратная связь как агрессивного управленца, давайте туда покопаем. Расскажите, пожалуйста, про самую сложную задачу, с которой вам приходилось сталкиваться при работе с командой.

Клиент: Самое сложное? Вопрос мотивации сотрудников. В той компании, где я работаю, максимальная заработная плата для медицинского представителя ХХ тысяч до вычета налогов, и увеличить ее невозможно. И, к сожалению, в компании практически отсутствует нормальный автопарк. Машины сломанные, давно без ремонта, на них небезопасно передвигаться. Часть персонала либо пешком бегают с кучей промо-материалов, либо за свой счет, на своих автомобилях без компенсации. Постоянно идут волны возмущения, многие люди находятся в пассивном поиске. И вопрос их мотивации звучит для меня достаточно серьезно.

Тренер: И как вы с этим справились в условиях запуска продвижения новых продуктов?

Клиент: Когда мы делили план продаж, более высокую нагрузку я ставил на сильных сотрудников, на тех, кто слабее, согласовал план поменьше. Ну и плюс еще это всяческая поддержка с моей стороны. То есть, если у представителя на визите что-то не получается, я зубами вгрызался в клиента и старался его заполучить.

Тренер: Можете какой-то конкретный пример привести?

Клиент: Конкретный пример? Ну, смотрите, был выбран определенный пул аптек, туда необходимо было положить хотя бы по одной упаковке новинки. Многие медицинские представители на тот момент были слабые, их опыт работы составлял где-то от 4 до 6 месяцев. Поэтому при совместных встречах с клиентами я проводил очень много демонстрационных визитов, после чего многое мы обсуждали и тренировали. Люди шли в поля и постоянно мне звонили, что не получается ничего заказать, и то, что они не чувствуют себя в качестве успешного медицинского представителя, может быть, им что-то нужно менять и эта профессия не для них. Я всегда успокаивал, по сути, был им мамой и папой. И первые, наверное, три месяца все продажи были результатами наших совместных визитов, когда я проводил демонстрации, получались заказы и выписки. Потом уже постепенно все это начало раскачиваться, сотрудники сформировали лояльные отношения. Для меня это был самый сложный момент, команда еще не набралась опыта, но стартовал запуск сразу двух препаратов одновременно.

У нас были проблемы с аптечными сетям, они до сих пор сохраняются, проблемы с дистрибьюторами, их, к счастью, уже решили. То есть товар был представлен только на одном небольшом дистрибьюторе, наверное, первые четыре месяца. С ним в Москве сотрудничают далеко не все аптечные пункты. Я самостоятельно искал базу аптек, с которыми этот дистрибьютор работает, помогли мои коллеги из других компаний, мы эти аптеки штудировали, разделяли по представителям. Расстояния между аптечными пунктами были достаточно большие, а в условиях отсутствия автопарка логистика получилась крайне трудной. Было достаточно тяжело, очень помогло наличие у меня собственного автомобиля.

Тренер: Ну, то есть по большому счету это пример про то, что вы тянули все продажи на себе, пока сотрудники набирались опыта?

Клиент: Вы правы. На такую вилку компетентных людей с опытом было взять практически нереально. Некоторые вакансии приходилось закрывать людьми без медицинского образования. Я научился медицинский язык переводить на человеческий для того, чтобы объяснить сотруднику без медицинского образования простыми словами всю медицинскую часть. И в этом еще одна большая проблема заключалась. Это как за короткий срок научить юриста быть хорошим автомехаником.

Тренер: Понятно. И как вы оцениваете свою команду на сегодняшний день?

Клиент: На сегодняшний день моя команда отлично знает и понимает медицинскую часть. Сотрудники прекрасно доносят материал до клиента, работают по структуре, согласно маркетинговой стратегии. А отдельные люди могут похвастать постоянным получением денежных бонусов за индивидуальные продажи.

Тренер: Понятно. В части продаж какими методами вы пользуетесь? Какими маркетинговыми инструментами? Насколько они агрессивные?

Клиент: Что касается маркетинговых инструментов, все, что у нас есть, это презентации из головного офиса, которые менеджер адаптирует под свою команду и клиентов, а также промоционные материалы. Штаб-квартира пишет презентации на английском языке и рассылает по представительствам. Проджект-менеджеры переводят их на русский и направляют руководителям регионов, которые проводят презентации командам, рассказывают стратегию, как ее видят сверху. Далее с менеджеров собирается обратная связь, согласны они с этим или не согласны. Если не согласны, обсуждается, что нужно изменить или добавить, какие комментарии. К сожалению, рынок везде разный, а обратная связь приживается долго, если в стратегии есть пробелы, то скорректировать под реальность ее очень сложно.

Когда прислали стратегию по запуску ХХХ ряда, нам транслировали ходить к неврологам. А ХХХ у неврологов занимает далеко не самый большой потенциал и не первую линию назначений. И мы старались скорректировать маркетинговую стратегию и ходить к другим специалистам, это травматологи. Долгое время получить на это зеленый свет не удавалось. Но потом мы своего добились, и руководство разрешило работу с этой аудиторией по ХХХ линейке, травматологи в России оказались самой хлебной аудиторией. Поэтому можно сказать то, что многие маркетинговые действия осуществляются тоже силами менеджеров.

Тренер: Я услышал, что головной офис готовит презентации и спускает вниз, стратегии оказались не адаптированы под реальность российского рынка и пришлось их пересматривать общими усилиями, доказывая свою правоту руководству. А мы это кто?

Клиент: Я и другие менеджеры.

Тренер: Но чья это была инициатива вот в этом случае?

Клиент: Общая инициатива. Потому что мы все равно ходили по травматологам с другими продуктами, начали видеть точки продаж. На визитах уточняли интерес и потенциал к новинке, появились пробные назначения. А когда точек продаж стало больше, к нам начали прислушиваться.

Тренер: А каким образом происходило деление, по продуктовому принципу? Делилась просто территория и все менеджеры продавали все?

Клиент: Каждый менеджер со своей командой продает всю линейку продуктов. Есть определенные деления. Московские представители и некоторые региональные поделены на две линейки. Сотрудники разных линеек могут ходить к одним и тем же клиентам, но с разными продуктами.

Тренер: Я не совсем понял. То есть один и тот же медицинский представитель может подчиняться и вам, и другому менеджеру?

Клиент: Нет, только мне. Они могут просто пересекаться в полях, ходить к одинаковым клиентам.

Тренер: А, я понял. Какую долю продаж в общей выручке компании вы занимали среди коллег?

Клиент: Мне сейчас сложно ответить на этот вопрос. Могу сказать с точки зрения продуктивности и роста продуктивности. Наши результаты, скажем так, не показывали. Каждый менеджер изолирован, и только глава знает, какие у кого результаты.

Тренер: А, вот так.

Клиент: Да, строго соблюдается принцип разделяй и властвуй. Если берем мою продуктивность по Москве на одного сотрудника в районе Х с небольшим миллионов. По ЦФО продуктивность на одного сотрудника по линейке 1 в районе Х миллиона, линейке 2 ХХХ тысяч, в ней меньше продуктов.

Тренер: К сожалению, мне это ни о чем не говорит, эти цифры не с чем сопоставить. Но, может быть, вы тогда скажете, насколько вы успешно выполняли план продаж?

Клиент: Что касается города ИКС, то там большой прирост, план сейчас в районе 106%. Если мы берем по городу ИГРЕК, там 102%. Суммарный по Московской области, по моей территории, 97%. Суммарно по Москве 103%.

Тренер: Можно общую, пожалуйста, цифру?

Клиент: Общая, ну если мы суммируем общее, и даже по продуктивности, то это в районе 100%.

Тренер: А точнее?

Клиент: Не могу так быстро сложить. Мы анализируем и отчитываемся по городу и округам полевых сотрудников.

Тренер: Я думаю, что это важно сделать. Мы хотим услышать результаты ваших продаж за период. И здесь никому не хочется услышать разбивку, покажите общие цифры за конкретные периоды, выполнены ли они, перевыполнены или не выполнены относительно плана продаж и уточните насколько.

Клиент: Я понял.

Тренер: В районе 100% за последний год. А за предыдущий?

Клиент: Рост в данный момент к прошлому году по ИКС составляет 9%, по ИГРЕК 7%. Москва и Московская область тоже имеют положительный прирост по сравнению к прошлому году 6%.

Тренер: В прошлом году вы выполнили план продаж?

Клиент: В прошлом году план был не довыполнен.

Тренер: Чем это объясняется? Помимо того, что команда еще была только набрана и была молодая.

Клиент: Только этим.

Тренер: Понятно. А в связи с чем вы, собственно, приняли решение двигаться дальше? Есть ли какие-то триггеры внутри, которые мотивируют вас рассматривать новые предложения?

Клиент: Ну, если я сейчас начну говорить об автопарке, высокой нагрузке и высокой командировочной активности это будет как воспринято?

Тренер: Ну, смотря как вы будете преподносить эту информацию. Если вы говорите об этом эмоционально, то да. Если вы говорите какие факты и прикладываете к этому логику развития своей карьеры о том, что осознанно пошли в восточную компанию для увеличения зоны ответственности и получения опыта дистанционного руководства сотрудниками. Да и все понимают, что слово восточная компания не означает компанию мечты.

Клиент: Понял.

Тренер: Можно сказать честно, что: Я осознанно пошел в восточную компанию ради возможности расширения зон ответственности и получения опыта руководства ЦФО. Я считаю, что все получилось и с точки зрения финансовых результатов, и с точки зрения команды, которую я вырастил и которой я горжусь. Те задачи, на которые я приходил, выполнены. И, конечно, мне бы хотелось перейти в оригинальную компанию. А дополнительными триггерами, направляющими к поиску, является отсутствие в компании автопарка, что приводит к постоянным сложностям в мотивации команды. Но при том я научился с этим жить и справляться. Можно сказать, что: Я стал закаленным менеджером, научился даже в таких условиях мотивировать команду. Так что уж с машинами это будет гораздо проще. Но, в целом, мое решение обусловлено тем, что я выполнил те задачи, на которые пришел: вырастил команду, выполнил планы продаж и сейчас чувствую, что готов и хочу двигаться дальше. Моя цель горизонтально вырасти в компанию уровня ТОП-10.

Клиент: Да, я сейчас ищу инструменты в своей работе, которые у меня отсутствуют.

Тренер: Нет. Это не про инструменты, а про логику развития карьеры. Что я пошел в восточную компанию ради широкого опыта управленческого, который и получил. Моя совесть чиста, потому что я выполнил поставленные бизнес-задачи, получил нужный опыт и готов сделать следующий шаг в ТОП.

Клиент: Я понял, спасибо.

Тренер: Да. То есть мы здесь ничего плохого про компанию не говорим. Наоборот демонстрируем состояние уважения и благодарности за полученный опыт, который компания дала приобрести и вырасти, вы бы без него на управленца в ТОП не собеседовались.

Клиент: Понятно. В данный момент я выполнил те задачи, на которые приходил. Я построил команду и вырастил ее. Мы вместе достигли выполнения плана продаж. И сейчас я хочу последовательно двигаться к той цели, к которой шел это возвращение в большую фарму на управленческую позицию. Большое спасибо моему текущему работодателю за полученный опыт. Он оказался весьма разносторонним и разнообразным. Мне кажется, после этого я смогу работать в любых условиях.

Тренер: Да. Это действительно звучит искренне. И с позиции взрослого человека, а не с позиции жертвы, что все так плохо. Что это действительно звучит как мотивация от, а не к. Хорошо. Что мы еще не обсудили? Вспомнил. О каких управленческих решениях вы сожалеете?

Клиент: Затрудняюсь ответить.

Тренер: Надо подумать над примерами. Потому что одну из компетенций, которую они будут проявлять, это личностная зрелость, тут необходимо продемонстрировать умение брать ответственность. Эту компетенцию проявляют, задавая вопрос про какие-то эпик фейлы, либо про ошибки. Чаще всего это ошибки, которые бывают связаны с управлением персоналом, отношениями с подрядчиками или с клиентами, возможно, с какими-то внутренними коммуникациями. И когда человек говорит, что я никогда ошибок не совершал, ни о чем не сожалею, то сразу такой звоночек о том, что человек не очень зрелый и не рефлексирует над своими промахами, не выносит уроков. Поэтому здесь надо постараться вспомнить.

Клиент: У меня есть примеры, о которых я сожалею. Но не знаю, насколько корректно будет их говорить. Первый хотел взгреть сотрудника, потому что он совсем расслабился и перестал работать. Но получилось так, что, наверное, перегнул, парень после этого заявление написал. Это было очень неожиданно для моего руководства в том числе, потому что на совещании я давал по нему положительную обратную связь. И второй: у меня не получалось на встречу с клиентом поехать, всех резко собрали в офисе на совещании. Решил отправить к клиенту своего сотрудника, хотя мог встречу перенести. Подумал, что тот справится, но после клиент перестал на связь выходить. Насколько это корректно озвучивать?

Тренер: Я думаю, что второе, наверное, нет. А первый можно рассказать. Но обязательно по формуле STAR, запишите: это situation, target, actions, result. И обязательно с выводами и уроками, которые вы из этой ситуации для себя вынесли, показывая, как бы поступили сегодня в аналогичной ситуации. Мы все совершаем ошибки, но не все берем ответственность, и здесь как раз эту компетенцию хотят выявить. Если вы будете говорить, что: Я такой весь замечательный и все у меня только прекрасное было в жизни, это не вызывает доверия. А когда вы честно скажете накосячил, но вынес из этого урок, теперь я в этой ситуации поступлю по-другому, это вызывает доверие.

Можете по формуле STAR рассказать ту самую ситуацию? Что такое situation? Какой был контекст, какая тогда была вообще обстановка в компании. Target какая задача была поставлена и какие даны сроки. Actions какие шаги были предприняты и действия, раз, два, три. И result, почему-то об этом почти все забывают сказать, к какому результату это привело. Ну, понятно, что когда вы демонстрируете какие-то успешные запуски, проекты, там результат выручки в доле рынка, деньгах, упаковках и так далее. А здесь будет результат в том, что сотрудник ушел. Нужно обязательно на этом не закончить, а сказать, что: Из этой ситуации я извлек полезные выводы. И обязательно прямо проговорить, что теперь, если сегодня столкнетесь с такой же ситуацией, то поступите по другому.

Клиент: Хорошо. Возникла неприятная ситуация. Один сотрудник постоянно не отвечал на мои письма. Только после звонков выдавал какую-то обратную связь. Мало того, что он пропускал все возможные сроки, так еще и предоставлял некорректную информацию. Мы обсудили с ним эти проблемы, он пообещал исправиться. К сожалению, через небольшой промежуток времени его поведение возобновилось. Я поговорил уже более директивно, и, возможно, перегнул палку, сразу после беседы он написал заявление и покинул компанию. В данном случае я извлек урок: обсуждать такие моменты в более мягком формате и о подобных нарушениях следует уведомлять своего непосредственного руководителя, и, может быть, какие-то моменты обсуждать втроем.

Тренер: Хорошо. А как бы вы на самом деле поступили вот сейчас, столкнувшись с этой ситуацией?

Клиент: Так бы и поступил. Когда общался со своим руководителем, он сказал: Твой сотрудник ушел непонятно почему, а ты не доносил обратную связь о его косяках и неоднократном нарушении дисциплины. Поэтому вопрос к тебе. Я ответил: Понимаю свою ошибку. Вы просто очень заняты, и я посчитал ситуацию пустяковой, постоянно бывают случаи, то что кто-то что-то задерживает и не присылает, не хотел дергать.

Тренер: Есть руководители, которые хотят постоянной обратной связи и эскалации, а есть те, которые не хотят. Все разные. Поэтому этот момент будет восприниматься исключительно субъективно.

Клиент: Я поэтому и слабо представляю, как мне отвечать на эти вопросы. Каждый воспринимает как захочет.

Тренер: Я бы добавил какого-то контекста в ситуацию. Потому что вы просто говорили, что он не присылает какую-то информацию. Что за информацию он не присылает? А какая тогда стояла задача у вас и у него? Сейчас приведу пример своего ответа.

Мы были в самом разгаре запуска новых продуктов. Я поставил команде такую-то задачу. Это был единственный человек, кто стабильно не давал результата и пропускал все сроки. И, как потом я выяснил, предоставлял некорректную информацию. Я дал сотруднику обратную связь, которая не привела к ожидаемому результату, и принял решение поговорить с ним в более жестком, директивном формате, и потребовал результат. На что он отреагировал тем, что принес заявление об уходе, он покинул компанию без какой-то готовности к дальнейшей работе, очевидно, не будучи мотивированным.

В тот момент, когда сотрудник ушел, я получил вопрос от своего непосредственного руководителя, почему не эскалировал ситуацию наверх, почему мы втроем это не обсудили. Из чего я для себя вынес урок о том, что в подобной ситуации стоит обсуждать проблемы и давать обратную связь в более коучинговом, а не директивном формате, задавая больше открытых, уточняющих вопросов, с одной стороны. С другой стороны, следует выяснять возможные причины подобного поведения у человека. Возможно, у него был сложный период в семье, или, может быть, он в этот момент уже активно искал работу. То есть я дал обратную связь, но не выяснил, что его на тот момент не устраивало. И, возможно, мы могли бы по-другому выяснить истинные причины такого поведения, копнув глубже, и исправить эту ситуацию. Сейчас я поступил бы таким образом.

И в случае, если мой непосредственный руководитель готов вовлекаться в подобные вопросы, то я бы эскалировал ситуацию наверх. Если бы мой более глубокий разговор с сотрудником не помог, то в качестве второй меры я бы вынес этот разговор на троих вместе с моим руководителем, чтобы разобраться в ситуации. Можно ответить вот так. Не снимая вины с самого себя, а проговаривая и допуская мысль, что в той ситуации можно было поступить иначе. И тогда это могло бы стать для бизнеса более продуктивно. Важно подчеркивать, что вы всегда цели бизнеса ставите во главу угла, а не просто выполнение каких-то личных показателей и демонстрацию лояльности перед руководством. Что для бизнеса, может быть, это было бы лучше и не привело бы к тому, что нужно заново искать сотрудника, его выращивать, тем более в условиях ограниченных финансовых ресурсов. Вот такой более развернутый вариант. С большей рефлексией и с большим контекстом, чтобы было понятно.

Клиент: Звучит понятно и логично, спасибо.

Тренер: И помните про формулу STAR. По ней идете по всем компетенциям. Сейчас мы с вами разобрали только, по сути, две: people management и личностная зрелость. А еще у вас перечислены в описании вакансии такие компетенции как знания фармацевтического рынка региона. Очень важно продемонстрировать самому, не дожидаясь, что из вас клещами будут доставать эту информацию. Мотивация на результат, достижение результата, внутренняя самомотивация. И это важно продемонстрировать, не просто сказав, что я всегда готов, а на каких-то рабочих ситуациях и примерах. Две-три ситуации должны здесь быть наготове у вас.

Клиент: Я не совсем понимаю этот пункт, что здесь точно отвечать. Имеется в виду чем я мотивирован на достижение результата, правильно понимаю?

Тренер: Имеется в виду, что даже когда надо мной никто не стоит, я всегда помню про конечный результат, к чему мы идем, какие у нас бизнес-цели. И если что-то не получается, могу включать роль играющего тренера, какую вы описали при запуске новых продуктов, чтобы самому дать результат и вдохновить людей, и роль руководителя, наставника. Важно уметь настроить себя и команду и постоянно двигаться к цели. И это нужно рассказать не просто голословно, как я сейчас говорю, а на каких-то примерах. Например, запуски проектов или той же самой мотивации персонала, которую вы изначально, помните, упомянули в коротком рассказе о себе. Что смогли вырастить команду в ситуации ограниченных финансовых ресурсов и отсутствия автомобильного парка. Это тоже можно подчеркнуть здесь. То есть важно показать, как вы смогли мотивировать сотрудников на результат в условиях запуска новых продуктов, при том, что у вас были ограничены возможности и не было автомобильного парка, люди были на грани ухода. Показать, как вы смогли тогда выстроить мотивацию, ориентацию на результат и передать ее подчиненным.

Клиент: Я много шел на уступки, периодически людей пораньше с работы отпускал. Был психологом, был тренером, иногда и родителем, часто закрывал глаза. Когда меня спросят Каким образом вы мотивировали персонал?, что лучше на это ответить?

Тренер: Вы говорите про то, что: Я в том числе использовал нематериальные способы поощрения и мотивации персонала, где-то шел навстречу, если нужно было сотруднику уйти на час-два раньше. Эмоционально поддерживал команду, чтобы они чувствовали некое плечо моей поддержки и опору во мне, как руководителе. То есть я использовал все возможные стимулы и поощрения, которые были значимы для людей. Это помогло нам пройти через сложный период адаптации в условиях запуска новых продуктов, выполнить планы продаж и руководство выплатило бонусы. Понятно, что тех, кто движим, в первую очередь коммерческими целями тяжело удерживать. Но те, кто работает с ощущением сопричастности к отличным продуктам, к сильной команде, возможности учиться у лидера, готовы двигаться за сильным руководителем.

Клиент: Я понял.

Тренер: А дальше идет про командировки, вы можете честно сказать, что в последнее время моя командировочная активность составляет такой-то процент от общего рабочего времени. Поэтому мне к ним не привыкать, при этом комфортный уровень не более стольких-то процентов рабочего времени. Ответственность. Через какой пример вы можете продемонстрировать, что вы брали ответственность, не перекладывали ее на кого-то? Может быть, это тот же самый пример из предыдущих, через один пример сможете продемонстрировать сразу несколько компетенций.

Клиент: А можно сказать то, что я демонстрировал ответственность, не привлекая своих сотрудников к совещаниям с высшим руководством? Я всегда их отстаивал и говорил то, что отвечаю за весь регион, все вопросы решайте со мной. Чтобы лишнего стресса команде не создавать.

Тренер: А это было желание команды?

Клиент: Наше общее.

Тренер: А не было ли для них демотивирующим фактором, что они не участвуют во встречах с высшим руководством?

Клиент: Наоборот, мотивирующим. Потому что вышестоящие руководители вели себя очень агрессивно и с таких совещаний народ выходил белый как лист.

Тренер: В такой ситуации можно. Но надо обязательно подчеркнуть, что приняли общее решение, что вы от имени команды выступаете на таких совещаниях. И здесь нужно подчеркнуть, что принимали весь удар за каждого сотрудника сами, проговорить слово ответственность, что брали ее на себя.

Стратегическое видение у вас еще в описании вакансии. Умение видеть картинку хорошо и при этом погружаться в детали там, где это нужно. Аналитические способности. Ну, собственно, я так понимаю, что вы собирали информацию о тенденциях рынков конкурентов, это понадобится. Можно привести какой-то интересный факт, чтобы лишний раз продемонстрировать владение информацией.

И, по идее, вы не должны ждать, пока все это будут специально спрашивать. Необходимо, как козыри, заготовить все эти примеры, ваша задача их продемонстрировать самостоятельно. HR, даже не задавая вопросов, хотят понять, насколько вы по всем этим пунктам соответствуете вакансии. Уходить в совсем глубокие детали не нужно, пока не спросят.

Клиент: Я понял. В плане стратегического видения какие примеры имеются в виду? Я здесь не совсем понимаю. То, как у меня в компании транслируют, скорее всего не то.

Тренер: Тут имеется в виду понимание рынка, трендов, на что есть спрос. Пример, когда вы рассказали про инициативу продавать линейки ХХХ не через неврологов, а через травму, в принципе, тоже можно отнести к стратегическому видению. Что вы увидели, что спрос на этот препарат будет выше от других специалистов, учтя особенности российского рынка, транслировали наверх, отстояли это, инициировав обсуждение между своими коллегами, и таким образом удалось продвинуть интересы компании вперед.

Клиент: От меня еще была инициатива по оптимизации аналитике продаж. Раз в месяц приходил общий архив от всех дистрибьюторов, который приходилось очень долго их фильтровать по округу, чтобы понять индивидуальные продажи. Я предложил каждый адрес ВПР-ить к округу. Это был трудоемкий проект, но после его реализации мы экономим кучу времени, результаты стали совершенно прозрачными.

Тренер: Отличный пример, это скорее, к аналитическим способностям. То, что обсудили выше будут оценивать, насколько убедительно по формуле STAR вы рассказываете детали, расставляете нужные акценты и презентабельно выглядите.

Клиент: Понял. Мне нужно предлагать им список рекомендателей?

Тренер: Можно обозначить, что он у вас есть, что готовы предоставить список рекомендателей со своих предыдущих мест работы, стандартно: от бывших руководителей, коллег и подчиненных. Вы можете сами это предложить, но не навязываться. Если скажут да, пришлите, то это будет здорово, если у вас такой список есть наготове.

Клиент: Он есть. А как вот правильно предложить? Самому в конце разговора или ждать вопроса?

Тренер: Я думаю, можно сказать самому, что в случае необходимости готовы предоставить список рекомендателей со всех предыдущих мест работы. Если нужно, попросить дать знать. И обязательно задать открытый вопрос: Какие у нас с вами дальнейшие шаги? И нужно ли мне проходить какие-то тесты? ТОПы любят это делать. И уточнить, когда ожидать обратную связь по встрече. Кто с кем когда будет связываться.

Я думаю, что еще одно предубеждение, которое может быть связано с вами, это то, что все-таки восток по-своему продвигает продукты, и у них такая репутация своеобразная на рынке. Поэтому я думаю вам лишний раз нужно подсвечивать какие-то стандарты, этические качества подходов, комплаенс меры, которым вы всегда строго следуете. Для них это будет важно, они на это обратят внимание.

Клиент: Понял, спасибо. Еще вопрос. Меня постоянно ковыряет то, что вы тут два года отработали, тут два отработали. Почему так мало?

Тренер: Это классическая история HR-ов. Здесь нужно быть готовым объяснить свою логику переходов. Что каждый раз подвигало вас к какому-то следующему шагу. Например, что вам предлагали расширить портфель или зону ответственности, в вашем случае подходит второй вариант. Или произошла смена команды, в результате который вы были вынуждены выходить в поиск, как в случае с ТОП-производителем. Появилась интересная возможность посмотреть на рынок со стороны маркетингового агентства, при этом занимаясь продвижением тех же самых проектов с двумя производителями. После чего осознанно приняли решение, что интереснее работать на стороне производителя, именно поэтому вернулись и хотите дальше развиваться на этой стороне. То есть не уходить в оправдания, а с позиции взрослого человека пояснять, чем тогда был продиктован тот или иной карьерный шаг и почему ваш выбор пал именно на него.

Клиент: Вас понял. Ну, вот из компании ГАММА я перешел в ДЕЛЬТА, потому что туда устроился знакомый руководитель, мне там дали больше денег. Почти вся команда в ГАММА, перетекла к нему в ДЕЛЬТА. А потом он из ДЕЛЬТА ушел, я продолжал работать, руководителя у нас не было, мне стало тесновато. Все, что мог, я там освоил и хотел идти в более крупный производитель. Вышел на рынок и меня сразу приняла к себе ТОП-компания, где, к сожалению, случилось сокращение штата. Мне про сокращение говорить, как будет более правильно?

Тренер: А что сокращали? Какое-то продуктовое направление или что?

Клиент: Решили объединить два направления. И под это дело сократили 50% команды, включая моего руководителя. И я попал под сокращение, потому что у меня проблемы со здоровьем были, попал на операционный стол, а потом на длительный больничный.

Тренер: Я про историю о длительном больничном не стал бы говорить. Рассказал бы о том, что в этой компании, к сожалению, попал в период активных внутренних реорганизаций. И подразделение, в котором я работал, объединили с другим, а штат сократили вдвое, в том числе это, к сожалению, коснулось и меня. То есть, подчеркнуть факт того, что не с вами точечно простились, а с целым отделом. Так сложились обстоятельства. Но зато вы приобрели опыт работы в компании уровня ТОП-10. А какую компанию вы вообще считаете своей корпоративной школой, есть у вас такая?

Клиент: Эта она и была, раз в три месяца я проходил там серьезное обучение.

Тренер: В таком случае я бы на вашем месте прямо честно сказал, что: Мне было жаль покидать эту компанию ввиду случившейся реорганизации. Именно ее считаю своей корпоративной школой, там прошел наибольшее количество тренингов, обучений и очень сильно вырос в своих профессиональных навыках. И период пусть и не столь продолжительный, чуть меньше трех лет, но все равно. К сожалению, так сложились обстоятельства. Нужно было кормить семью и быстро выходить на работу, не было возможности полгода спокойно искать позиции в большой фарме, в которой я хотел, конечно же, остаться. В связи с этим принял приглашение маркетингового агентства, решив, что будет интересно поработать на стороне провайдера. Но де-факто я делал те же самые проекты для двух производителей. И принял решение, что все-таки хочу продолжить работу на стороне производителя, поэтому вернулся и вышел в восточную компанию. Да, не в ТОП-10, но это решение я принял ради роста зоны ответственности и расширения управленческого опыта, который, собственно, и приобрел. В данный момент все задачи выполнены и я готов двигаться дальше.

Видите, я вам сейчас, по сути, рассказал логику развития карьеры, и все встало на свои места. Потому что если вы это не проговорите, то действительно складывается ощущение, что вы такой человек, который скачет с места на место, все время чем-то недоволен. Может быть опасение со стороны отдела персонала состоит в том, что как только вы чем-то недовольны, вы тут же соскакиваете. И таким способом вам нужно его развенчать.

Клиент: Я понял. Спасибо

Тренер: Мы с вами проговорили, как демонстрировать управленческие компетенции, как объяснять свои возможные ошибки и показывать личностную зрелость. Как говорить про результаты и продвижение. И вы просили обсудить, как можно сгладить острые углы по мотивации, по переходу. Насколько мы сейчас ответили на те вопросы, которые для вас были значимыми?

Клиент: Да, мы их разобрали. Единственное, все это надо, наверное, в голове уложить как-то. Перед собеседованием, конечно, достаточно сложно.

Тренер: Я вам сейчас помогу. Вы записали структуру короткого рассказа о себе, эти три пункта, верно? Я бы вам рекомендовал сейчас сесть и написать эту самопрезентацию на бумаге, чтобы она улеглась в голове. И совершенно не стесняясь, взять с собой свои записи на встречу. А, кроме того, я бы потратил время на то, чтобы выписать свои вопросы нанимающему руководителю.

Клиент: Какие вопросы им было бы интересно услышать? Какие вопросы корректные, какие некорректные?

Тренер: Ну, я думаю, что можно задать вопрос: Чем вызвано открытие этой позиции? Именно такими словами. Не, то есть, что там случилось с человеком?, предполагая, что с ним что-нибудь случилось. А именно: Чем вызвано открытие этой позиции? К каким сложностям нужно быть готовым, выходя на ту роль, которую мы с вами обсуждаем? Какие стоят топ-3 задачи на ближайший квартал и год? По каким критериям вы будете принимать решение об успешности именно этого кандидата? Можно сказать, что: У вас в описании вакансии я заметил, что много написано про команду, ее обучение, управление. Есть ли какие-то предпосылки и сложности, связанные с этим?

Так вы покажете, что внимательно готовились. Обязательно надо изучать продуктовый портфель, о котором идет речь, о каких конкретных продуктах идет речь. Какие могут быть сложности в продвижении? Какие-то вопросы про сам продукт надо задать, если получится, узнать конкурентов. Какие маркетинговые подходы они сейчас применяют и насколько они работают. Идите в глубину. Покажите через вопросы, насколько вы подходите к решению задач. Задавайте глубокие вопросы по делу, наблюдайте за их реакциями. Выясняйте ту информацию, которая вам нужна для принятия решения, чтобы выходить на эту роль.

Клиент: Вас понял.

Тренер: А на какие деньги реально готовы переходить?

Клиент: Ну, хотелось бы ХХХ на руки.

Тренер: То есть это где-то ХХХ гросс (до вычета налогов), да?

Клиент: Да, верно.

Тренер: На мой взгляд, это у них зарплата в ТОП-10 сотрудника уровнем ниже. Их может такая цифра насторожить в плане того, насколько это будет квалифицированный сотрудник. Человека оценивают пропорционально тому, сколько он стоит. Тут только вы принимаете решение о том, какие цифры озвучивать. Но, наверное, я бы назвал цифры чуть выше, чтобы их не спугнуть.

Клиент: Я понял.

Тренер: Как рекомендация, озвучить желаемую цифру, как текущий доход. По международным стандартам + 1020% к окладу в случае перехода это норма. Можете сказать, что при переходе хотелось бы плюс 1015% к текущему окладу, и плюс бонусы, которые предусмотрены вашей системой мотивации.

Клиент: Понял.

Тренер: Тут важно говорить это уверенно, не заикаясь, не моргая. Спокойно, с чувством собственного достоинства. Как бы вы сейчас ответили на мой вопрос, если бы я спросил: Дмитрий, какие у вас ожидания по деньгам? Сколько вы сейчас зарабатываете?

Клиент: В данный момент я получаю ХХХ на руки. Но при переходе я хотел бы увеличить эту сумму процентов на 1015.

Тренер: Понятно. Только я бы рекомендовал в ТОП-10 говорить цифры до вычета налогов, а не после вычета. Иначе они могут подумать, будто вы зарплату в черную получаете. Посчитайте сумму, прибавив к ней 13%, и результат озвучивайте на встрече.

Клиент: Понял, спасибо.

Тренер: Еще я бы задал на вашем месте уточняющий вопрос после ответа про деньги: А какая вилка у вас предусмотрена на этой позиции и из чего вообще состоит система мотивации? Нужно попробовать вывести их на диалог.

Клиент: Это после своего ответа, я правильно понимаю?

Тренер: Да-да. Они, естественно, вам цифры говорить не будут, даже если они будут выше. Но, во всяком случае, смогут ответить: Да, это в нашей вилке или Нет. Соответственно, если они скажут, что: Да, это ок, значит вы точно в вилке. Если скажут, что вы где-то выше или идете по верхней границе, можно занять более гибкую позицию. Но тем самым, по крайней мере, вызываете на какой-то диалог, на какую-то коммуникацию, а не просто: Я ответил и не знаю, какая реакция на той стороне.

Клиент: Я понял.

Тренер: Ну что, мне кажется, мы обсудили все основные важные моменты. Короткий рассказ о себе, демонстрация компетенций по формуле STAR и раскрытие своей мотивации. Острые углы при переходах обсудили, про обратную связь агрессивный управленец поговорили. Есть ли что-то еще?

Клиент: Да, насколько мои переходы правдоподобными выглядят? Потому что когда рассказываю как есть, вижу, что люди иногда напрягаются. Насколько это все логично?

Тренер: Ваша ошибка заключалась в отсутствии осмысленности в шагах, которые делали. Как будто вас кто-то куда-то кому-то передает. Воспринималось, что вы какой-то подневольный товарищ, и сами ничего не решаю в своей жизни. То есть, это звучит не по-лидерски, не тянет это на управленческие компетенции. Это будет вызывать кучу вопросов, если вы будете рассказывать так, как делали раньше. И, опять-таки, вопрос перехода из ТОП компании после сокращения в российскую состоит не в том, что шли с повышением или нет, а в том, что вы решили, что поработать на стороне провайдера тоже будет интересно, посмотреть и приобрести опыт с другой стороны. И это был осознанный шаг, а не то, что шли, чтобы не остаться без денег. И, получив этот опыт, оценив его, поработав с двумя производителями в виде подрядчика, вы для себя приняли решение. Вы, как лидер своей карьеры, осознали, что хотите развиваться дальше на стороне производителя, расти до управленческих позиций, что и сделали, перейдя с увеличением зоны ответственности в восточную компанию. И сейчас идете к тому, чтобы осмысленно возвращаться в большую фарму. Именно так звучит человек, который несет ответственность за свою карьеру и сам принимает решение, куда хочет двигаться, такой руководитель способен вести за собой людей.

Клиент: Хорошо, спасибо. И последний вопрос. Подскажите, пожалуйста, мне в резюме что-то нужно улучшить?

Тренер: Вам нужно сократить количество обязанностей, в идеале, до пяти пунктов. И добавить на всех местах работы за последние 10 лет достижения либо результаты. Если меньше года, то можно назвать их результатами; если больше года, то достижениями. Распишите в цифрах, желательно хотя бы по два-три пункта.

Клиент: Я понял. Спасибо большое.

Тренер: Того, что есть, не хватает. Учитывая, что ваша роль ориентирована на результаты оцифрованные, то как минимум нужно добавить, что выполнил план продаж на столько-то процентов, столько-то лет подряд, это само собой напрашивается в резюме и сделает его более убедительным.

Клиент: Благодарю, теперь все по полочкам! Напишу по результатам интервью.

Тренер: Буду ждать, удачи!

После нашей сессии Дмитрия пригласили на интервью еще две крупные компании и он успешно прошел конкурс, выбрав наиболее привлекательный вариант. Следующая задача, стоявшая перед нами, состояла в комфортной адаптации и снижении общего градуса напряжения, переходящего в излишнее раздражение и тревожность. Резюмируя описанный материал, хочу сказать, что понимание процессов мышления сотрудников отдела персонала и потребностей работодателя открывает дверь в любую компанию. Еще одним препятствием служат ограничивающие убеждения и обесценивание собственного опыта, это повышает уровень напряжения и неуверенности, вплоть до принятия успокоительных препаратов перед переговорами и совещаниями, что существенно ограничивает способности. Решив психологические проблемы и приобретя ресурс в виде этой сессии, вы ощутите уверенность в своих карьерных мечтах.

Предыдущий материал:
Я не могу летать...! Аэрофобия: причины и лечение
Эмоциональное выгорание как частая проблема специалистов IT и творческой сферы

В чем заключается ценность участия в одной из партнерских программ Qrator Labs?

Мы твердо верим работая вместе, можно добиться лучшего результата, нежели по отдельности. Это основная причина, по которой мы годами прикладывали усилия к построению осмысленных партнерских отношений с самыми разнообразными компаниями. Но на верхнем уровне все наши партнеры делятся на два типа. Первые хотят предоставить собственному потребителю первоклассную технологию защиты от DDoS-атак, разрабатываемую в Qrator Labs, вместе со всеми экосистемными продуктами и услугами. Вторые заинтересованы в том, чтобы предоставить продукт собственной разработки клиентам Qrator Labs, интегрировавшись в нашу сеть фильтрации.

Позвольте нам описать то, как работают наши партнерские программы, заодно припомнив пару древних историй.

К началу 2021 года сеть партнеров Qrator Labs насчитывает порядка двухсот организаций по всему миру, каждая из которых извлекает пользу из широкого портфеля технологий, предлагаемых нашей компанией, включая наш основной продукт по нейтрализации DDoS-атак, а также антибот-сервис и инструмент мониторинга BGP Qrator.Radar. Это далеко не весь список предлагаемых нами услуг, но именно эти три разрабатываются внутри Qrator Labs в течение уже более десяти лет.

В то же время наше предложение оставалось бы неполным без двух необходимых частей современной экосистемы кибербезопасности: технологий Web Application Firewall и Content Delivery Network. Обе этих услуги предлагаются каждому клиенту Qrator Labs благодаря технологическому партнерству, созданному нами с тремя ключевыми поставщиками: SolidWall SolidWAF, Wallarm WAF и RuGeeks CDN.

Создание полноценного продукта в области WAF сложная задача, требующая глубокого исследования и понимания проблематики, а также большого объема непосредственной работы написания и тестирования кода. Вот почему мы нашли и интегрировали наилучшие решения из доступных на рынке.

Это же правило в полной мере применимо и к технологии CDN, где мы полагаемся на компанию RuGeeks с полноценным продуктом кэширования статического контента и доставки его конечному пользователю.

Теперь давайте посмотрим, какую пользу приносят программы, предлагаемые Qrator Labs потенциальным партнерам.

В наших отношениях с компаниями-партнерами мы стараемся выдерживать принципиальные преимущества, которые включают (но не исчерпываются ими) следующие пункты:

• Прозрачная ценовая политика, означающая, что в любой момент партнеру легко сориентироваться относительно критериев для выбора подходящего потребителю тарифа, сообразно требованиям и специфике бизнеса;

• Партнерские скидки, основанные на компетенциях и бизнес-метриках. Наиболее активные партнеры получают большие скидки на услуги Qrator Labs, предоставляемые их клиентам, наравне с помощью в поддержании требуемого уровня экспертизы при ведении переговоров;

• Qrator API, позволяющий осуществлять бесшовную интеграцию с системой авторизации, различными базами данных и мониторинговыми системами;

• Сеть фильтрации трафика Qrator Labs является решением, доступным для любого бизнеса, начиная от сегмента SMB и заканчивая Enterprise. Уровень SLA растет пропорционально, от 97% до 99.99%, в зависимости от требований заказчика;

• Образовательные программы, в рамках которых Qrator Labs предоставляет партнеру всю необходимую информацию, компетенции и технические навыки для наиболее эффективной навигации в трех областях: пресейл, продажа и поддержка.

• Безусловно, техническая поддержка, доступная на нескольких языках в режиме 24х7, является фундаментом нашего предложения;

• Инженеры нашего пресейл-отдела всегда доступны партнерам от описания подходящей архитектурной схемы подключения до детализации ценовой модели, подходящей бизнесу партнера и стратегии продаж;

• Специализированный партнерский портал, созданный нами специально для упрощенного управления множеством клиентов и всеми дополнительными услугами.

Другими словами, наши партнерские предложения ориентированы на любых MSSP и SOC в равной степени с технологическими интеграторами, дата-центрами, провайдерами хостинга и интернет-сервиса. Любая компания из данных категорий выиграет от наличия в её предложении услуг Qrator Labs и наоборот предложив собственную технологию текущим клиентам Qrator Labs.

Уже несколько лет мы находимся в партнерских отношениях с такими компаниями как Яндекс, GlobalDots, Kcell, DEAC, Selectel, Flant и BI.ZONE для того, чтобы предложить собственные сервисы как можно большему сегменту рынка. Ваша компания может сделать то же самое!

И первая остановка на этом пути партнерский портал:https://qrator.net/ru/become-our-partner. Который, помимо повторения всех тезисов из этого текста, приветствует каждую компанию, желающую стать партнером Qrator Labs и предоставлять услуги непрерывной доступности еще большему количеству потенциальных потребителей по всему миру, на специальной странице:https://qrator.net/ru/become-our-partner/signup.

Пожалуйста, рассмотрите наше предложение и оцените, какую пользу вашему бизнесу может принести партнерство с Qrator Labs, нашей сетью, портфелем услуг и клиентов. Мы ставим на то, что вы не будете разочарованы результатом!

Вступление

Привет. Меня зовут Олег и я занимаюсь внедрениями систем управления предприятиями более четверти века.
Я решил написать цикл статей на основе материалов моей книжки ERP для собственников, которая скоро появится в книжных магазинах.
В первой статье я хочу поговорить о главной ошибке большинства внедрений систем управления предприятием. И ошибка эта - непонимание результата внедрения со стороны заказчика.

О чем это?

Начну с частного примера. Представьте себе что ты - собственник компании. Ты считаешь что у тебя есть и ERP и CRM (эта эротическая фантазия может возникнуть, например, из-за наличия у тебя BAS ERP).
И вдруг тебе в голову приходит замечательная управленческая инициатива: персонально связываться с регулярными клиентами, которые перестали у тебя покупать: звонить, выявлять причину отказа и оперативно возобновлять сотрудничество.
Для этого у тебя есть много вариантов реализации. Позволь я назову их не-ERPшными вариантами.

Например, ты можешь попросить своего ИТшника сделать отчет. Очень простенький отчет типа отобрать клиента с признаком РЕГУЛЯРНЙ, у которого за последние 60 дней продажи равны 0.
Но есть проблема. Ты этот отчет запустишь только один раз - когда твой ИТшник будет сдавать работу. Ты его похвалишь, подпишешь акт - и забудешь. Отчет потеряется в дебрях встроенных менюшек. Отчеты - Сервисные - Дополнительные - Для руководства - Клиентские - Не покупающие. Я знаю о чем говорю. Моей команде часто заказывают уникальные отчеты, а практически во всех системах есть журналы использования объектов, которые можно использовать как счетчики. Спустя годы максимальное количество запусков заказанного топ-менеджерами отчета была 16 раз, среднее - 3 раза.

Другой вариант - обязать секретаршу приносить этот отчет ежемесячно. Тут тоже есть проблема. Первого числа следующего месяца ты успеешь позвонить первым пяти клиентам.
Алло, Юрий Петрович? Это Жора Сидоров, собственник Сидоров и партнеры, есть пара минут? Последние два месяца вы у нас ничего не покупаете - вот звоню, может случилось чего? Если есть - я готов решить их тут же, для нашего дальнейшего сотрудничества. Менеджер Костя подвел? Извините, пожалуйста - вы никогда больше не услышите Костю. Давайте следующие 2 месяца я лично буду вашим персональным менеджером, а после - я дам вам на сопровождение нашего лучшего сотрудника и 5% скидки. итд, итд, итд. На пятом клиенте - тебя отвлекут. Отчет потеряется среди кипы текущих бумаг.
Через месяц первого числа ты успеешь обзвонить только двух клиентов. Потом тебя отвлекут.
А на третий месяц твоя секретарша просто не принесет тебе этот отчет.

А что делать?

Но есть другой вариант - позволь мне назвать его ERPшным.

Ровно на 61й день у тебя пиликает телефон (или почта или СМСка или клиент ERP\CRM) и на экране написано:
Сценарий 23. Регулярный клиент не покупает 2 месяца. Клиента зовут Юрий Петрович. Нажми ТУТ чтобы начать звонок.
Ты жмешь кнопку и начинаешь заученное Алло, Юрий Петрович? Это Жора Сидоров, собственник Сидоров и партнеры, есть пара минут?.
А после конца разговора у тебя появляется меню действий: Отправить свежий прайс, Оформить отгрузку клиенту, "Сменить менеджера", Перезвонить через 2 недели. И на каждый пункт меню - автоматизированная цепочка действий.

А разница-то в чем?

В программе, которая называется система управления предприятием, система управления продажами, система управления производством или система управления складом ключевым словом является слово управление.
Система должна управлять, или, по-другому - генерировать управляющие воздействия. Один из ключевых результатов внедрения ERP - автоматизация принятия решений в как можно большем количестве критичных точек и автоматизация доведения принятых приказов до исполнителей. Это - именно то, о чем я писал во вступлении.
Если программа выдает аналитику, печатает отчеты, рекомендует действия, подсказывает варианты - это НЕ ERP. Чтобы быть системой управления - программа должна создавать поток сообщений, которые окружающие будут воспринимать как безусловные управляющие воздействия.

Время философии.

И тут мы приходим к трехуровневой проблеме. Эта проблема - не техническая, она управленческая. Или, возможно, психологическая. Или - философская.
Слушай.

Первый уровень проблемы

Ты должен четко понимать что вот-этот-вот месседж в телефоне - это не прихоть программиста и не спам телефона. Это твой, собственника, личный приказ с прошлого - себе-будущему: "Позвони, сволочь ленивая, Юрию Петровичу".
Понимаешь? Ты привык отдавать себе приказы с помощью ежедневника? Позвонить, поздравить, заехать. Вот это - точно такой же приказ. Твой приказ себе самому.
Как только ты это поймешь - дела с внедрением ERP сразу пойдут лучше. Но есть и другая сторона. Если у тебя нет ежедневника или ты привык опаздывать на встречи или твои подчиненные часами ждут тебя после окончания рабочего дня (проще говоря - ты не привык отдавать приказы себе-будущему) - даже не пробуй внедрять ERP. Напрасная трата денег. Это не для тебя.

Второй уровень проблемы

На втором уровне - восприятие твоих подчиненных.
Представь что, по твоему приказу, этот-вот обзвон должен делать коммерческий директор. Это значит что когда его, коммерческого директора, телефон пропиликает - он должен воспринять это как твой приказ.
Все твои подчиненные тоже должны понять что любое управляющее воздействие, пришедшее от ERP - это не прихоть консультанта, программиста или компьютера. Это - прямой приказ собственника. И неисполнение того что пропиликало (или игнорирование пиликанья или непрочтение того что пропиликало) - должно восприниматься как неисполнение твоего приказа, с соответствующими оргвыводами: выговор, депремирование, увольнение.
Это твой приказ. Точка. Как только твои подчиненные это осознают - дела с внедрением ERP\CRM в твоей компании пойдут ну очень хорошо.

Уровень третий. Самый сложный.

Вот-этот-вот условный Сценарий 23 - это твой, собственника, приказ. Ты его выстрадал. Ты понимаешь почему ты его создал, понимаешь почему он необходим и понимаешь почему ты или твои подчиненные должны его выполнять.
Но создавать систему на собственном опыте - долго и муторно. Для внедрений существуют типовые решения. На каждой платформе они называются по-разному, поэтому я выбрал максимально нейтральное и мало где встречающееся понятие индустриальная модель. Например - управление поставками для массового производства. Или - управление розничными продажами для аптек.
Индустриальные модели - это концентрация опыта, процессов и управленческих решений других компаний. Компаний, которые продвинулись в автоматизации управления значительно дальше чем ты. Часто это - лидеры отраслей. Твои конкуренты.
Индустриальные модели - это концентрированные опыт, пот, кровь и слезы твоих конкурентов. Процессы и управленческие паттерны твоих конкурентов.
Чтобы внедрить ERP или CRM в приемлемые сроки - ты должен выбрать близкую тебе индустриальную модель. Да, ты можешь потом ее изменять - но старт с ноля вместо старта с близкой индустриальной модели - это как.... как создание своих компьютеров и чипов для офисной работы вместо покупки готового компа в интернет-магазине.

И так, ты выбрал какую-то индустриальную модель. В ней - чье-то видение, чьи-то процессы, чьи-то приказы. А вот исполнять эти приказы - тебе. И именно в этом - самая сложная проблема.
Внедрить ERP - значит принять что ты будешь исполнять чужие приказы. И твои подчиненные будут исполнять чужие приказы.
Чужие приказы можно исполнять через веру - веру в лидера или в начальника, или в гуру или в консультанта или в предшественника. Но это не твой путь. Ты потому и стал собственником - а) чтобы не подчиняться чужим приказам б) чтобы ничего не принимать на веру.

Нужны другие пути. О них мы и поговорим в следующих статьях.

Вступление

Привет. Меня зовут Олег и я занимаюсь внедрениями систем управления предприятиями более четверти века.

Я решил написать цикл статей на основе материалов моей книжки ERP для собственников, которая скоро появится в книжных магазинах.

Этот и несколько следующих постов будут слабо связаны с первым постом и между собой. Они будут кусочками пазлов, которые дадут целостную картинку только к пятому-шестому посту.

ERP для собственников. Часть 1. Философское.

Проектное vs Операционное

Здесь я хочу рассказать тебе об одной классификации, которая для меня является ключевой при работе с любым бизнесом. С помощью этой классификации за один-единственный разговор с собственником или CEO можно определить какая это компания - и, соответственно, решить: готов ли я обеспечить внедрение ERP, в какие сроки и с каким бюджетом.

И так, словом операционное (это существительное, не прилагательное) я называю такое нечто (деятельность, процесс, подразделение, компанию, итд) которое, при нормальном своем состоянии, способно выдать наперед оговоренный результат в оговоренные сроки, с оговоренными качеством и стоимостью.
Словом проектное (тоже существительное) я называю то, что при нормальном своем состоянии, имеет существенные риски (и отклонения) при получении оговоренного результата по срокам, качеству или стоимости. Это совершенно отдельные определения, не имеющие ничего общего ни с проектами, ни с проектным менеджментом, ни с операционным менеджментом. Такие вот омонимы.

Следствия

А теперь послушай меня внимательно - ибо здесь один из ключей к пониманию роста и устойчивости твоего бизнеса.

• Операционное от процессного отличается только зрелостью команды.

То, что для одной команды является проектом с кучей критичных рисков - для другой команды операционка: поставили задачу, сделали, забыли. Более того, одна и та же команда, повторяя достижение какого-то результата, снижает риски достижения этого результата и тем самым переходит от проектного к операционному.

• Изменение зрелости команды для превращения проектного в операционное - твоя, собственника, основная задача.

Не топ-менеджера - ибо он тоже часть команды, зрелостью которой надо управлять. Это твоя, собственника, задача. Или борда, если собственников много.

Технологичное

Продолжу вводить определения.

Технологичным (существительное) я называю операционное, разбитое на отдельные этапы так, что каждый из этапов может выполнить любой человек соответствующей квалификации. При этом, чем на меньшие элементарные операции разбит процесс - тем меньшей квалификации человек тебе нужен на каждую операцию. Тем проще найти такого человека на рынке труда. Тем проще его заменить, а в идеале - вообще убрать человека из технологической цепочки.

Объясню.
Айвазовский за 60 лет своего творчества написал более 6000 картин. Без сомнений, его деятельность была операционной - он был способен выдавать оговоренные заказчиком результаты в срок, с оговоренными качеством и стоимостью. Но его деятельность не была технологичной - она критично зависела от самого Айвазовского, он был критичным ресурсом. С исчезновением художника производство картин остановилось.
А вот современный Айвазовскому Фаберже сделал производство получивших его имя яиц технологичным: он него лично (как и ни от одного другого мастера в его холдинге) конечный продукт не зависел вообще. Я не зря привел столетней давности примеры Айвазовского и Фаберже - этим я хотел акцентировать внимание на том что технологичной основная цепочка создания ценности может быть вообще без компьютеров и программ.

Но вместе с основной деятельностью у тебя рядом происходит много других, которые тебе или твоему CEO могут казаться не столь заслуживающими внимания.

Например, во многих компаниях при вполне технологичной производственной деятельности - закупки настолько не упорядочены что их и операционными-то назвать сложно. Или часто бывает что компания построила операционные продажи своим ключевым покупателям - а процесс взаимодействия с новыми потенциальными клиентами не отстроен вообще.

А еще - у любой компании есть деятельность по управлению компанией. Это - совершенно отдельная от производства, закупок, продаж и логистики деятельность. Проектность\операционность\технологичность деятельности по управлению не вообще зависит от проектности\операционности\технологичности остальных деятельностей компании.

Осознать статус деятельности по управлению очень легко по некоторым косвенным признакам. Например, если менеджмент регулярно проводит затягивающиеся до ночи совещания а HR рассказывает о необходимости рвать жопу на британский флаг ради компании - то управленческую деятельность я, скорее всего, опишу как нечто проектное.
А, к примеру, если менеджеры уходят в отпуска по заранее утвержденному графику - то управленческая деятельность точно операционная.

И тут я подвожу тебя к моменту истины.

Внедрение ERP - это реализация желания собственника сделать деятельность по управлению компанией технологичной.
Внедрение ERP - это реализация желания собственника сделать менеджмент ниже C-level легко заменяемым или вообще не нужным.

Отсюда три вывода.

Вывод 1

Если ты строишь управление компанией по принципам личного доверия или личной преданности или корпоративной лояльности - то сделать управление технологичным у тебя не выйдет. Вообще. Соответственно, полноценно внедрить ERP у тебя тоже не выйдет. Генерируемые системой управляющие воздействия, неминуемо войдут в конфликт с управляющими воздействиями лично преданных.

При внедренной ERP менеджеру платят не за то чтобы он отдавал приказы. Ему платят а) за то чтобы он обеспечивал выполнение приказов, сгенерированных системой б) за то чтобы несколько ключевых параметров его деятельности не вышли за диапазон допустимых значений. Именно это ты должен принять за основу мотивации своих менеджеров.
Дисклаймер. Отдельной коллективной задачей менеджеров стоит регулярный анализ и пересмотр модели принятия решений системой - но об этом я расскажу позже.

Вывод 2

Чуть выше я написал что внедрение ERP делает управленцев легкозаменяемыми.
Но для сапиенсов критично важна стабильность. Поэтому первостепенной задачей топов должно стать обеспечение чувства стабильности.

Если хоть у кого-то из топов хоть раз проскользнет выражение не нравится - свободен, другого найду - то получатель такого сообщения (или получатели, если это было сказано при свидетелях) тут же начнет делами доказывать свою незаменимость. То есть - начнет воевать с EPR. То есть - будут хоронить первичную идею.

Ты думаешь - корпоративные кодексы и вежливость зря придумали? А вот нифига, они придуманы потому что проще демонстративно заменить менеджера (например) третьего уровня чем ставить под угрозу технологичность процессов управления на четвертом уровне.
Если ты думаешь что я сказки рассказываю - нифига. Я внедрил ERP для голландских, австрийских, швейцарских, словенских компаний и продолжаю с ними работать - и здесь это осознанная истина.

Вывод 3

Кнутово-пряничный. Превращение управления в технологичную деятельность делает компанию на горизонте 3-5 лет практически независимой ни от собственника ни от топ-менеджера.

Пряник. О такой независимости мечтает любой инвестор: если ты, выйдя на биржу, вдруг решишь что с тебя хватит сибирского бизнес-климата и пора в круиз на собственной яхте - инвесторы пожелают тебе семи футов под килем. Оценка такой компании ощутимо вырастает.

Кнут. О такой независимости мечтает любой рейдер. Если кто-то реализует сценарий враждебного поглощения - бизнес вполне нормально продолжит работать, как будто ничего не случилось. И если рейдеру хватит ума ничего не трогать в настройках - бизнес даже не заметит твоего исчезновения.

Я обещал - эти статьи для собственников бизнеса от собственника бизнеса. Если ты не собственник бизнеса и находишь эти идеи в какой-то степени некорректными - не суди строго. Возможно, ты еще обзаведешься своей компанией - тогда и придет понимание.

Читатель, если у тебя нет своего бизнеса - кинь этот линк своему работодателю. Он оценит.

Вводная лекция

1.Идея

Однажды ко мне обратился знакомый юноша и попросил рассказать ему, как решить вопрос налогообложения, когда донаты отправляют деньги на поддержку твоего мобильного бота в телеграмме? А потом еще поинтересовался: а как защитить свои права на идею, чтобы ее не украли и не использовали без разрешения?

После этого разговора мы еще несколько раз общались с ним и другими ребятами, создающими приложения и игры, и вопросов становилось у моих собеседников все больше, по мере того, как развивались их продукты и ими начали интересоваться потенциальные инвесторы и различные посредники.

Последние десятилетия мы видим, как интенсивно растет предложение инновационных услуг, как много интересных идей появляется в головах студентов и молодых специалистов. Но также видим печальную статистику, говорящую нам о том, что более 80% этих проектов умирают, не успев стать полноценными стартапами задолго до того момента, как назваться успешными.

Причин этому несколько, и часть из них в том, что создание стартапа сопряжено, помимо риска недостаточной уникальности идеи, с неопытностью юных фаундеров в вопросах продвижения своих продуктов. Отсутствие элементарных знаний в области права, экономики, финансов, психологии и маркетинга, ограниченность ресурсов на ранних стадиях развития стартапа для найма профессионалов в данных областях основные проблемы, ожидающие создателей бизнес-проектов на старте

Знание продукта и умение им управлять, внедрять и продавать это разные вещи, хотя в бизнесе всегда сопутствующие. И здесь очевидно, как становится важным, чтобы молодые ребята не только могли создавать новые продукты, реализовывать высокотехнологичные идеи, чему очень способствует университетская среда, но и смогли с умом распорядиться результатом своего труда. Впрочем, это ведь касается не только бизнеса в продвижении своих идей в научной среде как минимум хорошо бы владеть основами презентации, переговорными навыками, эмпатией и лидерскими качествами.

В максимально доступной форме сделать общий обзор ключевых аспектов предпринимательской деятельности, а в особенности в сфере стартапов, помочь всем тем, кто вовлечен в процессы взаимодействия с окружающим миром по вопросам создания и развития своих идей и продуктов, - это основная идея, которая привела меня к подготовке данного материала.

Знакомьтесь: Стартап-гид это краткий свод советов и иногда правил, представленных в одном курсе лекций, которые сформулированы с целью помочь вам выжить в джунглях конкуренции, системных рисков и полнейшей неопределенности. В нем представлены основы корпоративного права, налогообложения, финансов, презентации, маркетинга, а также ведения переговоров, управления командой и тайм-менеджмента.

2.Задачи курса

Курс построен таким образом, чтобы максимально осветить самые важные вопросы, которые могут возникнуть при продвижении вашего продукта.

В его задачи входит рассказать и объяснить, каким образом создается оболочка для инновационного продукта, научить вас, как и что нужно искать, чтобы ответить на возникающие при этом вопросы, обратить внимание на те подводные камни, которые могут возникнуть при этом.

Прежде всего я обновлю ваши познания в обществознании в части права, экономики и социологии в той части, что нужна при создании и развитии бизнеса. Приведу сравнительный анализ организационно-правовых форм субъектов гражданского права по основным характеристикам условиям создания субъектов, правам и ответственности участников, расскажу об органах управления в юридических лицах, затронем тему бухгалтерской отчетности и налогообложения. Также проведу краткий исторический экскурс по развитию предпринимательства в мире и в нашей стране России.

И все это ляжет фундаментом для основного блока лекций создание и развития стартапов. Мы поговорим с вами об определении и основных характеристиках стартапов, на примерах вы познакомитесь с некоторыми успешными и провальными проектами. Мы проанализируем ошибки, которые могут сильно повредить успеху и рассмотрим варианты, как их постараться избежать.

Я познакомлю вас с юридическими аспектами оформления проектов, с азами российского и международного корпоративного права.

Мы порешаем с вами примеры на определение стоимости стартапов и выясним, какие из широкой линейки методов оценки бизнеса могут оказаться наиболее эффективными для вашего проекта.

Основной своей задачей я вижу ваше ознакомление с азами эффективной работы, как над учебными задачами, так в дальнейшем и над вашими проектами, рабочими и жизненными. В этот краткий курс невозможно заложить весь объем знаний, который вам может пригодиться в реальной жизни. Но я постараюсь рассказать основные вещи и научить, где и как искать нужный материал для решения возникающих вопросов.

Знакомство с фундаментальными понятиями тайм-менеджмента, который вы в том или ином виде применяете на самом деле с самого вашего детства (наверняка у многих висело на стене школьное расписание и расписание кружков на неделю, еще один пример органайзера вашего времени школьный дневник), позволит вам научиться выявлять потери времени и использовать время с большей эффективностью, оперативно управлять поставленными задачами, не теряя ни одной из них, и реализуя каждую в соответствии с назначенной для нее характеристикой.

Знакомство с основами тим-лидинга даст вам понимание управления чем бы то ни было в целом и собой в частности. Не имеет значения, сколько людей будет в вашей команде: два или несколько десятков тысяч. Основы менеджмента останутся неизменными.

Помимо этого, я расскажу вам об эмпатии и эмоциональном интеллекте, как им можно управлять и как это может пригодиться вам в любых жизненных и рабочих ситуациях.

Вы познакомитесь с правилами ведения переговоров и вспомните азы риторики, которым вас наверняка учили в начальной школе.

Все эти темы представляют собой отдельные разделы одного целого. На рисунке, представленном выше, это целое представлено в виде круга, разделенного на четыре сектора. В совокупности - взаимозависимые неотъемлемые части любого проекта. И я постараюсь максимально понятно рассказать о каждой из них.

Право этот блок крайне важен, так как именно в сфере права находится юридическое оформление всех связанных с проектом действий. Мы поговорим с вами о нормах, регулирующих создание и регистрацию компании, о защите прав на идею, о регуляторных нормах, о юридических аспектах инвестиционных сделок и сделок с контрагентами.

Второй немаловажный блок это Финансы и налоги. Если право нацелено на урегулирование всех процедур, связанных с оформлением сделок по проекту, то финансовая сторона вопроса это управление бюджетами и денежными потоками компании, их аудит и оптимизация, это привлечение инвестиций в проект и обоснование, почему инвесторы должны вложиться именно в него. Сюда же отнесены фискальные требования, как неотъемлемая часть финансового блока любой компании: мы поговорим о том, как облагаются налогами источники финансирования проекта, что влечет за собой получение доходов от проекта основателями и компанией.

Третий блок, тесно связанный с первыми двумя это Люди. Человеческий фактор обязательная часть любого жизненного процесса человека, живущего в социуме. Вы каждый день контактируете с большим количеством людей по самым разным вопросам с преподавателями и соседями по студенческой скамье или с коллегами по офису, с продавцами в магазинах, а помимо оффлайна многие из вас проводят за общением определенное количество времени в соцсетях. При создании своего проекта и его продвижении вы неизбежно будете общаться с другими людьми. Это данность. И задача этого сектора круга помочь вам правильно выстроить переговорную позицию, чтобы добиваться своей цели, научиться работать и управлять командой, эффективно взаимодействовать с инвесторами и участниками рынка, на который вы выводите свой продукт. Здесь я остановлюсь подробнее на развитии ваших soft-skills.

И четвертый блок это Рынок. В нем будут обязательно затронуты такие важные моменты, как основы маркетинга, анализ целевой аудитории и оценка каналов продаж, я расскажу про основные составляющие презентаций и на примерах разберем отдельные их составляющие. Поговорим о конкуренции и продвижении продукта.

А теперь, когда поставлены цели и определены наши задачи, предлагаю рассмотреть несколько основных определений, которые нам понадобятся при изучении материала.

3.Основные определения

По ходу предоставления материала я буду давать определения в рамках каждой темы. Здесь же остановимся на нескольких обобщающих понятиях. Со многими из них вы уже наверняка знакомы, но я освежу вашу память.

Если в процессе слушания лекций у вас будут возникать вопросы - я приветствую их и постараюсь ответить на все. Ведь моя задача рассказать вам актуальную информацию, применимую к реальной жизни, а не формально вложить в ваши головы ископаемые знания.

Менеджмент в самом широком смысле этого слова это управление, от английского manage управлять. По сути, это понятие восходит к известной всем вам кибернетике - то есть, управлению, (от греческого , правящий) и уходит корнями в древнегреческое искусство управления. В Древней Греции термин кибернетика, изначально имевший значение искусство кормчего, стал использоваться в переносном смысле для обозначения искусства государственного деятеля, управляющего городом. В этом смысле он, в частности, используется Платоном в его Законах.

Менеджмент охватывает все сферы жизни, включая управление своим временем, своими задачами, своей жизнью.

Тайм-менеджмент система принципов, методов и упражнений, нацеленных на максимализацию эффективности управления вашим рабочим временем и временем досуга.

Основная задача управления временем выстраивание ваших стратегических и тактических задач в стройное дерево, позволяющее своевременно реагировать на дедлайны и не доводить ситуацию до нервного срыва из-за недосыпаний и стрессов, связанных с нарушением сроков сдачи проектов.

Для того, чтобы определить, какие цели и задачи должны быть поставлены, как и в каком объеме их нужно решать, надо разработать стратегию и определиться с методами ее реализации. Остановимся кратко на понимании стратегических и тактических задач, так как этими понятиями мы будем оперировать при дальнейшей работе.

Что такое стратегия и чем она отличается от тактики? Скажем так: Тактика включает в себя набор приемов для выигрывания отдельной битвы, в то время как стратегия - для победы в войне.

Стратегия еще одно древнегреческое слово в нашем лексиконе. Происходит от др. -греч. искусство полководца. Означает оно в целом общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Для того, чтобы этой цели в итоге добиться, необходимо продумать детали реализации стратегии через серию выполнения тактических задач.

Тактика от др.-греч. относящийся к построению войск, от строй и расположение - изначально - составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями и подразделениями различных видов вооружённых сил, на суше, в воздухе (космосе), на море и информационном пространстве.

В более широком смысле тактика это совокупность задач, подчиненных одной цели: реализации конкретной стратегии.

Как видите, оба слова пришли к нам из военного дела. Любопытен тот факт, что именно жесткая дисциплина в рядах армий, бескомпромиссный кодекс правил, устав, подарили миру не только воинские победы, но и ряд эффективных управленческих решений, прочно вошедших в деловой, политический и гражданский обиход. Чем четче понимание того, что вы делаете, чем каждый проект лучше структурирован, тем больше шансов на то, что слабое звено не сорвет ваши планы. Но об этом мы будем еще неоднократно говорить в дальнейшем.

Проект (англ. project от лат. projectus брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) для наших целей, то есть, в управленческой деятельности - временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Это определение дано по PMBOK - Project Management Body Of Knowledge (Свод знаний по управлению проектами). Дальше мы немного коснемся основных составляющих проектной деятельности, но для более глубокого изучения я вам рекомендую литературу, список которой представлен в конце материала.

Основы проектной деятельности заложены в любой вашей инициативе. Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, государственные это структуры или частный бизнес, политический ли олимп, религиозные или благотворительные организации.

Еще одно немаловажное понятие для наших целей это лидерство. Это интуитивно понятное для вас слово, но все-таки я дам ему определение.

• Субъективно лидерство это способность вести за собой людей

Англ. слово lead вести. Можно быть лидером революционеров, как всем вам известный Ульянов-Ленин, например. Можно лидером нации. Таковым себя называют избранные президенты США, а еще диктаторы. Лидером нации однозначно был, например, Фидель Кастро. Можно - главарем банды, как, к примеру, Томас Шелби в Острых козырьках или крестный отец итальянской мафии Дон Корлеоне. Прекрасный образец лидерства в бизнесе Стивен Джобс, но о нем мы еще поговорим позднее.

• Объективно лидерство -это система методов и принципов, позволяющих команде под управлением лидера (ведущего) успешно добиваться на регулярной основе стратегических и тактических целей в рамках реализации проекта.

Команда двое или более профессионалов, объединенных единой целью и воспринимающих реальность на одной волне. Как правило, члены команды объединены общими мотивами, интересами и/или идеалами, что позволяет им сообща решать тактические задачи для достижения стратегических целей.

Команда может формироваться под отдельный проект, либо, благодаря сплоченности и взаимодополнению друг друга профессиональными качествами каждого члена команды, такие команды являются устойчивыми субъектами на рынке и могут долгие годы работать либо в одной компании, либо подбирая под себя отдельные проекты, реализация которых требует именно hard and soft skills этой конкретной команды.

Пару слов о hard and soft skills.

Очень хайповое название. И сильно расшарено особенно в среде HR, коучей и всякого рода психологов и консультантов. Но что же это такое по своей сути?

Если говорить по-русски, hard skills это так называемые жёсткие навыки ваши профессиональные навыки то, что вы приобретаете в процессе учебы в качестве своей специальности. Понимаю, что для физтехов эти навыки можно смело назвать и гибкими, то есть, soft skills, учитывая какое огромное множество областей может стать опорой приложения ваших фундаментальных знаний, но, чтобы не создавать путаницы, пусть это будут hard skills.

Что же такое soft skills? Гибкие или мягкие навыки - это навыки, связанные с вашей личностью. Как их определяют современные специалисты, - это комплекс неспециализированных, важных для карьеры надпрофессиональных навыков, которые отвечают за успешное участие в рабочем процессе, высокую производительность и являются сквозными, то есть не связаны с конкретной предметной областью.

Какие гибкие навыки мы можем привести сразу в пример? Коммуникативные навыки (умение поддержать разговор, убеждение и аргументация, самопрезентация, навыки продаж, умение работать в команде и т.п.), навыки управления (планирование, мотивирование, делегирование, постановка задач и т.п.).

Термины hard и soft skills берут также начало в военном деле, как рассмотренные нами выше стратегия и тактика. В конце 50х годов XX века армия США начала разрабатывать научно обоснованный подход к подготовке военнослужащих. В ходе разработки исследователи выявили важность для военнослужащих не только профессиональных навыков (hard skills), но универсальных компетенций (soft skills), которые не поддаются планомерному обучению. Понимание различий между soft и hard skills было выражено в доктрине "Системы проектирования военной подготовки" 1968 года таким образом: hard skills являются навыками работы преимущественно с машинами, soft skills - навыками работы с людьми и бумагами. После того, как термины прижились в военной науке и психологии, они перешли в свободное употребление в сфере бизнеса. Сегодня в вакансиях, в том числе на русском языке, можно встретить вместо разделов "профессиональные навыки" и "личные качества" - hard skills и soft skills.

Эмпатия (греч. в + греч. страсть, страдание, чувство) осознанное сопереживание текущему эмоциональному состоянию другого человека без потери ощущения внешнего происхождения этого переживания[1]. Соответственно эмпат это человек с развитой способностью к эмпатии.

Эмпатия не имеет связи с какими-либо определёнными эмоциями (как, например, в случае со словом сострадание) и в равной мере применяется для обозначения сопереживания любым эмоциональным состояниям.

Эмпатия, являясь составной частью эмоционального интеллекта (EI - emotional intelligence), относится к качествам лидера.

На этом предлагаю завершить вводную лекцию.

Благодарю за внимание.

Продолжение следует.

При знакомстве с новыми людьми в бизнес-сфере важно уметь грамотно рассказывать о своей компании. Это актуально как для тех, кто занимается развитием бизнеса, так и для тех, кто не имеет никакого отношения к продажам. Ведь то, что собеседник услышит о вашей компании, он спроецирует на вас. И чтобы произвести хорошее впечатление, вам нужно иметь 3 заготовки.

1. 2-3 слова, описывающие основную деятельность компании

Подходит для ситуаций, когда надо кратко представиться, не вдаваясь в подробности о месте работы.

Например: international payment provider, consulting agency

2. 2-3 слова, описывающие основную деятельность компании + свои цели

Подходит для конференций и прочих networking ивентов, где время ограничено, новых лиц много, а вы ищете конкретных людей.

Например: My company is a medicine supplier and I am looking for a local partner in Indonesia.

3. Развернутое описание компании

Подходит для знакомств по переписке (LinkedIn, холодные письма), а также запланированных встреч, где у вас есть время пообщаться.

Развернутое описание компании должно отвечать на 2 вопроса:

• Чем занимается ваша организация?

• Какие у вас преимущества по сравнению с конкурентами?

Существует эффективная формула позиционирования компании, с помощью которой можно красиво ответить на эти вопросы. Вот она:

Рассмотрим на примере вымышленной компании, которая производит софт для создания музыки:

A так я рассказываю о своем телеграм-канале Business English по этой формуле:

Пишите в комментариях, у кого что получается, и при необходимости я помогу с формулировками на английском.

В наше время каждый день появляются десятки тысяч новых продуктов, сервисов, приложений и сайтов. Каждый из нас слышит тысячи слов каждый час, сотни мыслей формируются каждую минуту. С таким потоком информации справится нашему мозгу очень нелегко, наверное именно по этому с каждым годом наша возможность длительно на чем то концентрировать внимание таит как лед на апрельском солнце. Думаю все уже знают, что концентрация внимания современного человека в среднем не более 8 секунд. Если доверять исследованиям, то с 2000 года до 2017 года данная метрика (среднее время концентрации внимание человеком) сократилась на 33%, с 12 секунд до 8 секунд. Но далеко не все с этим согласны.

На треть за 17 лет, не плохо, да? Еще нужно учитывать, что в 2017 не было ТикТока, КлабХауса, многие не слышали о Биткоине и блокчейне, Трамп в 2017 только сел в президентское кресло и не успел еще взорвать мозг миру своими твитами, а еще мы еще не слышали про Корона вирус.

Сегодня компании тратят сумасшедшие бюджеты на борьбу за пользователя и его внимание. Каналы продаж и привлечения с каждым днем только растут, а правила и законы в них ужесточаются. Но маркетинг планы, позиционирование, офферы, таргетинг и привлечение это только верхушка айсберга. Смоделируем ситуацию. Допустим, вы убедили клиента и он скачал продукт. Он заходи в приложение, проводит там пару минут и выходит. Куда? К Вашим конкурентам, ведь у вас в продукте он ничего и не понял. Надеется на его возвращение, так же бессмысленно, как и верить в то, что мертвые воскреснут. И получается, что весь бюджет на привлечения был потрачен отделом маркетинга в пустую и нужно начинать все с начала.

Пожалуй и мы тоже начнем с того же.

Начало

Onbording происходит от английского словосочетания on board, что означает на борт. Тут можно провести параллель с заселением в дорогой 5 звездочный отель в любой части мира. Когда вы выходите из аэропорта, вас встречает и приветствует водитель, спрашивает, как вы долетели и рассказывает немного о местности и ее достопримечательностях. У отеля ваши вещи забирает портер, дверь в гостиницу открывает швейцар и показывает, как вам пройти к рецепции. На рецепции вас приветствуют, спрашивают как долетели, рассказывают чем славится данный отель, какие услуги и преимущества вы можете использовать, где и кого можно найти, по какому номеру и куда вы можете дозвониться, дают карту территории и список всего что есть в гостинице, на территории и за гостиницей. В номер вас так же провожают, заводят, показывают где шкаф, где холодильник, что в нем, как выйти на балкон и зайти в туалет.

Онбординг клиента - это процесс адаптации в продукте, знакомство с преимуществами, полезными функциями приложения или сайта.

Отличие онлайн онбординга от гостиничного, в использовании виртуальных подсказок и объяснений: всплывающих окон, электронных писем, обучающих видео и PopUp сообщений. Главная цель как гостиничного онбординга, так и виртуального провести за руку пользователя от А до Я в вашем приложении или сайте. Конечно же можно возразить, мол и сами люди достаточно догадливые и разберутся или наше приложение на столько легкое, что в нем и 5 летний ребенок себе бургер закажет. Но увы друзья, этот путь ведет к потере до 40% пользователей в течении первых 3 дней и 60% клиентов в течении 3-5 недель.

А если верить результатам исследования Эндрю Чена, только 14% новых пользователей возвращаются к приложению после установки и только 2.7% не удаляют приложение спустя месяц. В целом по индустрии мобайла общая статистика вовлеченности после 90 дней пользования составляет всего лишь 4%. Именно по этому каждое знакомство с новым продуктом, должно сопровождаться онбордингом.

Для чего нужен онбординг

• Обучает с основными возможностями

• Мотивирует к более активной работе с продуктом с первых секунд

• Разъясняет куда и как обратится за помощью если будет не предвиденная ситуация

• И что самое главное, показывает как решить боль Целевой Аудитории, то есть пользователя

Сперва онбридинг вовлекает пользователя в продукт, показывает как решить проблему/боль/потребность, удерживает от перехода к конкурентам и в конце дожимает до покупки или доп.продажи если это не фремиум модель.

Уже не первый год компании решают проблему под название показатель оттока клиентов или Churn Rate. За это время было протестировано огромное кол-во разных комбинаций вводить в курс дела пользователей. Многие уже канули в Лету, а некоторые на пике свое популярности.

Виды онбординга

Самый распространённым видом онбординга является обучающие экраны. После регистрации одно за одним Вам всплывает экран с инструкциями, правилами и советами, которые можно закрывать нажав далее или понятно.

Данный тип является не дорогим в разработке, позволяет быстро сообщить пользователю новое и уже стал до жути привычным способом доносить информацию в начале. Именно из за своих преимуществ, данный тип онбординга уже всем давно приелся, он есть почти на всех сайтах и приложениях и многие компании повторяют одну и ту же ошибку - пихают в него много не нужно и часто очевидной информации.

Мораль в том, что если решите использовать данный тип, отличайтесь, не перегружайте информацией и не становитесь очередным Кепом.

Так выглядят ознакомительные экраны в Figma.

А это приветственный экран в Trello.

Вторым типом онбординга является welcome email. Я думаю уже все знакомы цепочками писем, которые приходят после регистрации, в каком то сервисе. Там может быть как приветствие, так и инструктаж где и что находится, что, после чего нужно делать и какие действия выполняют те или иные кнопки. Преимущества данного типа в том, что почту пользователь проверяет намного чаще, чем приложение в котором только что зарегистрировался. Еще плюс в том, что не нужно загружать приветственные экраны кучей окон и в том.

Негативными сторонами являются перегруженность почтовых ящиков и спам папки, а так же то что инструкции прочитаны в письме сложнее применить на практике.

Tilda 5 onbording писем FIGMA

Сегментированный онбординг

Позволяет не воспринимать пользователей как единую серую массу, ведь у каждого из них свои интересы и задачи. Как же узнать, что именно они ищут в вашем продукте? Спросить во время онбординга!

Этот онбординг представляет собой одно или несколько окон, в которых посетитель выбирает собственные предпочтения. Например, отмечает, какие темы ему интересны, или какие задачи он хочет решить. В соответствии с полученными ответами интерфейс сайта и приложения персонализируется.

Плюсы данного решения в том, что это позволяет сделать интерфейс по-настоящему удобным, а значит выводит продукт на шаг вперёд аналогов, а еще индивидуальный подход вегда позитивно воспринимается пользователем.

Минусы в том, что требует тщательного изучения потребителя и его вероятных интересов и для реализации необходимо больше времени и денег.

Обучающие видео

Такой онбординг заменяет традиционные обучающие экраны или всплывающие подсказки. Пользователь, который завершил регистрацию в продукте, переходит к видео. В нём можно поблагодарить его за выбор и коротко рассказать о функциональных возможностях сервиса. Оптимально, если это сделает основатель компании, это придаёт таким видеороликам особый статус.

Плюсы формата популяризации видео контента, это увлекательнее традиционных текстовых форматов. Так же рассказать обо всём можно быстрее. И как по мне самое главное то, что можно сделать видео запоминающимся и выделить свой продукт с первых минут взаимодействия с ним.

Но данная задача требует серьёзной подготовки или будет недостаточно высокого качества. Так же сейчас развивается тенденция смотреть видео без звука (обязательно сделайте субтитры). Ну и не понятно у кого какой интернет и если скорость интернета оставляет желать лучшего, то впечатление может быть смазано.

Пустые экраны

Когда новичок регистрируется в каком-либоприложенииили социальной сети, он видит на ключевых страницах так называемые заглушки, то есть надписи Здесь пока ничего нет или Нажмите сюда, чтобы написать своё первое сообщение. При всей своей простоте эта методика онбординга предоставляет уникальный пользовательский опыт. Никто из нас не любит пустоту, поэтому руки сами тянутся выложить фото, написать пост или сделать что-то ещё. Это означает, что цель по вовлечению клиента достигнута.

В разработке данного типа онбординга нету ничего заумного, поэтому легко реализовать. В свою очередь пользователя данная простота мотивирует к совершению первых действий. Пустые поля, где так или иначе должна была быть информация, естественно вписывается в дизайн приложения.

Настраиваем онбординг под пользователя

Идеальный онбординг это тот, который является не заметным для пользователя. Он органично дополняет страницу, проводя по узким местам и появляясь именно там, где это необходимо. Чтобы достичь этой цели, нужно выполнить следующие шаги:

• проанализируйте интересы и типичное поведение пользователей на сайте или в приложении до разработки онбординга, составьте CJM (Customer Journey Map);

• разделите целевую аудиторию на группы по интересам и основным моделям взаимодействия с продуктом, создайте для каждой отдельный онбординг;

• собирайте данные о своих постоянных клиентах, например, путём различных опросов и фокус-групп, главное не переусердствуйте;

• избегайте банальных подсказок в стиле Нажмите кнопку Понятно, чтобы перейти к следующей странице. Вызывают раздражение;

• не давайте слишком много информации сразу в первом онбординге. Это усложнит интерфейс и будет отвлекать внимание клиента от главного;

• позвольте пользователю в любой момент закрыть элементы онбординга и перейти к самому продукту.

Метрики оценки онбординга

После основных подготовленный и проделанной титанической работы и онбординг внедрен на ваш сайт или в приложение, наступает время его оценить. Важно проводить постоянный контроль взаимодействия аудитории с онбордингом и при необходимости совершенствовать процесс.

Для этого могут использоваться следующие метрики:

• Коэффициент оттока клиентов (по-английскиchurn rate),то есть количество ваших клиентов, которые ушли (отключились). Здесь учитываются посетители, переставшие пользоваться сайтом по любой причине. В идеале с внедрением онбординга этот показатель должен уменьшиться пропорционально количеству пользователей, которых удалось удержать в первые дни с его помощью.

• LTVилиLife Time Value.Это важный показатель, позволяющий рассчитать прибыль, которую вы получаете за всё время работы с клиентом. Один из факторов, который способен её увеличить длительность сессий пользователя на сайте или в приложении. Чем больше времени он проводит в нём, тем дольше остаётся с вами.

• Customer retention rate или индекс удержания, он не просто анализирует их количество, но позволяет понять причины, по которым они вас покидают. Ярким примером могут служить первые дни после регистрации. Если пользователи массово покидают вас, значит им не хватает информации (например, качественных приветственных сообщений) или ваш онбордингнаоборот слишком назойлив.

• Индекс потребительской лояльности (NPS). Его можно рассчитать, задав своим клиентам только один вопрос: Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш сервис своим друзьям? Оцените от 1 до 10. На количество положительных ответов влияет опыт работы с сервисом и особенно сильно первое впечатление и работа с ним,то есть качественный онбординг.

Онбординг в механизме работы приложения или сайта выполняет роль усилителя достигнутого эффекта.

Эпилог

В 21 столетии, когда наше внимание настолько расфокусировано, а требования так повышены, без объяснения что это за новый продукт и заем он мне нужен вряд ли можно уже обойтись. Хотя есть конечно примеры работы приложений и сайтов без знакомства пользователя с продуктом, но в этом случае придётся платить оттоком клиентов и постоянным привлечением новых. Важнейшим фактором в первом впечатлении становится понятный интерфейс и доступные и не грузящие объяснения, зачем нужен данный продукт и чем он поможет именно мне, а здесь без онбординга не обойтись.

В распоряжении разработчика сегодня есть множество инструментов подсказки, приветственные окна, e-mail рассылки, обучающие видео и другие. Очень важно использовать их с умом, а не внедрять на сайт всё сразу, превращая его в коллекцию бесполезных вспомогательных элементов. Если разработке онбординга предшествует тщательное изучение типичного поведения и интересов целевой аудитории, его внедрение откроет перед виртуальным продуктом новые горизонты популярности и востребованности.

Чем отличается продвижение продуктов и услуг в Рунете и США, к чему готовиться при выходе на новый рынок и какие ожидания сформировать? На эти вопросы я постараюсь ответить с помощью конкретных примеров.

Примечание: Я профессионально занимаюсь маркетингом уже десять лет, последние четыре из них на рынке США, и два года параллельно развиваю свой SaaS-стартап. Так что все подходы, изложенные в статье, я тестирую на этом продукте и частенько пишу об этом на Хабре.

Работа со СМИ: сложно, дорого, имиджево

В России основатели стартапов и вообще не самых больших компаний имеют все шансы попасть в СМИ. Мне лично известны случаи, когда журналисты РБК, Forbes, VC.ru, Rb.ru, Секрета Фирмы, Inc Russia и других площадок были вполне открыты к холодным обращениям стартаперов и искренне интересовались их проектами, успехами, выражали готовность если не опубликовать материал сразу, то дать пару советов о том, какие моменты стоит подтянуть для публикации в будущем. Это связано с не таким уж огромным рынком онлайн-проектов любой более-менее заметный продукт привлекает внимание.

В США ситуация заметно отличается. По данным исследований, здесь больше всего стартапов. По официальной статистике на 2020 год, в стране было 804 398 компаний младше одного года. В России же за тот же период было открыто немногим больше 200 тысяч компаний (а закрылось, к слову, более 500 тысяч). В Штатах конкуренция в разы выше, население больше, онлайн-СМИ и техноблоги существуют дольше.

В итоге получается, что любой журналист и техноблогер в США получают огромное количество запросов от различных компаний. Разбираться во всем этом у них нет сил и желания, чему способствуют и жесткие редакционные политики. Остается всего пара способов засветиться в СМИ:

• Таргетированные контакты с журналистами. Вы можете провести домашнюю работу, отобрав десятки журналистов, которые пишут о вашей отрасли или конкурентах, и, заточив питч с учетом этого, отправить им материалы о проекте. Никаких гарантий публикации.

• Работа с контрибьюторами. Во многих СМИ есть понятие контрибьютора, то есть внештатного автора-эксперта, который пишет колонки на темы своей экспертизы. Такие авторы иногда берут комментарии сторонних экспертов или упоминают какие-то технологии и продукты в своих статьях. Многие из них захотят денег за небольшое упоминание, и по-прежнему здесь нет гарантий публикации.

Реклама услуг контрибьюторов в онлайн-СМИ

• Покупка нативной рекламы. Спонсорские материалы и в России-то зачастую стоят неоправданно дорого (сотни тысяч рублей за статью), в США ситуация ничуть не лучше. Популярное медиа может запросить и $10 000, и $20 000 за публикацию. Из плюсов есть гарантия выхода.

• Органический интерес. Если вы делаете новый Facebook, ваш проект развивается с бешеной скоростью или вы придумали уникальную технологию журналисты могут заинтересоваться вами органическим образом. В таком случае о вас напишут множество СМИ и блогов, но вероятность такого развития событий каждый должен оценивать самостоятельно.

Из всех этих вариантов реальные продажи могут давать первый и последний. Если о вашем продукте выйдет полноценная статья, которую затем издание проанонсирует в своих соцсетях, вы получите действительно мощный охват. Платные же статьи и материалы контрибьюторов, как правило, размещаются в специальных разделах и не попадают в анонсы в соцсетях. В таком случае публикация несет чисто имиджевый смысл: вы сможете повесить ссылку и логотип издания на сайт, в раздел Press, похвастаться перед партнерами и инвесторами, но не более того.

Контент-маркетинг: гипотезы, эксперименты, метрики

Контент-маркетинг во многих российских компаниях до сих пор в большой степени хаотичен, эмоционален и не контролируется в полной мере маркетологами. В итоге зачастую существуют сложности с постановкой целей, оценкой результатов и, как следствие, системностью работы.

США же по сути родина контент-маркетинга, где он развивается уже более десяти лет. Здесь есть best practices, множество экспертов, профильных многомиллионных компаний. Кроме того, та же самая конкуренция, о которой мы говорили выше, заставляет людей работать на повышение эффективности.

Это значит, что, во-первых, у задач есть ответственные и контент-маркетингом занимаются маркетологи. Во-вторых, они подбирают метрики для каждого шага в маркетинговой стратегии, от стоимости производства контента до его распространения и атрибуции продаж.

Для этого настраивают цели в Google Analytics, прокидывают конверсии в системы продуктовой аналитики вроде Amplitude, строят воронки и анализируют способы повышения конверсии и сопутствующие инструменты на каждом шаге.

В итоге становится реально проследить влияние на результаты бизнеса каждой конкретной статьи и почтовой рассылки. Для многих российских компаний такой уровень аналитики абсолютно обычный для США оказывается чем-то слишком сложным. Как результат, им тяжело конкурировать с местными стартапами, которые привлекают больше инвестиций и грамотнее могут их потратить.

Вот отличный материал о подходах к оценке ROI контент-маркетинга и выбору метрик.

Лидогенерация: персоны, воронки, ROI

Аналогичным образом в США подходят и к так называемой лидогенерации. Говоря простым языком, это поиск потенциальных покупателей для определенного продукта в онлайне. Чаще всего услуги по лидгену подходят компаниям сегмента b2b, и американские sales-менеджеры неплохо умеют автоматизировать процесс поиска лидов.

Обычно это работает так: совместно с product-оунерами или основателями стартапа маркетолог создает персоны, то есть максимально точно описывает портрет потенциального покупателя. Например, HR-менеджер в компании сектора IT и Finance, работающей на востоке США, 200500 сотрудников.

После этого составляется список таких компаний, а с помощью инструментов вроде Sales Navigator в LinkedIn ведется поиск людей в нужных должностях.

Источник: Martechtoday.com

Потом там же, в LinkedIn, им пишут сообщения для достижения определенных целей от старта триала до выхода на звонок для демо. При этом сообщения идут цепочками, а лидов группируют в зависимости от их реакций: добавил в друзья, но не ответил, ответил, но не пришел в триал, послушал демо, но не купил.

По ходу общения и с помощью специализированных сервисов, вроде Hunter, выясняют email лида, что дает возможность совершить с ним еще несколько касаний посредством цепочки писем. Сопровождение лидов ведут в CRM, вроде Pipedrive:

В итоге у компании есть выстроенный процесс работы с потенциально интересными лидами, вовлечения их в воронку и дожатия на последующих этапах. Все лиды кластеризованы, и для каждой группы подобраны месседжи и предложения.

Пока что в очень маленьком количестве российских компаний сегмента SMB и стартапов я видел похожие процессы.

Чек-лист: как выстроить маркетинг и продажи по-американски

В заключение составим небольшой чек-лист шагов, которые помогут выстроить процесс продвижения компании, ее продуктов и услуг по актуальным в США моделям:

• Сформируйте ожидания. Если у вас нет ничего из описанного выше, от аналитики до процессов холодных продаж, их придется выстраивать. На всё это нужно время, и к этому нужно быть готовым.

• Пообщайтесь с теми, кто умеет делать нужные вам вещи. В США люди не стесняются консультироваться и нанимать подрядчиков, чтобы понять, как правильно делать конкретные вещи, и затем реализовать это внутри компании.

• Самое главное постановка задачи. Прежде чем начинать маркетинг и продажи, вам нужно определиться с тем, что и кому вы предлагаете. Если вы еще не знаете ответов на эти вопросы, то маркетинг следует направить на привлечение первых клиентов, которые позволят получить ответы. И только потом стоит переходить к продажам. А зарабатывать непонятно на ком и как не самая рабочая стратегия.

• Выбирайте инструменты продвижения своего уровня. Если у вас небольшой стартап, без масштабных успехов и лучшей на рынке технологии, то вам нет большого смысла попадать в Forbes и TechCrunch. Лучше инвестировать ресурсы в контент-маркетинг, SEO, лидогенерацию. Это позволит получить пользователей и клиентов быстрее и дешевле.

Cегодня мы затронули только некоторые важные вопросы маркетинга и организации продаж в США. В следующих статьях я расскажу о важности входящих коммуникаций, запуске рекламы не для слива бюджета, работы с пользователями для снижения churn, стратегиях апсейла и др.

Что это?

Лестница Ханта (awareness ladder) это модель, которая описывает путь клиента поуровням осознания решения своей проблемы.

Шаг 0.Не осознаю проблему.
Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.
Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.
Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.
Шаг 4.Знаю его преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.
Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Рисунок из книги Convert! Designing Web Sites to Increase Traffic and Conversion, Ben Hunt

Для справки: Модель создана Беном Хантом как развитие идеи Юджина Шварца (он придумал Awareness Ladder). Развитие по сути заключается в добавлении шага 4 (получилась Лестница Ханта).

Чем полезно?

Бизнес может более эффективно убеждать клиента купить свой продукт. Для чего в каждый момент контакта с клиентом следует осознавать на какой ступеньке лестницы находится клиент и давать только те аргументы, которые переводят на следующую ступеньку.

Примеры

Клиент интернет-магазин. Бизнес веб-студия

Шаг 0.Не осознаю проблему.

Клиент: У меня есть интернет-магазин на no-code-конструкторе, вроде все ок.
Бизнес: Пишет и продвигает статью на vc.ru про недостатки no-code-конструкторов и рискованное будущее их пользователей.

Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.

Клиент:Мой интернет-магазин на no-code-конструкторе тормозит под нагрузкой, наверное, я теряю клиентов.
Бизнес: Пишет и продвигает статью Почему outsource лучше inhouse для вашего интернет-магазина.

Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.

Клиент:Знаю, что вообще можно запилить свой магазин самому, а еще лучше заказать в студии.
Бизнес: Покупает контекстную рекламу, заманивает на сайт студии.

Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.

Клиент:Знаю вашу студию разработки, но есть и другие, вдруг у них лучше.
Бизнес: Делает на сайте раздел Почему мы рвем конкурентов.

Шаг 4.Знаю ваши преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.

Клиент:Да, ваша студия просто топчик, но действительно ли вы решите мою проблему и не создадите новых?
Бизнес: предлагает на сайте бесплатный обратный звонок, звонит и покоряет сердце клиента, предлагая выделенного менеджера, который будет вникать в детали проекта.

Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Клиент:Верю, покупаю!
Бизнес:PROFIT!

Клиент студент. Бизнес инфобизнес

Шаг 0.Не осознаю проблему.

Клиент:У меня есть какая-то работа, и живу я в Зажопье, и вроде все ок.
Бизнес:Вася Пупкин пишет и продвигает пост в Instagram как круто работать на любимой удаленной работе с Бали, 4 часа в неделю и жить не тужить.

Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.

Клиент (подписался на инсту Васи): Я же не люблю свою работу, и я в Зажопье! Я несчастлив.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram Какие онлайн-профессии самые перспективные для фриланса.

Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.

Клиент:Знаю, что можно отучиться на онлайн-курсах и работать удаленно. Еще можно выйти замуж за иностранца и уехать жить в Европу.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram о скором запуске легендарного курса по моушен-дизайну от Васи Пупкина.

Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.

Клиент:Ваш курс вроде хорош, но вот еще есть курсы от скилбокса. А еще я переписываюсь с парой классных парней из Берлина.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram о том, почему курс от Васи Пупкина лучше курсов скилбокс и ночных клубов Берлина.

Шаг 4.Знаю ваши преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.

Клиент:Вася, твой курс лучший, но справлюсь ли я?
Бизнес:Родной, в течение 24 часов, только для тебя действует отличное предложение с моим личным коучингом. Ты с гарантией вырвешься из Зажопья в новую жизнь!

Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Клиент:Верю, покупаю!
Бизнес:PROFIT!

Есть подвох?

Да. Лестница Ханта фактически претендует на то, что она предсказываеткакой следующий аргумент клиент готов и хочет услышать.

То есть модельпретендует на объяснение мотивацииклиента.

И это булшит. Вот почему.

1. На большинстве ступеней будто просто предлагается снабжать клиентаинформациейо проблеме и продукте. (Ступени так и называются: знаю это, не знаю то). Будто клиент рациональная машина, которая копит знания для принятия решения. Но нет: клиент не рационален. Его мотивация лежит в эмоциональной сфере.

2. Интересна ступень номер 4: на ней клиентужеобладает всей информацией, знания уже бессильны, и вот здесь Хант предлагает воздействовать на эмоции (см. Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей, Бен Хант). Но модель никак не помогает понятькаквоздействовать. Рисуй сову как хочешь.

3. И самое главное:делается неявное и опасное предположение, что у бизнеса уже есть идеальный нужный клиенту продукт, и теперь надо лишь разнести молву о нем по миру. Но так ли это? Если это так, то значит такой продукт создан на основе глубокого понимания мотивации клиента на разных стадиях остроты его проблемы. Но тогда нет нужды в лестнице Ханта, потому что можно точно воздействовать на мотивы, ставшие известными при создании продукта.

Вот и получается, что лестница Ханта никак не помогает понять настоящую мотивацию клиента, но будто предлагает себя на замену действительно полезным моделям описывающим мотивацию.

Возможно, общие аргументы в пользу того, что лестница Ханта это булшит, пока неубедительны. Нужен предметный разговор о веб-студии или о курсе Васи Пупкина. Да. Но эффективно будет вести этот разговор, используя те модели, которые действительно помогают предсказыватькакой следующий аргумент клиент готов и хочет услышать. Тут-то на контрасте и станет очевидна бесполезность лестницы Ханта.

Но эти классные модели мотивации тема другого разговора.

И что делать?

Ждать разговора о Jobs To Be Done!

Игры маркетологов плохи тем, что человек в них перестает быть человеком и становится объектом, которого надо развести по-максимуму, но так, чтобы он этого не заметил. Причем занимаются этими играми от мала до велика и иногда заигрываются до такой степени, что клиентов начинает тошнить.

Под катом разбор нескольких примечательных случаев, и начнем мы с одного популярного каршеринга.

REM: Разумеется, все мы знаем, что в уставе каждого ООО первым пунктом в разделе целей значится достижение максимальной прибыли, что каждой компании надо развиваться, иметь финансовую подушку. Деньги нужны это все понятно. А непонятно становится тогда, когда есть возможность сделать все по-человечески и заработать, но вместо этого включается режим бессмысленного выжимания. Причем современные технологии создают массу возможностей для подобных заигрываний с клиентами.

Каршеринг и такси

У меня стойкое ощущение, что в некоторых подразделениях одной всем известной компании стремление выжать с клиента побольше уже стало своеобразным видом спорта. Наружу все это начало вылезать несколько лет назад, когда по соцсетям покатилась волна фоток экранов двух смартфонов разного класса, где приложение Такси показывало разную стоимость поездки по одному и тому же маршруту. Шутили, что за понты надо платить. Но это мелочи. В нынешнем приложении для каршеринга все это вышло на новый уровень.

В этом сервисе ты никогда заранее не знаешь, сколько именно будет стоить аренда авто. Ценник за бюджетный Solaris может скакать от 8 руб. за минуту и до 15 руб.

На него влияет какое-то запредельное количество факторов. По моим наблюдениям это: время суток, день недели, местоположение, количество доступных авто поблизости, расстояние до метро, количество запусков приложения клиентом за последний час и просмотр цен в нем, личный рейтинг клиента (боюсь предположить, из какого числа факторов он состоит), то, как часто он превышает скорость, наличие установленных приложений конкурентов (хорошо, что Google с мая закроет эту возможность). Плюс куча всего другого, о чем я не догадываюсь.

Будучи сам маркетологом по второму высшему могу сказать только одно это полный капец! Ну нельзя так грубо и открыто играть с клиентом. Каждый раз, когда я открываю это приложение на смартфоне то чувствую, что не услугу приобретаю, я играю в игру под названием смотри-ка, мы тебе опять ценник вкатили ровно на грани, ты же все равно поедешь? Блин, они вообще не видят во мне человека. Я персонаж их игры.

У конкурентов тоже идет игра с ценами, но такого ада нет. И я точно знаю, что если в радиусе 5 км будет стоять одна единственная машина, она все равно будет стоить 8 руб. в минуту. И не потому, что у них мало разработчиков, чтобы добавить в софт десяток условий для наценок.

В общем, хлопцы забыли, ради чего все это делают. Человек должен быть всегда главным в этой истории, а в этом примере про него вспоминают только тогда, когда перешагивают грань, и продажи начинают сдуваться. Кстати, последний месяц амплитуды колебания цен чуть снизились. Наверное, как раз по этой причине.

Адок в рознице

Тут тоже полно технологических примеров. Несколько лет назад я общался с компанией, которая толкала в торговые сети свою систему аналитики. Тогда еще достаточно примитивную. Она анализировала чеки, идентифицировала покупателей и предлагала персональные скидки. Логика прекрасная если ты берешь тут каждую субботу одно и то же красное вино, то почему бы тебе разок не дать небольшую скидку на него? Возможно, ты возьмешь две бутылки или зайдешь к ним еще среди недели. Ну, или просто подумаешь о них хорошо это планомерное выстраивание отношений. Но вот ниже кейс, во что это может легко трансформироваться.

Зимой одна крупная сеть супермаркетов при покупке от 1000 рублей давала талончики на скидку в 100 рублей на следующую покупку от 1500 рублей, при условии, если она будет сделана в ближайшие пару дней. Идея не нова, но тут бомбануло. Т.е. покупатель должен держать в голове сразу несколько параметров: определенная сумма покупки сейчас, короткий срок, определенная сумма покупки потом. При этом скидка по факту получается не более 3,5% (если четко попадать в границы). Мне вот сложно представить, как еще за 100 рублей можно так унижать покупателей чтобы они побегали, попрыгали, напряглись по срокам и по сумме приобретаемых товаров.

Конечно, находятся те, кто в это играет и доволен. Я никого не осуждаю. Возможно, кто-то ходит в этот магазин каждый день и ничего специально для этого не делает. Но таких, уверен, единицы. И я все равно не понимаю, какие отношения можно построить, когда ты для кого-то создаешь напряжение. Вдобавок, на кассе еще могут ждать сюрпризы то скидка не зачлась, то кассир забыла купон пропикать, то срок вышел прямо сегодня. Have fun!

Да, при этом в соседнем магазине на кассах просто раздают наклейки со скидками до 30%. Почувствуйте разницу.

Возьмем другой кейс с начислением баллов в 0,5% от стоимости покупки в самой популярной сети супермаркетов.

Стоит очередь, и вот кто-то на кассе перетряхивает сумку, ищет там карту, чтобы ему начислили полтора рубля Полтора, Карл!

Было время, когда во всех учебниках по маркетингу писали, что клиент обычно не замечает скидок менее 5%. Но я давно наблюдаю, что если что-то продавливать, выкручивать, то в какой-то момент и 0,5% станет ОК. Хотя, скорее, наоборот, будет культивироваться чувство, что в этой сети тебя держат за нищеброда. И будут напоминать тебе об этом каждый раз, когда ты подходишь к кассе: а наша карта у вас есть?.

Год назад они повзрослели и начали, как и все, давать по карте скидку на какие-то отдельные товары. Это хоть как-то их оправдывает, но людей с картами на кассе я все равно не вижу.

Цыганщина в приличном месте

Там, где высокие технологии в коммуникациях отступают на второй план, в ход идет полный набор примитивных манипуляций. Например, приходите вы в сетевую зубную клинику на бесплатную консультацию, но к ней сразу навешивается пара допуслуг, без которых как бы никуда. Например, КТ половины черепа с весомым ценником. Можно отказаться, но тогда консультация не состоится. Вам даже до свидания не скажут.

Не вопрос, делаем КТ (понятно, что без него никак). После него вам объясняют, что нужно полечить то-то и так-то, но акция закончилась, поэтому менеджер сейчас пойдет к директору и лично для вас попросит, чтобы акцию продлили. Ну а чтобы все срослось, вам надо внести аванс, тогда цена останется акционной еще полгода.

При них же гуглишь цены конкурентов и выясняешь, что у всех остальных такая же цена, только без всяких акций и поклонов директорам. В итоге на тебя обижаются, что ты вот так вот с ними поступил!

В общем, они не только потеряли человека в своих маркетинговых играх, но и опустились до проклятий. Любопытно, что проклинают вас уже те, кто не писал этих правил в компании и кого самих принудили заниматься таким шантажом клиентов.

Впрочем, это логично. Когда кто-то впаривает, напряжение создается в первую очередь у него самого. А где тонко, там и рвется. Потому на вежливое возражение в их адрес они сразу срываются.

Отдельное место в аду будет для маркетологов, придумавших сгорающие баллы

Еще одно маркетинговое зло сгорающие баллы. Например, который год одна сеть спортивных гипермаркетов бомбит меня по всем праздникам SMSками с начислением кучи баллов, но когда с началом сезона я дохожу до их магазина, оказывается, что на карточке баллов нет. Они сгорели. Так происходит, наверное, уже лет 10. Сгорают и те, которые мне начисляют за покупки. В итоге я навещаю их магазины лишь в случае крайней необходимости, поскольку их цены становятся адекватными только со скидками или на распродажах.

Разумеется, они тоже не видят во мне человека и просто играют со мной. А я уже давно наигрался. Мне важны простые и понятные вещи, а не нагромождение бредовых условий и морковок для осликов.

В итоге остается ощущение, что чтобы купить товар за типичную для него цену, я должен не только прийти в их магазин, но и сыграть в их маркетинговую игру, а иначе придется переплатить.

И это задолбало. Поэтому во всех описанных случаях отношения длятся ровно до появления первого конкурента.

Дошли до главного зла эффективного менеджера

Во всех кейсах компания это лишь внешняя оболочка, в недрах которой где-то поселился эффективный менеджер. А, зачастую, несколько. И теряют в своей голове людей именно они.

ЭМ это такой времянщик, иногда бойкий и деловитый, который обещает быстрый результат. Он порулит пару лет, потом сбежит туда, где больше дадут. При этом у него нет понятий о том, что любое выстраивание человеческих отношений это игра вдолгую. По-быстрому можно только впарить. Семья и семейные отношения, кстати, это тоже игра вдолгую, хотя многие думают, что оно там как-то само должно все быть. Но не будем отвлекаться.

Если человек с горящими глазами преследует интересы вашего бизнеса после подъема продаж ждите стагнации и пробуксовок, потому как наверняка эффективность за короткое время была достигнута методами, не совсем приятными для клиентов. Разумеется, это не аксиома, есть много хороших и правильных решений, но в целом лучше не пускать все на самотек.

Вычислить эффективного менеджера не так уж и сложно. Есть три верных признака.

Во-первых, ему всегда плевать на людей. Сотрудники? Наймем новых. Клиенты? Да куда они денутся, заплатят.

Во-вторых, он всегда занят краткосрочными целями заработать здесь и сейчас.

И в-третьих, у него нет любви. Ни к своему делу, ни к делу компании, ни к клиентам. Все сухо, строго, протокольно: деньги, прибыль, будем первыми, всех обойдем. И все эти обходы могут закончиться, в лучшем случае, недополученной прибылью в долгосрочной перспективе и сваливанию клиентов к конкурентам при первой возможности.

Еще один признак, который должен насторожить, это когда новый маркетолог приходит и говорит: все, что у вас тут есть, надо выкинуть (отдел маркетинга, отдел продаж, программа лояльности), и я знаю, как можно круто все реорганизовать. После этого обычно компания откатывается на пару лет назад и теряет свои позиции.

Исключением может быть только то, что этот человек на предыдущем месте работы сделал аналогичную классную вещь, которую обещает сделать и тут. Но это без гарантий.

Да и вообще судить надо только по сделанным делам. Я много раз встречал абсолютно адекватно мыслящих людей (директоров, маркетологов), которые все знали, действительно понимали ситуацию и ничего никогда не делали! Почему? Хороший вопрос, и у меня пока нет точного ответа.

И что делать?

Искренне считаю, что заиграться может каждый. Сам не без греха. Но главное тут вовремя остановиться и не заглядываться на людоедские, но как бы прикольные примеры конкурентов или Акул, которые должны плавать среди других акул (была такая книжка у Харви Маккея). Ведь есть же куча других интересных и вдохновляющих примеров.

Клиенты на всю жизнь Сьюэлла и Брауна вполне себе годная книжка, чтобы набивать свою встроенную нейросетку хорошими примерами. Туда же можно отнести Доставляя счастье Тони Шейя. На самом деле подобных книг много, хотя, что-то мне подсказывает, эти времена проходят, как добрые сны.

Я верю: придёт великий день, и какой-нибудь могучий законодатель обяжет программистов 1С указывать на этикетке состав оказываемой услуги. С продуктами питания вроде получилось не всё гладко, конечно, но отличить колбасу точно не из мяса от возможно, из мяса уже получается.

Пока же у услуги доработка 1С под требования заказчика весьма и весьма мутный состав. Давайте возьмём лупу и прочитаем то, что написано мелким шрифтом.

Обучение стажёров

Ну, это прям на поверхности лежит и известно всем. Однако, упомяну.

Итак, во франчах есть стажёры и начинающие программисты. Да, им тоже надо учиться. Нет, учиться им больше негде и не на чем. Только на реальных задачах реальных клиентов. Все курсы для начинающего программиста дают лишь смутное представление о будущей профессии. Все прорешанные учебные задачи, красивые запросы, написанные в качестве диплома конфигурации почти никак не приближают человека к реальной работе.

Но не всё так просто. Бывает обучение стажёров вполне честное. Например, предварительную оценку задачи даёт профессионал, а работать будет стажёр под его присмотром, с проверкой результата и за озвученную заранее стоимость. Это приемлемо, но встречается редко.

Изредка встречается продажа стажёра, как стажёра. Например, клиенту говорят вот тебе придурошный новичок, знаний у него мало, но прыти хоть отбавляй. Бери его на 8 часов, оплатишь 1 час. Обычно под какую-нибудь работу, не требующую высокой квалификации, типа рисования бумажек, сверки остатков или вроде того.

В большинстве же случаев стажёр продаётся, как приличный программист. Распознать подделку могут только опытные клиенты по задаваемым вопросам, жестам, мимике, красному от волнения лицу (рекомендую использовать видеосвязь), дрожи в голосе и т.д.

Самая дурацкая затея покупать работу такого стажёра без предварительной оценки (сколько получится, столько получится). Получится много, при негарантированном результате. Обычно такой способ оценки работ используется, если надо разобраться, проанализировать или проверить, есть ли ошибки - в общем там, где от забора до обеда.

А вот покупать работу стажёра с предварительной оценкой, данной им самим, как ни странно, бывает выгодно. Он ведь и работать не умеет, и прогнозировать трудозатраты тоже. Как правило, называет стоимость ниже реальной, потому что не представляет, с чем имеет дело. Правда, вскоре начнёт переобуваться и просить увеличить стоимость работ, т.к. открылись новые детали (с высокой вероятностью просто открылся конфигуратор).

Комфорт Марины

Первичным приёмом задач от клиента, как правило, занимаются менеджеры по продажам. Как правило, это люди, очень плохо себе представляющие, что такое 1С. С высокой вероятностью, из всей линейки продуктов 1С менеджер видел только внутреннюю корпоративную систему франча, в котором работает.

Но от менеджера, зачастую, зависит выбор исполнителя задачи условная Марина должна примерно прикинуть, кто вообще умеет решать такое, пойти спросить и договориться, сообщить клиенту.

Но вот незадача: Марина бестолочь. Не вообще, а в том, что продаёт. Она понятия не имеет, о чём речь в задаче. Поэтому, даже не будучи программистом, Марина понимает нужен полный перебор. Надо идти по всем спецам и спрашивать. Раньше она так и делала, за что была несколько раз послана.

Любой человек, когда его посылают, испытывает дискомфорт, и Марина не исключение. Поэтому она идёт к условному Никите, с которым танцевала на корпоративе и вместе ездит в маршрутке. Никита парень хороший, и специалист неплохой, но совсем в другой области. Например, по кассам, сканерам ШК, ЕГАИС и МДЛП. А Марина принесла задачу по планированию производства. Брать? Конечно. Не смотреть же в эти мокрые от слёз глаза. Да и учиться надо не век же ползать под столом у кассиров.

Теоретически, Никита мог бы отдать задачу Васе, который собаку съел на планировании производства. Но не хочет обижать Марину это ж как подарок передарить. Поэтому Никита просто просит у Васи помощи. Тот разок поможет, другой, да и плюнет кто Марину танцует, тот пусть её и ужинает.

Если присмотреться к внутренней кухне франча, то подобных парочек, тройничков, foursome, а то и group *** обнаружится очень много. Всё бы ничего, но платит за эти оргии клиент. И неплохо бы этот ингредиент на упаковочке напечатать.

НДС

Это налог, только не на добавленную стоимость, а на дармоедов-специалистов. Одно из новшеств последних лет.

Дармоед это и не программист, и не консультант, и не аналитик, и не продавец. Просто человек, который пришёл в сферу 1С работать, потому что там вроде платят нормально. У него нет никакого подходящего образования, он никогда не программировал и не занимался учётом ни в каком виде. Но оказался достаточно живучим и сумел избежать увольнения.

Программировать не умеет вообще. Ответить без подготовки на вопрос по программе (как это делает консультант) тоже не может. Умеет тыкаться в программе и, вроде как, писать ТЗ для программистов.

Собственно, этим дармоеды и живут. Клиенту нужно разобраться в странном поведении программы или доработать её дармоед тут как тут. Он проведёт анализ, соберёт требования, оформит результаты встречи, может анкету какую заполнит, потом напишет ТЗ и включит свои услуги в стоимость. Постарается, по возможности, выделить их отдельной строкой и попросит оплатить до исполнения работы программистом. Ну так, на всякий случай.

Для франча дармоеды хорошая затычка, когда надо делать хрен-пойми-чего (а сейчас такое часто бывает). Консультанта не отправишь он вечно занят, т.к. хороший конс редкость. Программисту лень сидеть и смотреть с пользователем в экран. А дармоеду самое оно.

Так что, если вы, как клиент, общаетесь с кем-то, кроме менеджера и программиста, можно предположить, что вам накинули НДС. Процент там, увы, далеко не 20.

Вакуум

Со стороны франч выглядит, как сплочённая команда весёлых, молодых, амбициозных ребят. На самом деле это набор слабо связанных между собой групп, или даже группок. Обмена информации между ними практически нет. Процессы не выстроены, менеджмент на уровне поставить план и отойти.

Когда вы заказываете любую услугу по доработке или обслуживанию ПО 1С, будьте уверены на 99% - кто-то такое уже делал, причём в том франче, в который вы обратились. Но купите вы реализацию с нуля. И не потому, что так решили хитрозадые программисты 1С. Просто они понятия не имеют, что делают соседи и смежники.

И ладно, если вам вообще что-то продадут. Частенько бывает, что ваш запрос просто пропадёт, потому что вы попали на человека, который не знает, что и у кого надо спросить. Тыкнется получатель запроса к одному знакомому спецу, услышит а, не знаю такого, неохота вникать - и всё, цепочка прервалась.

Так что, в состав ингредиентов можно смело вносить каждый раз как в первый раз.

Маринад

Задачи, которые решают программисты 1С, частенько маринуются. Это специализированный процесс, призванный несколько увеличить стоимость итогового решения.

Например, обратился клиент за час до окончания рабочего дня. Так получилось, что нашёлся специалист, и решил задачу минут за 55 минут. Звонить, сдавать? Нафига. Оставляем до утра. И не говорим клиенту.

Если сдать сразу, то большее, на что можно рассчитывать 1 закрытый час. Если подождать до утра, то маринованная задача будет стоить уже 2, а то и 4 часа вопрос лишь в правильной подаче.

Когда задача не срочная, и может подождать несколько дней она будет мариноваться несколько дней. Если человек попался грамотный, то он в течение этого срока не будет молчать. Несколько раз позвонит или напишет, задаст уточняющие вопросы, добавит я тут делаю, вскрылось несколько дополнительных проблем, разбираюсь. Будет подливать свежего маринада.

К концу срока у клиента будет впечатление, что ему весь учёт перекопали, с головы на ноги поставили, и ещё с десяток проблем по дороге решили. Маринованная задача стоит существенно дороже.

Текучка и ротация

По давно заведённой традиции, франчи не ведут никакой документации по выполняемым у клиента работам, кроме листов учёта рабочего времени и актов оказания услуг. Исключение случаи, когда клиент прямо об этом просит. Ну и оплачивает, естественно.

Комментированием доработок тоже никто особо не парится, особенно если код рискованный, или даже позорный просто напишут //+, и всё. Даже при наличии стандарта оформления доработок, который есть почти у всех франчей причём, это документ хорошего качества. Но его читают только стажёры, в первые дни своей работы, и не понимают, что значит комментировать код, потому что не знают, что такое код. А кнопки добавить комментарий, как в соц.сетях, в коде нет.

Поэтому с клиентом постоянно работают разные специалисты. Мало того в рамках одной задачи, даже пустяковой, вполне могут смениться несколько персонажей, от дармоеда до начальника отдела, который решил тряхнуть стариной и показать неучам, как надо клиентам жизнь спасать.

А клиент ведь что частенько заказывает: доработку доработки. Он может об этом даже не подозревать, ведь текучка не только во франче есть человек видит программу, и хочет её улучшить. А кто там эту формочку рисовал, 1С или Никита ему параллельно.

Специалист же, подключаясь к задаче и видя, что надо доработать доработанное, с облегчением выдыхает ура, своё, родное! Можно смело включать в состав работ разобраться, кто это делал, как оно работает, соответствует ли текущему релизу типовой конфигурации, есть ли там ошибки. Идеальный вариант если доработать надо код другого франча. Это прям подарок.

Колобок

Чем больше франч и чем свежее клиент, тем больше он покатается по отделам, как колобок. Цель каждого отдела выжать из клиента максимум. И без разницы, что будет дальше там ведь вакуум.

Отдел продаж постарается впарить максимально дорогой продукт, лицензии с запасом на развитие, в идеале сервер и MS SQL (хотя есть бесплатный PostgreSQL), кучу сервисов и подпиской на максимальный срок, а заодно битрикс, куда ж без него. Подходит клиенту, не подходит без разницы. Внедрять-то будет другой отдел (если будет).

Внедренцы постараются раскатать приличный бюджет проекта, с предварительным обследованием, интервью, составлением графика и автоматизацией всех возможных подсистем. Ну, чтоб два раза не вставать. Цель максимально быстро внедрить хотя бы половину, актируя работы по частям, чтобы на волне предвкушения грядущего счастья клиент с радостью платил за демонстрацию будущей системы на копии тестовой базы. К моменту запуска от команды останется полтора землекопа, проданных в рабство уже на почасовую оплату.

Сопровождение дружно кинется довнедрять и перевнедрять то, что они тут понаворотили. Рисуя клиенту ужасные перспективы работы с системой, содержащей такое количество недоработок.

До лисы докатится далеко не каждый колобок.

Отсутствие опыта к эксплуатации

Неочевидно, но невероятно. Как ни странно, во франчах крайне редко встречаются специалисты, обладающие опытом эксплуатации систем.

Внедрять, разрабатывать, дорабатывать, искать и устранять ошибки всегда пожалуйста. Понимать и, главное, учитывать проблемы эксплуатации нет. Просто нет такого опыта.

Горизонт понимания спеца франча подписанный акт. Максимум полгода гарантийного срока, после которого исправление ошибок становится платным. К сожалению, непонимание эксплуатации приводит к катастрофическим ошибкам в проектировании.

Регистры пухнут, обмены рассинхронизируются, средств контроля нет, обновления по цене разработки, работать с системой может только человек, присутствовавший при её запуске и т.д. Хочется написать, что франчи просто ушлые, и сознательно закладывают в системы отложенные ошибки, чтобы потом на них зарабатывать.

Но нет, дело в банальном отсутствии опыта эксплуатации. Этот ингредиент случайная закономерность. Вроде как возможно присутствие следов арахиса, глютена и пшеницы в колбасе.

Тут я короче не знаю

Ну я и правда не знаю, как это назвать. Потому что речь пойдёт про 1С. Не про частые и радикальные изменения в некоторых современных конфигурациях, не про баги и непродуманность, а порой и недоделанность некоторых кусков. Нет, это было и будет всегда.

А вот простые в реализации, лежащие на поверхности фичи, которые сэкономили бы кучу времени клиентам и нормальным спецам, поди, пора уже и сделать. Нормальные спецы это те, которым стрёмно выставлять клиенту счёт за итоговую фразу вы напоролись на ошибку релиза, вам надо обновиться.

Кратко смысл. 1С давно и неплохо ведёт список ошибок. Там всё чётенько в какой конфигурации, в каком месте, как проявляется ошибка, при каких условиях возникает, в каком релизе появилась, в каком исправлена, способ обхода (если есть).

Клиенты в большинстве своём про этот сервис не знают. Спецы, увы, тоже. Не знаю точно, они прям не знают или не хотят знать проще ведь разобраться и найти ошибку самостоятельно, включив её в ингредиенты итогового блюда, чем потратить несколько минут и понять, что это ошибка типового релиза.

В эту яму скатываются и нормальные спецы какой смысл быть белой вороной, выставлять 15 минут за поиск информации, если можно продать 4 часа за анализ, моделирование и общение с разработчиками?

А что мешает просто связать типовые конфигурации и списки ошибок? Вот я и правда не понимаю. Вся исходная информация есть, просто лежит в двух местах, без связи друг с другом. Может, там тоже вакуум?

Можно же прям кнопку сделать в каждой форме: тыкаешь и получаешь список возможных ошибок из общего списка, с привязкой к месту, в котором тыкнул. По многим ошибкам контекст можно даже сузить, и автоматически проверить, поймал ты её, или нет например, когда ты указал неправильную комбинацию полей в документе.

Но, видимо, это или сложно, или не нужно. Поэтому ингредиент поискать ошибку типовой конфигурации за деньги клиента - вполне себе частый житель этикетки.

Лень клиента

Ну, куда без этого. На лени и безразличии к самому себе сейчас, наверное, вся продуктовая индустрия держится. Состав ингредиентов что колбасы, что программирования 1С, что создания сайта мало кому интересен. Как была всегда цена ключевым критерием выбора, так она и осталась. Ну и плюс эти эфемерные сроки исполнения, скорость реагирования и у вас известная компания.

И тут имеет значение целый ряд факторов.

Во-первых, клиент это не организация, а человек. Конкретный бухгалтер, начальник производства, главный менеджер по продажам и так далее. Ему, как и нам, в общем-то, наплевать. И на нас, и на контору, в которой он работает. В этом мы едины и непобедимы.

Во-вторых, этот самый представитель клиента ничего не платит он только заказывает. Платит собственник, который ничего не знает про нас, 1С и того самого человека. Поэтому действует своего рода принцип середины стоимость услуги не должна бросаться в глаза, выбиваться из привычного коридора, походить на экстремум. Тогда собственник не заметит.

В-третьих, вникать даже не лень не получается. Уровень профессиональной компетентности, кругозора, любознательности падает повсеместно и среди спецов франча, и среди сотрудников клиента. Может, и хочет человек вникнуть, но за разумное время не получается. Ну и бросает чего, как белая ворона, сидеть и тупить. Я не технический специалист, мне нужна комплексная услуга, я плачу за результат. Делайте и пишите в свои ингредиенты, что хотите, только из середины не выбивайтесь.

В-четвертых, у клиента такая же текучка, как во франче. Где-то меньше, где-то больше, но она есть. Подольше сидит директор, главбух бывает держится, финдир, но эти люди давно отошли от дел автоматизации. Сейчас они мониторят, наблюдают, контролируют. Что? А тот же принцип середины, чтобы экстремумов не было.

В-пятых, увы выбора-то особо нет. Ни одного не такого франча нет. Спецы да, встречаются. Они могут быть и внутри франчей, и фрилансерами, и заводскими программистами. Те, что ценят свою репутацию, не мимикрируют под среду, и иногда отказывают клиенту в работе, если видят, что он не вникает ни в детали работы, ни в результат, ни пользы, соответственно, получить не сможет.

Что там в-шестых, в-седьмых и в-остальных, думаю, сами допишете.

Какой тогда вывод делаем? Всё хорошо, и я зря тут разнылся? Клиент получает тот состав ингредиентов, которого заслуживает? Кому надо, тот и колбасу хорошую найдёт, и программиста 1С? Или сам сделает?

Чё думаете?

Я верю: придёт великий день, и какой-нибудь могучий законодатель обяжет программистов 1С указывать на этикетке состав оказываемой услуги. С продуктами питания вроде получилось не всё гладко, конечно, но отличить колбасу точно не из мяса от возможно, из мяса уже получается.

Пока же у услуги доработка 1С под требования заказчика весьма и весьма мутный состав. Давайте возьмём лупу и прочитаем то, что написано мелким шрифтом.

Обучение стажёров

Ну, это прям на поверхности лежит и известно всем. Однако, упомяну.

Итак, во франчах есть стажёры и начинающие программисты. Да, им тоже надо учиться. Нет, учиться им больше негде и не на чем. Только на реальных задачах реальных клиентов. Все курсы для начинающего программиста дают лишь смутное представление о будущей профессии. Все прорешанные учебные задачи, красивые запросы, написанные в качестве диплома конфигурации почти никак не приближают человека к реальной работе.

Но не всё так просто. Бывает обучение стажёров вполне честное. Например, предварительную оценку задачи даёт профессионал, а работать будет стажёр под его присмотром, с проверкой результата и за озвученную заранее стоимость. Это приемлемо, но встречается редко.

Изредка встречается продажа стажёра, как стажёра. Например, клиенту говорят вот тебе придурошный новичок, знаний у него мало, но прыти хоть отбавляй. Бери его на 8 часов, оплатишь 1 час. Обычно под какую-нибудь работу, не требующую высокой квалификации, типа рисования бумажек, сверки остатков или вроде того.

В большинстве же случаев стажёр продаётся, как приличный программист. Распознать подделку могут только опытные клиенты по задаваемым вопросам, жестам, мимике, красному от волнения лицу (рекомендую использовать видеосвязь), дрожи в голосе и т.д.

Самая дурацкая затея покупать работу такого стажёра без предварительной оценки (сколько получится, столько получится). Получится много, при негарантированном результате. Обычно такой способ оценки работ используется, если надо разобраться, проанализировать или проверить, есть ли ошибки - в общем там, где от забора до обеда.

А вот покупать работу стажёра с предварительной оценкой, данной им самим, как ни странно, бывает выгодно. Он ведь и работать не умеет, и прогнозировать трудозатраты тоже. Как правило, называет стоимость ниже реальной, потому что не представляет, с чем имеет дело. Правда, вскоре начнёт переобуваться и просить увеличить стоимость работ, т.к. открылись новые детали (с высокой вероятностью просто открылся конфигуратор).

Комфорт Марины

Первичным приёмом задач от клиента, как правило, занимаются менеджеры по продажам. Как правило, это люди, очень плохо себе представляющие, что такое 1С. С высокой вероятностью, из всей линейки продуктов 1С менеджер видел только внутреннюю корпоративную систему франча, в котором работает.

Но от менеджера, зачастую, зависит выбор исполнителя задачи условная Марина должна примерно прикинуть, кто вообще умеет решать такое, пойти спросить и договориться, сообщить клиенту.

Но вот незадача: Марина бестолочь. Не вообще, а в том, что продаёт. Она понятия не имеет, о чём речь в задаче. Поэтому, даже не будучи программистом, Марина понимает нужен полный перебор. Надо идти по всем спецам и спрашивать. Раньше она так и делала, за что была несколько раз послана.

Любой человек, когда его посылают, испытывает дискомфорт, и Марина не исключение. Поэтому она идёт к условному Никите, с которым танцевала на корпоративе и вместе ездит в маршрутке. Никита парень хороший, и специалист неплохой, но совсем в другой области. Например, по кассам, сканерам ШК, ЕГАИС и МДЛП. А Марина принесла задачу по планированию производства. Брать? Конечно. Не смотреть же в эти мокрые от слёз глаза. Да и учиться надо не век же ползать под столом у кассиров.

Теоретически, Никита мог бы отдать задачу Васе, который собаку съел на планировании производства. Но не хочет обижать Марину это ж как подарок передарить. Поэтому Никита просто просит у Васи помощи. Тот разок поможет, другой, да и плюнет кто Марину танцует, тот пусть её и ужинает.

Если присмотреться к внутренней кухне франча, то подобных парочек, тройничков, foursome, а то и group *** обнаружится очень много. Всё бы ничего, но платит за эти оргии клиент. И неплохо бы этот ингредиент на упаковочке напечатать.

НДС

Это налог, только не на добавленную стоимость, а на дармоедов-специалистов. Одно из новшеств последних лет.

Дармоед это и не программист, и не консультант, и не аналитик, и не продавец. Просто человек, который пришёл в сферу 1С работать, потому что там вроде платят нормально. У него нет никакого подходящего образования, он никогда не программировал и не занимался учётом ни в каком виде. Но оказался достаточно живучим и сумел избежать увольнения.

Программировать не умеет вообще. Ответить без подготовки на вопрос по программе (как это делает консультант) тоже не может. Умеет тыкаться в программе и, вроде как, писать ТЗ для программистов.

Собственно, этим дармоеды и живут. Клиенту нужно разобраться в странном поведении программы или доработать её дармоед тут как тут. Он проведёт анализ, соберёт требования, оформит результаты встречи, может анкету какую заполнит, потом напишет ТЗ и включит свои услуги в стоимость. Постарается, по возможности, выделить их отдельной строкой и попросит оплатить до исполнения работы программистом. Ну так, на всякий случай.

Для франча дармоеды хорошая затычка, когда надо делать хрен-пойми-чего (а сейчас такое часто бывает). Консультанта не отправишь он вечно занят, т.к. хороший конс редкость. Программисту лень сидеть и смотреть с пользователем в экран. А дармоеду самое оно.

Так что, если вы, как клиент, общаетесь с кем-то, кроме менеджера и программиста, можно предположить, что вам накинули НДС. Процент там, увы, далеко не 20.

Вакуум

Со стороны франч выглядит, как сплочённая команда весёлых, молодых, амбициозных ребят. На самом деле это набор слабо связанных между собой групп, или даже группок. Обмена информации между ними практически нет. Процессы не выстроены, менеджмент на уровне поставить план и отойти.

Когда вы заказываете любую услугу по доработке или обслуживанию ПО 1С, будьте уверены на 99% - кто-то такое уже делал, причём в том франче, в который вы обратились. Но купите вы реализацию с нуля. И не потому, что так решили хитрозадые программисты 1С. Просто они понятия не имеют, что делают соседи и смежники.

И ладно, если вам вообще что-то продадут. Частенько бывает, что ваш запрос просто пропадёт, потому что вы попали на человека, который не знает, что и у кого надо спросить. Тыкнется получатель запроса к одному знакомому спецу, услышит а, не знаю такого, неохота вникать - и всё, цепочка прервалась.

Так что, в состав ингредиентов можно смело вносить каждый раз как в первый раз.

Маринад

Задачи, которые решают программисты 1С, частенько маринуются. Это специализированный процесс, призванный несколько увеличить стоимость итогового решения.

Например, обратился клиент за час до окончания рабочего дня. Так получилось, что нашёлся специалист, и решил задачу минут за 55 минут. Звонить, сдавать? Нафига. Оставляем до утра. И не говорим клиенту.

Если сдать сразу, то большее, на что можно рассчитывать 1 закрытый час. Если подождать до утра, то маринованная задача будет стоить уже 2, а то и 4 часа вопрос лишь в правильной подаче.

Когда задача не срочная, и может подождать несколько дней она будет мариноваться несколько дней. Если человек попался грамотный, то он в течение этого срока не будет молчать. Несколько раз позвонит или напишет, задаст уточняющие вопросы, добавит я тут делаю, вскрылось несколько дополнительных проблем, разбираюсь. Будет подливать свежего маринада.

К концу срока у клиента будет впечатление, что ему весь учёт перекопали, с головы на ноги поставили, и ещё с десяток проблем по дороге решили. Маринованная задача стоит существенно дороже.

Текучка и ротация

По давно заведённой традиции, франчи не ведут никакой документации по выполняемым у клиента работам, кроме листов учёта рабочего времени и актов оказания услуг. Исключение случаи, когда клиент прямо об этом просит. Ну и оплачивает, естественно.

Комментированием доработок тоже никто особо не парится, особенно если код рискованный, или даже позорный просто напишут //+, и всё. Даже при наличии стандарта оформления доработок, который есть почти у всех франчей причём, это документ хорошего качества. Но его читают только стажёры, в первые дни своей работы, и не понимают, что значит комментировать код, потому что не знают, что такое код. А кнопки добавить комментарий, как в соц.сетях, в коде нет.

Поэтому с клиентом постоянно работают разные специалисты. Мало того в рамках одной задачи, даже пустяковой, вполне могут смениться несколько персонажей, от дармоеда до начальника отдела, который решил тряхнуть стариной и показать неучам, как надо клиентам жизнь спасать.

А клиент ведь что частенько заказывает: доработку доработки. Он может об этом даже не подозревать, ведь текучка не только во франче есть человек видит программу, и хочет её улучшить. А кто там эту формочку рисовал, 1С или Никита ему параллельно.

Специалист же, подключаясь к задаче и видя, что надо доработать доработанное, с облегчением выдыхает ура, своё, родное! Можно смело включать в состав работ разобраться, кто это делал, как оно работает, соответствует ли текущему релизу типовой конфигурации, есть ли там ошибки. Идеальный вариант если доработать надо код другого франча. Это прям подарок.

Колобок

Чем больше франч и чем свежее клиент, тем больше он покатается по отделам, как колобок. Цель каждого отдела выжать из клиента максимум. И без разницы, что будет дальше там ведь вакуум.

Отдел продаж постарается впарить максимально дорогой продукт, лицензии с запасом на развитие, в идеале сервер и MS SQL (хотя есть бесплатный PostgreSQL), кучу сервисов и подпиской на максимальный срок, а заодно битрикс, куда ж без него. Подходит клиенту, не подходит без разницы. Внедрять-то будет другой отдел (если будет).

Внедренцы постараются раскатать приличный бюджет проекта, с предварительным обследованием, интервью, составлением графика и автоматизацией всех возможных подсистем. Ну, чтоб два раза не вставать. Цель максимально быстро внедрить хотя бы половину, актируя работы по частям, чтобы на волне предвкушения грядущего счастья клиент с радостью платил за демонстрацию будущей системы на копии тестовой базы. К моменту запуска от команды останется полтора землекопа, проданных в рабство уже на почасовую оплату.

Сопровождение дружно кинется довнедрять и перевнедрять то, что они тут понаворотили. Рисуя клиенту ужасные перспективы работы с системой, содержащей такое количество недоработок.

До лисы докатится далеко не каждый колобок.

Отсутствие опыта к эксплуатации

Неочевидно, но невероятно. Как ни странно, во франчах крайне редко встречаются специалисты, обладающие опытом эксплуатации систем.

Внедрять, разрабатывать, дорабатывать, искать и устранять ошибки всегда пожалуйста. Понимать и, главное, учитывать проблемы эксплуатации нет. Просто нет такого опыта.

Горизонт понимания спеца франча подписанный акт. Максимум полгода гарантийного срока, после которого исправление ошибок становится платным. К сожалению, непонимание эксплуатации приводит к катастрофическим ошибкам в проектировании.

Регистры пухнут, обмены рассинхронизируются, средств контроля нет, обновления по цене разработки, работать с системой может только человек, присутствовавший при её запуске и т.д. Хочется написать, что франчи просто ушлые, и сознательно закладывают в системы отложенные ошибки, чтобы потом на них зарабатывать.

Но нет, дело в банальном отсутствии опыта эксплуатации. Этот ингредиент случайная закономерность. Вроде как возможно присутствие следов арахиса, глютена и пшеницы в колбасе.

Тут я короче не знаю

Ну я и правда не знаю, как это назвать. Потому что речь пойдёт про 1С. Не про частые и радикальные изменения в некоторых современных конфигурациях, не про баги и непродуманность, а порой и недоделанность некоторых кусков. Нет, это было и будет всегда.

А вот простые в реализации, лежащие на поверхности фичи, которые сэкономили бы кучу времени клиентам и нормальным спецам, поди, пора уже и сделать. Нормальные спецы это те, которым стрёмно выставлять клиенту счёт за итоговую фразу вы напоролись на ошибку релиза, вам надо обновиться.

Кратко смысл. 1С давно и неплохо ведёт список ошибок. Там всё чётенько в какой конфигурации, в каком месте, как проявляется ошибка, при каких условиях возникает, в каком релизе появилась, в каком исправлена, способ обхода (если есть).

Клиенты в большинстве своём про этот сервис не знают. Спецы, увы, тоже. Не знаю точно, они прям не знают или не хотят знать проще ведь разобраться и найти ошибку самостоятельно, включив её в ингредиенты итогового блюда, чем потратить несколько минут и понять, что это ошибка типового релиза.

В эту яму скатываются и нормальные спецы какой смысл быть белой вороной, выставлять 15 минут за поиск информации, если можно продать 4 часа за анализ, моделирование и общение с разработчиками?

А что мешает просто связать типовые конфигурации и списки ошибок? Вот я и правда не понимаю. Вся исходная информация есть, просто лежит в двух местах, без связи друг с другом. Может, там тоже вакуум?

Можно же прям кнопку сделать в каждой форме: тыкаешь и получаешь список возможных ошибок из общего списка, с привязкой к месту, в котором тыкнул. По многим ошибкам контекст можно даже сузить, и автоматически проверить, поймал ты её, или нет например, когда ты указал неправильную комбинацию полей в документе.

Но, видимо, это или сложно, или не нужно. Поэтому ингредиент поискать ошибку типовой конфигурации за деньги клиента - вполне себе частый житель этикетки.

Лень клиента

Ну, куда без этого. На лени и безразличии к самому себе сейчас, наверное, вся продуктовая индустрия держится. Состав ингредиентов что колбасы, что программирования 1С, что создания сайта мало кому интересен. Как была всегда цена ключевым критерием выбора, так она и осталась. Ну и плюс эти эфемерные сроки исполнения, скорость реагирования и у вас известная компания.

И тут имеет значение целый ряд факторов.

Во-первых, клиент это не организация, а человек. Конкретный бухгалтер, начальник производства, главный менеджер по продажам и так далее. Ему, как и нам, в общем-то, наплевать. И на нас, и на контору, в которой он работает. В этом мы едины и непобедимы.

Во-вторых, этот самый представитель клиента ничего не платит он только заказывает. Платит собственник, который ничего не знает про нас, 1С и того самого человека. Поэтому действует своего рода принцип середины стоимость услуги не должна бросаться в глаза, выбиваться из привычного коридора, походить на экстремум. Тогда собственник не заметит.

В-третьих, вникать даже не лень не получается. Уровень профессиональной компетентности, кругозора, любознательности падает повсеместно и среди спецов франча, и среди сотрудников клиента. Может, и хочет человек вникнуть, но за разумное время не получается. Ну и бросает чего, как белая ворона, сидеть и тупить. Я не технический специалист, мне нужна комплексная услуга, я плачу за результат. Делайте и пишите в свои ингредиенты, что хотите, только из середины не выбивайтесь.

В-четвертых, у клиента такая же текучка, как во франче. Где-то меньше, где-то больше, но она есть. Подольше сидит директор, главбух бывает держится, финдир, но эти люди давно отошли от дел автоматизации. Сейчас они мониторят, наблюдают, контролируют. Что? А тот же принцип середины, чтобы экстремумов не было.

В-пятых, увы выбора-то особо нет. Ни одного не такого франча нет. Спецы да, встречаются. Они могут быть и внутри франчей, и фрилансерами, и заводскими программистами. Те, что ценят свою репутацию, не мимикрируют под среду, и иногда отказывают клиенту в работе, если видят, что он не вникает ни в детали работы, ни в результат, ни пользы, соответственно, получить не сможет.

Что там в-шестых, в-седьмых и в-остальных, думаю, сами допишете.

Какой тогда вывод делаем? Всё хорошо, и я зря тут разнылся? Клиент получает тот состав ингредиентов, которого заслуживает? Кому надо, тот и колбасу хорошую найдёт, и программиста 1С? Или сам сделает?

Чё думаете?

Сегодняшний мир, который становится все более цифровым, требует гибкой стратегии электронной коммерции. Виртуальный учебный день Microsoft Dynamics 365: Activate Digital Selling предназначен для ознакомления с продуктами для маркетинга, продаж и коммерции, которые работают в унисон для создания удобного опыта цифровых покупок. Ваши новые навыки и обучение могут быть применены сразу же, чтобы способствовать конструктивному взаимодействию на всех этапах пути к покупке.

Во время этого учебного мероприятия:

• Реализуйте ожидания клиентов - от маркетинга до продаж и электронной коммерции.

• Используйте ИИ с помощью надстройки Dynamics 365 Sales Insights и Dynamics 365 Customer Insights.

• Получите навыки и знания, относящиеся к сертификации Dynamics 365 в Microsoft Learn.

Подробности и регистрация.

Обзор составлен в первую очередь для владельцев интернет-магазинов. Цель обзора - предоставить объективную оценку (насколько это возможно) проверенных способов продвижения, без приукрашивания положительных сторон и сокрытия недостатков, чтобы предприниматель мог принимать более взвешенные решения в вопросах интернет-маркетинга, опираясь на данные обзора.

В обзоре приведены относительные значения бизнес-метрик в связи с тем, что:

• Рекламный бюджет и объем трафика будет отличаться при продвижении на всю Россию, отдельно по Москве, городу миллионнику или небольшому городу.

• Стоимость услуг специалистов будет зависеть от того, кто будет выполнять работу агентство, фрилансер, сотрудник в штате или вы будете заниматься этим самостоятельно

• Качество трафика будет зависеть от качества работы, опыта и экспертности специалистов

• Время на запуск будет зависеть в большинстве случаев от размера товарной матрицы и регионов продвижения чем больше товаров и больше целевых регионов, тем больше времени нужно на подготовку запуска

Под стоимостью трафика я буду иметь ввиду сумму рекламного бюджета (там где он требуется)и стоимости услуг специалистов, по настройке рекламного инструмента.

Сначала будет рассматриваться рекламный канал в целом, далее - отдельно рекламный инструменты данного канала.

Справочники

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: мало

• Качество трафика: высокое

• Стоимость трафика: низкая

• Время на запуск: быстро

• Рентабельность: высокая

Плюсы:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Не требуется спец.знаний для настройки

Минусы:

• Большая конкуренция при бесплатном размещении (в виду простоты добавления организации в справочник и прохождения модерации)

• Жесткая привязка показов к региону присутствия

1) Справочники / Яндекс Справочник

Преимущества:

• Быстрый запуск (1-7 дней с учетом модерации)

• Большая часть возможностей доступна при бесплатном размещении

• Можно загружать прайс-лист каталог товаров с фото, описаниями и ценами

• Можно добавить без физического адреса как онлайн-компанию, выбрав целевой регион работы

• Возможность показываться в поисковой выдаче по целевым запросам в специальных блоках организаций и карт

• Скидкипри заказе платного размещения 12,5% на 180 дней, 25% на 360 дней

• Рост позиций сайта в органической поисковой выдаче в целевом регионе (положительное влияние на SEO-продвижение)

Недостатки:

• В конкурентных нишах не обойтись без платного размещения, т.к. попасть в первые 10 карточек новой компании не представляется возможным

• Минимальный срок заказа платного размещения 90 дней

Особенности:

Стоимость платного размещения определяется автоматически с использованием технологий машинного интеллекта в соответствии с данными статистики Яндекса.
Стоимость зависит от нескольких параметров: географии, рубрики, периода, на который вы заказываете размещение, количества потенциальных целевых клиентов организации или филиала, прогнозируемого Яндексом.

Поданным Яндекспервые десять позиций в списке получают 86% кликов.
Как следствие, платное размещение:

• не даст ощутимого прироста в продажах и скорее всего не окупится, если по основной тематике ваш интернет-магазин попадает в тройку лидеров

• возможно даст прирост заказов, но рентабельность будет в лучшем случае на пороге окупаемости, если карточка вашего магазина занимает 4-10 позиции

• даст рост заказов и скорее всего будет работать в плюс если карточка вашей компании ниже 10-го места в списке

Естьсписок запрещенных тематик, поэтому перед размещением убедитесь что ваши товары разрешены к дистанционной продаже и не запрещены к рекламе в Яндекс.Справочнике.

В картографических сервисах люди, как правило, хотят совершить покупку офлайн, поэтому в большинстве случаев платное размещение будет актуально для интернет-магазинов с розницей или собственной точкой самовывоза (т.к. указать ПВЗ курьерских служб не получится). Для чистых интернет-магазинов точно будет полезно бесплатное размещение.

2) Справочники / Google Мой бизнес

Преимущества:

• Можно добавить без физического адреса как онлайн-компанию, выбрав целевой регион работы

• Возможность показываться в поисковой выдаче по целевым запросам в специальном блоке карт

• Рост позиций сайта в органической поисковой выдаче в целевом регионе (положительное влияние на SEO-продвижение)

Недостатки:

• При добавлении адреса розничного магазина или склада подтверждение письмом через Почту России (в среднем письмо идет до 30 дней, часто теряется или почтальон не доносит до магазина).

3) Справочники / 2ГИС

Преимущества:

• Быстрый запуск (5-7 дней с учетом модерации)

• Большая часть возможностей доступна при бесплатном размещении

Недостатки:

• Обязательно наличие физического адреса (не подойдет чистым интернет-магазинам, без розницы или собственной точки самовывоза)

• Жесткая привязка показов карточки магазина к месту его расположения

• В конкурентных нишах не обойтись без платного размещения

Особенности:

Стоимость платного размещения определяетсяв зависимости от города.Для принятия решения опирайтесь на рекомендации по платному размещению в Яндекс Справочнике.

4) Справочники / Zoon

Преимущества:

• Основные возможности доступы при бесплатной регистрации

• Быстрый запуск (до 7 дней с учетом модерации)

• Небольшой плюс для регионального SEO-продвижения

Недостатки:

• Нельзя добавить компанию без физического адреса (не подойдет чистым интернет-магазинам)

Особенности:

Есть платное размещение. Но:

1. Минимальный срок заказа 6 месяцев (от 11 351 руб. в месяц)

2. Большое кол-во негативных отзывов в интернете о неэффективности премиум-аккаунта на Зуне (почитать можноздесьиздесь). Если коротко то вы перекупаете трафик в картах Яндекс и Google через посредника в виде Zoon с солидной переплатой. Проще и выгоднее заказать рекламу напрямую в Яндексе и Гугле.

Сервис предоставляетскидки 12,5% при заказе на год и 25% при заказе на 2 года. Однако эффективность платного размещения в данном справочнике весьма сомнительна.

Контекстная реклама

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: много

• Качество трафика: среднее

• Стоимость трафика: средняя

• Время на запуск: среднее

• Рентабельность: средняя

Плюсы:

• Возможность показывать рекламу в любом регионе (наличие розничных магазинов или точек самовывоза в целевых регионах не имеет значения)

• Обязательная только разовая настройка, ведение (оптимизация) по желанию и необходимости (по мере накопления данных и выполнения плана)

• Большой выбор инструментов показы рекламы в режиме реального времени по определенным запросам, либо догоняющая реклама по этим же запросам и интересам пользователя

Минусы:

• Если отключить рекламу трафик и заказы перестанут поступать

• При увеличении объема трафика увеличивается рекламный бюджет, себестоимость клика/заказа

• Помимо рекламного бюджета требуется оплата услуг по настройке и оптимизации контекстной рекламы

• Для самостоятельной настройки потребуются спец.знания

• Для вывода на порог рентабельности необходимо время обычно от 2-4 недель (чтобы накопить статистику и провести оптимизацию)

Минимальная сумма пополнения рекламного бюджета в Яндекс.Директ 360 руб. с НДС, в Google Ads 1200 руб. с НДС

Отличия контекстной рекламы Яндекс.Директ и Google Ads:

• В Google более жесткие требования к рекламодателям и продаваемым товарам чем в Яндекс, модерация в тематиках связанных со здоровьем долгая, сложная и не всегда заканчивается успехом

• В Google сложный интерфейс на самостоятельную настройку уйдет больше времени по сравнению с Яндекс.Директом

• В Google Ads нет возможности показывать рекламу в Крыму, т.к. Googleобязан соблюдать санкции,веденные Управлением по контролю за иностранными активами Министерства финансов США

• Яндекс хорошо подходит для продвижения только в России. В странах СНГ с него еще можно получать какой-либо трафик, однако во всех остальных, где аудитория не говорит по-русски Google бесспорный лидер

5) Контекстная реклама / Яндекс.Директ / Поиск

Преимущества:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Быстрый запуск (3-7 дней с учетом модерации)

• Возможность фильтровать нецелевые запросы

Недостатки:

• Не подойдет, если на ваши товары нет сформированного спроса

• Более высокая конкуренция по сравнению с поисковой рекламой в Google

• По многим популярным запросам аукцион перегрет стоимость за пределами рентабельности

• Скликивание части показов конкурентами в ручном и автоматическом режиме, а также различными сервисами

6) Контекстная реклама / Яндекс.Директ / РСЯ (Рекламная сеть Яндекса)

Преимущества:

• Большой охват целевой аудитории

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Более низкая стоимость клика по сравнению с поиском

• Большое кол-во рекламных форматов текстовые объявления, изображения, видео, адаптивные, смарт-баннеры (генерируются автоматически на основе данных о ваших товарах)

• Есть конструктор креативов (не нужно использовать дополнительное ПО для генерации баннеров)

• Можно отключать неэффективные площадкиБольшой выбор способов таргетинга по ключевым фразам, посетителя своего сайта, по геолокации, по загруженным контактам, похожим аудиториям и краткосрочным интересам пользователей

• Быстрый запуск (3-7 дней с учетом модерации)

• Гораздо более качественные площадки по сравнению с рекламной сетью Google

Недостатки:

• Более холодная аудитория по сравнению с поиском, как следствие вероятность совершения покупки ниже

7) Контекстная реклама / Яндекс.Директ / Ретаргетинг

Преимущества:

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Быстрый запуск (1-3 дня с учетом модерации)

Недостатки:

• Небольшой объем аудитории (обычно 3-5% от общего кол-ва посетителей сайта, привлекать больше можно, но как правило нерентабельно, из-за возрастающих ставок за клик)

8) Контекстная реклама / Google Ads / Поиск

Преимущества:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Возможность фильтровать нецелевые запросы

• Более низкая конкуренция по сравнению с поисковой рекламой в Яндекс

Недостатки:

• Не подойдет, если на ваши товары нет сформированного спроса

• По многим популярным запросам аукцион перегрет стоимость за пределами рентабельности

• Скликивание части показов конкурентами в ручном и автоматическом режиме, а также различными сервисами

9) Контекстная реклама / Google Ads / КМС (Контекстно-медийная сеть)

Преимущества:

• Большой охват целевой аудитории

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Более низкая стоимость клика по сравнению с поиском

• Большое кол-во рекламных форматов текстовые объявления, изображения, видео, адаптивные

• Есть конструктор креативов (не нужно использовать дополнительное ПО для генерации баннеров)

• Можно отключать неэффективные площадкиБольшой выбор способов таргетинга по ключевым фразам, посетителя своего сайта, по геолокации, по загруженным контактам, похожим аудиториям и интересам пользователей

Недостатки:

• Более долгая модерация по сравнению с рекламой в Яндекс

• Огромное кол-во мусорных, некачественных площадок (при самостоятельной настройке отдельно изучите статьи о том как фильтровать трафик в КМС и не слить там бюджет)

• Более холодная аудитория по сравнению с поиском, как следствие вероятность совершения покупки ниже

10) Контекстная реклама / Google Ads / Ремаркетинг

Преимущества:

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

Недостатки:

• Небольшой объем аудитории (обычно 3-5% от общего кол-ва посетителей сайта, привлекать больше можно, но как правило нерентабельно, из-за возрастающих ставок за клик)

11) Контекстная реклама / Google Ads / YouTube

Преимущества:

• Большой охват целевой аудитории

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Более низкая стоимость клика по сравнению с поиском

• Большое кол-во рекламных форматов

• Есть готовые шаблоны для видео-объявлений

Недостатки:

• Холодная аудитория

• Много холостых показов и кликов от пользователей, не желающих смотреть вашу рекламу

• Нужно много ресурсов на создание качественных роликов

12) SEO (поисковая оптимизация сайта)

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: много

• Качество трафика: высокое

• Стоимость трафика: средняя

• Время на запуск: много

• Рентабельность: высокая

Плюсы:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Если прекратить оплачивать услуги по продвижению трафик и заказы не обвалятся. Результат сохранится на долгие месяцы, часто на годы

• При увеличении объема трафика себестоимость клика/заказа понижается (при условии фиксированного абонентского платежа)

• Большой охват целевой аудитории

• Более низкая стоимость клика/заказа по сравнению с контекстной и таргетированной рекламой (в среднем с 6 месяца и далее)

• Можно получать трафик по низкочастотным запросам, по которым невозможно показываться в контекстной рекламе (из-за технических ограничений платформ и нерентабельности настройки под неизвестные или непопулярные товары)

• Возможность продвигать товары в любом регионе без наличия розничных точек (у каждой поисковой системы есть свои технически особенности в реализации)

• Не требуется рекламный бюджет по сравнению с контекстной и таргетированной рекламой

Минусы:

• Не подойдет, если на ваши товары нет сформированного спроса

• Первые месяцы результаты могут быть не видны. Выход на порог рентабельности, стабильный рост трафика и продаж начинается обычно с 3-6 месяца в зависимости от ниши, конкуренции, состояния на момент старта работ и бюджета на продвижение

• Конкуренция с агрегаторами и маркетплейсами во многих нишах

• Для самостоятельного продвижения требуется много времени(среднее время обучения около 6 месяцев) + нужно постоянно обновлять знания, т.к. поисковые алгоритмы и требования к сайтам постоянно меняются

• Продвинуть сайт полностью самостоятельно в большинстве случаев не представляется возможным необходимы компетенции в seo-продвижении, копирайтинге, верстке, программировании и аналитике.

• Сложно прогнозировать и гарантировать результат в виду зависимости от постоянно меняющихся алгоритмов поисковых систем, продвижения конкурентов, несогласованных изменений на сайте и других причин.

• Монополизация топа поисковой выдачи сервисами самих поисковых систем по высоко и средне частотным запросам (Карты Яндекс и Google, Яндекс.Маркет и Google Покупки, Яндекс.Дзен и пр.).

SEO-продвижение интернет-магазина самый сложный и долгий в реализации, дорогой на старте, но один из самых эффективных рекламных каналов, если речь идет о больших объемах трафика. ROI (показатель возврата инвестиций) после первого года продвижения в большинстве случаев один из самых лучших по сравнению с другими каналами привлечения покупателей.

Поисковое продвижение в Яндекс

Преимущества:

• Достаточно легко продвигаться в любом городе за счет выделения поддомена с программной адаптацией текстового контента под город

Недостатки:

• В высоко-конкурентных нишах первый экран забит контекстной рекламой, блоком Яндекс.Маркета, Яндекс.Карт, Яндекс.Дзена. Как правило топ-3 отдается крупным гигантам типа Ozon, Wildberries, DNS, Мвидео и т.п. Как следствие в ряде ниш продвигаться по высокочастотным запросам не имеет смысла, т.е. около 15-20% потенциального трафика не собрать при всем желании.

Поисковое продвижение в Google

Преимущества:

• Первый экран меньше забит собственными сервисами по сравнению с Яндексом. Можно собирать чуть больше трафика с высокочастотных запросов (до тех пор пока Google также как и Яндекс не станет монополизировать первый экран выдачи)

Недостатки:

• Гораздо сложнее чем в Яндексе продвигаться в регионах без наличия физического адреса магазина. Google неплохо воспринимает структуру папок-городов на сайте, однако если идет продвижения поддоменами под Яндекс то дополнительные папки под Google нивелируют эффект в Яндексе. Продвижение одновременно под обе поисковые системы без физических точек под разные регионы технически очень сложная задача.

Прайс-агрегаторы

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: мало

• Качество трафика: высокое

• Стоимость трафика: средняя

• Время на запуск: мало

• Рентабельность: высокая

Плюсы:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Возможность показывать рекламу в любом регионе (наличие розничных магазинов или точек самовывоза в целевых регионах не имеет значения)

• В большинстве случаев прайс-агрегаторы находятся в топ-10 по SEO (можно дополнительно напоминать о себе посетителям из поисковой выдачи за счет данного канала)

• Быстрый запуск (с учетом модерации примерно 3-7 дней)

Минусы:

• Не подойдет, если на ваши товары нет сформированного спроса

• Площадки стимулируют магазины к демпингу, как правило заказы получают те у кого цены одни из самых низких с учетом доставки

• Если отключить рекламу трафик и заказы перестанут поступать

• При увеличении объема трафика увеличивается рекламный бюджет

• Помимо рекламного бюджета требуется оплата услуг по настройке рекламного канала

• Для самостоятельной настройки потребуются спец.знания

Прайс-агрегаторы и Маркетплейсы это разные сервисы. Размещение на прайс-агрегаторах дает переходы на собственный сайт, обработкой заказа занимаетесь вы. При размещении на маркетплейсах вы не получаете переходов на свой сайт, обработкой заказов занимается площадка. Т.к. наш обзор посвящен способам продвижения собственного интернет-магазина в нем не освящаются маркетплейсы типа OZON, WildBerries, Goods и др.

13) Прайс-агрегаторы / Яндекс.Маркет

Преимущества:

• Дополнительный показ ваших товаров в товарном блоке на поисковой выдаче Яндекса по тематичным запросам

• Дополнительных показ ваших товаров в рекламной сети Яндекса на тех площадках, которые используют рекламные блоки Маркета

• Дополнительный показ ваших товаров по коммерческим запросам Яндекс.Картинках с ценой и ссылкой на карточку товара

Недостатки:

• Жесткий контроль качества. Нужно всегда оперативно проверять заказы, прозванивать клиентов, все данные на сайте (стоимость отдельных товаров, их кол-во, наличие, условия доставки в конкретный регион), в Маркете и по факту должны сходиться. Если где-то не сошлись модераторы могут приостановить размещение до исправления ошибок. А после 5 приостановок заблокировать размещение.

• Обязательно ИП или ООО для заключения договора (не подойдет для тестирования спроса без юр.лица)

• Не подойдет потребованиям, если у вас минимальная сумма заказа в интернет-магазине от 2000 руб. или вы продаете запрещенные к рекламе на площадке товары

14) Прайс-агрегаторы / Regmarkets

Преимущества:

• 14 днейбесплатного тестового периодана 1000 товаров (модерация в течении 7 дней)

Недостатки:

• Обязательно ИП или ООО для заключения договора (не подойдет для тестирования спроса без юр.лица)

15) Прайс-агрегаторы / price.ru

Преимущества и недостатки: не найдены

Бизнес-страницы в соц.сетях

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: мало

• Качество трафика: среднее

• Стоимость трафика: низкая

• Время на запуск: мало

• Рентабельность: средняя

Плюсы:

• Быстрый запуск (1-2 дня на запуск)

• Условно-бесплатно (если делать самостоятельно)

• Не требуется спец.знаний

• Может давать дополнительный трафик из поисковых систем по целевым запросам в нишах с низкой конкуренцией (если провести SEO-оптимизацию страниц)

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Нет привязки к региону

• Повышения охвата и эффективности при размещении одного поста сразу в нескольких соц.сетях

• Чем больше база подписчиков тем больше продаж с каждым следующим постом

• Заплатив один раз за подписчика можно продавать ему товары повторно, не платя снова за его привлечение

• Возможность получать подписчиков и увеличивать охват целевой аудитории за счет репостов

• Положительное влияние на SEO-продвижение интернет-магазина, за счет ссылок и переходов по ним из соц.сетей

Минусы:

• На старте не дает продаж. Для того чтобы получать продажи необходимо регулярно публиковать новости/акции, полезные материалы чтобы наращивать базу подписчиков

• Требуется много времени для органического роста подписчиков без дополнительных вливаний в рекламу страницы

• Не имеет смысла без качественного контент-маркетинга. Канал эффективен только в связке с полезными регулярными постами.

• Для удержания внимание подписчиков требуется делать уникальный, экспертный контент, что требует много ресурсов (либо время владельца, либо деньги для оплаты работы наемного эксперта).

16) Бизнес-страница во Вконтакте

Преимущества:

• Возможность добавлять/обновлять товары (в т.ч. через плагины интернет-магазинов)

• Возможность использовать виджеты, расширяющие базовый функционал страницы (рассылки по базе подписчиков, отзывы покупателей, акции и др.)

Недостатки: не найдены

17) Бизнес-страница в Instagram

Преимущества:

• Возможность сохранять stories как отдельные пункты навигационного меню

Недостатки: не найдены

18) Бизнес-страница в Одноклассниках

Преимущества и недостатки: не найдены

19) Бизнес-страница в Facebook

Преимущества и недостатки: не найдены

Блог

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: много

• Качество трафика: низкое

• Стоимость трафика: низкая

• Время на запуск: много

• Рентабельность: средняя

Плюсы:

• Можно продвигать товары, которые попадают под запрет в контекстной и таргетированной рекламе

• Большой охват целевой аудитории

• Нет привязки к региону. Можно собирать трафик со всей России и других русско-говорящих стран

• При увеличении объема трафика себестоимость заказа понижается

• Более низкая стоимость клика/заказа по сравнению с контекстной и таргетированной рекламой (в среднем с 12 месяца и далее)

• Не требуется рекламный бюджет по сравнению с контекстной и таргетированной рекламой

Минусы:

• Холодная аудитория низкая вероятность покупки

• Для вывода на порог рентабельности необходимо время обычно от 6-12 месяцев

• Первые 2-3 месяца результаты могут быть не видны. Стабильный рост трафика и продаж обычно с 6 месяца

20) Блог на своем сайте

Преимущества:

• Если прекратить оплачивать услуги по продвижению трафик и заказы не обвалятся. Результат сохранится на долгие месяцы, часто на годы

• При увеличении объема трафика себестоимость клика/заказа понижается (при условии фиксированного абонентского платежа)

• Нет конкуренции с прайс-агрегаторами и маркетплейсами

• Рост позиций блога при грамотной внутренней перелинковке (ссылки со страниц блога на категории и карточки товаров) повышает позиции страниц интернет-магазина в поисковой выдаче

• Идеально подходит для моно-брендовых интернет-магазинов, а также магазинов при продвижении в высоко-конкурентных нишах, где топ-10 занимают федеральные сети, маркетплейсы и агрегаторы, например электроника, бытовая техника, одежда, обувь и т.п.

• Нет конкуренции с агрегаторами и маркетплейсами по сравнению с SEO-продвижением по коммерческим запросам

Недостатки:

• Для развития требуется уникальный экспертный контент. Не уникальный (по техническим критериям) не выйдет в топ -> не соберет трафик. Не экспертный не будет формировать доверие и конвертировать посетителей в продажи. Как следствие нужно много ресурсов либо время собственника бизнеса, либо финансовые затраты на сторонних экспертов.

• Нужно привлекать seo-специалистов для оптимизации статей, либо самому изучить уроки (и заложить дополнительный расход личного времени на каждую статью).

• Для выхода в ТОП Google в большинстве случаев потребуется ссылочный бюджет (зависит от ниши и от конкуренции)

21) Видео-блог на Youtube

Преимущества:

• Если видео-ролик попадет в рекомендации можно получать и трафик и подписчиков бесплатно в большом количестве

• Возможность использовать видео с ютуб-канала в карточках товаров для повышения конверсии в заказ. За счет качественных видео-обзоров можно лучше донести ценность товаров до покупателей по сравнению с обычным текстовым и фото описанием. Хорошо подойдет для интернет-магазинов с небольшой товарной матрицей уникальных товаров, особенно товаров собственного производства или производства в Китае под своим брендом.

• При указании в описании к видео-роликам ссылок на карточки товаров дает дополнительный авторитет сайту для SEO-продвижения

Недостатки:

• Требуется большое кол-во ресурсов время, экспертный, интересный и уникальный контент, качественная видео-съемка и профессиональная обработка

• Не дает отдачи первые 6-12 месяцев при больших затратах

Реклама в соц.сетях

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: много

• Качество трафика: среднее

• Стоимость трафика: средняя

• Время на запуск: мало

• Рентабельность: средняя

Плюсы:

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Быстрый запуск от 2 дней

• Возможность показывать рекламу в любом регионе (наличие розничных магазинов или точек самовывоза в целевых регионах не имеет значения)

• Большой выбор параметров для таргетирования персональные данные пользователей, интересы, вхождение в целевые сообщества и группы конкурентов

• Огромный охват целевой аудитории за короткий срок

Минусы:

• Холодная аудитория низкая вероятность покупки

• Если отключить рекламу трафик и заказы перестанут поступать

• Для самостоятельной настройки потребуются спец.знания

• Помимо разовой настройки требует постоянного ведения рекламы обновления выгорающих креативов, тестирование, оптимизация.

• Помимо оплаты услуг специалистов требуется оплата рекламного бюджета

• При увеличении объема трафика увеличивается рекламный бюджет

• Для вывода на порог рентабельности необходимо время обычно от 1-2 недель

22) Реклама в Instagram / Таргетинг

Преимущества:

• Экономия времени на постоянном поиске новых баз для таргетинга и обновлении креативов за счет работу искусственного интеллекта и машинного обучения.

Недостатки:

• Объявления быстро выгорают (приедаются пользователям и они их не замечают) чтобы оставаться в рамках рентабельности нужно постоянно их обновлять

23) Реклама в Instagram / Ретаргетинг

Преимущества:

• Более медленного выгорание объявлений по сравнению с обычным таргетингом нет необходимости частого обновления креативов

Недостатки:

• Небольшой объем аудитории (обычно 3-5% от общего кол-ва посетителей сайта, привлекать больше можно, но как правило нерентабельно, из-за возрастающих ставок за клик)

24) Реклама в Вконтакте / Таргетинг

Преимущества:

• Большой выбор форматов и мест размещения рекламных объявлений

Недостатки:

• Объявления быстро выгорают (приедаются пользователям и они их не замечают) чтобы оставаться в рамках рентабельности нужно постоянно их обновлять

25) Реклама в Вконтакте / Ретаргетинг

Преимущества:

• В отличие от динамического ретаргетинга можно настроить самостоятельно

• Большой выбор форматов объявлений по сравнению с динамическим ретаргетингом

• Отлично подходит для быстрого оповещение посетителей сайта о предстоящей акции

• Более медленного выгорание объявлений по сравнению с обычным таргетингом нет необходимости частого обновления креативов

Недостатки:

• Небольшой объем аудитории (обычно 3-5% от общего кол-ва посетителей сайта, привлекать больше можно, но как правило нерентабельно, из-за возрастающих ставок за клик)

26) Реклама в Вконтакте / Динамический ретаргетинг

Преимущества:

• Более высокие показатели CTR (кликабельности объявлений) за счет точной персонализации предложений. Стоимость заказа обычно ниже по сравнению с обычным ретаргетингом.

• Объявлений не выгорают нет необходимости постоянно создавать новые

Недостатки:

• Небольшой объем аудитории (обычно 3-5% от общего кол-ва посетителей сайта, привлекать больше можно, но как правило нерентабельно, из-за возрастающих ставок за клик)

• Ограниченный формат объявлений только товарная лента

• Для настройки потребуется привлекать программиста

• Не подходит для анонсов глобальных акций

27) Реклама в Одноклассники / Таргетинг

Преимущества:

• Большой выбор форматов и мест размещения рекламных объявлений

Недостатки:

• Объявления быстро выгорают (приедаются пользователям и они их не замечают) чтобы оставаться в рамках рентабельности нужно постоянно их обновлять

28) Реклама в Facebook / Таргетинг

Преимущества:

• Большой выбор форматов и мест размещения рекламных объявлений

Недостатки:

• Объявления быстро выгорают (приедаются пользователям и они их не замечают) чтобы оставаться в рамках рентабельности нужно постоянно их обновлять

Рассылки по своей базе

Бизнес-метрики:

• Объем трафика: мало

• Качество трафика: высокое

• Стоимость трафика: низкая

• Время на запуск: мало

• Рентабельность: высокая

Плюсы:

• Горячая аудитория (высокая вероятность совершения заказа)

• Подойдет всем, включая ниши без сформированного спроса

• Можно продвигать товары, которые попадают под запрет в контекстной и таргетированной рекламе

• При росте базы подписчиков себестоимость каждого заказа снижается

• Нет привязки к гео, можно отправлять письма подписчикам из любого города

• Обязательна только разовая настройка. Не нужно платить за оптимизацию как в контекстной и таргетированной рекламе

• Чем больше база подписчиков тем больше продаж с каждым следующим постом

• Отлично подходит для проведения акций

• Заплатив один раз за подписчика можно продавать ему товары повторно, не платя снова за его привлечение

• Возможность делать автоматические серии писем, чтобы регулярно напоминать о магазине

Минусы:

• На старте не приносит продаж, пока собирается база подписчиков

• Требуется ежемесячная оплата сервиса рассылок

• Для самостоятельной настройки потребуются спец.знания

29) Email-рассылка

Преимущества:

• Конструктор писем

• Адаптивные шаблоны писем (не нужно заморачиваться с версткой)

• Возможность сегментировать базу по городу, полу, возрасту, интересам и др. критериям и отправлять письма отдельным сегментам

• Возможность проводить A/B-тестирования для повышения эффективности открываемости писем и переходов на сайт

• Интеграции с CMS через готовые плагины или API для реализации триггерных рассылок (отправка напоминаний тем кто положил товар в корзину, но не оформил заказ, тем кто оформил отдельно письмо с допродажей сопутствующих товаров и т.п.)

• Многие сервисы предоставляют возможность пользоваться базовым функционалом бесплатно до определенного кол-ва подписчиков

Недостатки:

• Низкая открываемость писем по сравнению с рассылками во Вконтакте

• Сообщения могут попадать в спам

30) Рассылка во Вконтакте

Преимущества:

• Открываемость сообщений выше по сравнению с емайл-рассылкой

• Возможность строить вариативные цепочки писем (разные серии писем в зависимости от действий подписчиков)

• Есть сервисы предоставляющие возможность пользоваться базовым функционалам бесплатно при условии не превышения установленных лимитов по кол-ву сообщений в сутки

Недостатки:

• Нет возможности настроить триггерные рассылки через плагины CMS или API

Контроль отрицательных остатков - это когда перед тобой стоит покупатель, держит в руках нечто, что он собрался купить, а система тебе говорит: а нету этого в наличии, не буду оформлять продажу! Самое смешное, что на первый взгляд все кажется логичным и рациональным. Человек склонен ошибаться. У него может дрогнуть рука и вместо 10 шт. он введет 100 и не заметит. И вот в этот момент добрая и бдительная система подскажет ему путь к истине. И так оно и происходит в тех редких (ну очень!) случаях, когда вводят 100 вместо 10, а на складе как раз те самые 10 и есть. Но склады, они на то и склады чтобы хранить много и очень много. И если на складе в момент пользовательской ошибки будет не 10, а 100, 1000 или 10 000, то тогда система перестанет быть бдительной и заснет на день, неделю, месяц... Было бы лучше, если бы она заснула навсегда (почему - вы поймете чуть позже), но, к несчастью, рано или поздно система просыпается. И вы обнаруживаете себя в ситуации, которую я описал в самом начале. Вот они - эти 10 шт. в руках у покупателя. И руки ни у кого не дрожат. 10 шт. у покупателя и те же 10 шт. пользователь пытается ввести в систему. Но не тут-то было! Система кричит вам: стоп! стоп! стоп! отрицательный остаток! И что теперь делать пользователю? Глубоко вздохнуть и начать сверять все документы с этим товаром за день, неделю, месяц... Как повезет. Если очень повезет, то прилетит фея из известного анекдота и все будет "по-настоящему". В нашем случае "по-настоящему" - это когда причиной отрицательного остатка является не ошибка при вводе какого-либо документа, а пропуск приходного документа. Искать черную кошку в темной комнате особенно тяжело, когда ее там нет. Теперь пользователь просмотрит документы не за неделю-месяц, а вообще все. За все время. Не найдет ошибок. Еще раз глубоко вздохнет. Проведет инвентаризацию на складе. Оформит поступление товара... Все это время продажи этого товара будут стоять (ха! ха!) Вот она - месть программиста!

Самое удивительное в этой истории то, насколько широко распространен ныне этот "замечательный" алгоритм. Суеверный ужас пользователя перед отрицательными числами еще как-то можно понять. Но чем объяснить неприязнь к отрицательным числам со стороны разработчиков? Со стороны тех, кто с математикой все-таки не на "вы"? Отрицательное число - такое же число, как и положительное. И чем, в принципе может быть плох отрицательный остаток? Кому он может навредить? Вот положительный может навредить. И очень сильно. Не верите? Тогда представьте себе, что у вас в системе "хороший", положительный остаток, 100 тонн яблок. А на складе 0. И к вам подходит клиент, который уже оплатил этот самый "хороший" остаток. И теперь он хочет, чтобы его десять тяжелых грузовиков были немедленно загружены. А вот "плохой" остаток никогда не привел бы вас к такой ситуации, не так ли? Как хотите, но лично я бы сперва контролировал положительные остатки, а уж потом, на досуге, отрицательные.

Контроль отрицательных остатков исходит из неверного постулата, что причина отрицательного остатка может быть найдена и исправлена "здесь и сейчас". Сам факт наличия ошибок, приводящих к отрицательным остаткам почти всегда обнаруживается со значительной задержкой во времени, а поиск ошибки может сильно затянуться. Можно сказать, что контроль отрицательных остатков попросту не работает. Но этого мало. Контроль отрицательных остатков не только бесполезен, он еще и опасен. И вот чем:

Мы ни на полнанометра не оторвемся от реальности, если будем исходить из того, что продажи нам не даст остановить никто. Теперь представим себе ситуацию. На складе лежит 10 шт. В учетной системе числится остаток 5 шт. Приходит клиент и забирает все 10 шт. Какие тут могут быть варианты действий пользователя? Первый, самый распространенный, не регистрировать операцию вовсе. Отложить регистрацию до лучших времен. Когда кто-то сумеет найти причину отрицательного остатка и исправить ее. Чем он опасен? Тем, что теперь на складе 0 шт., а в системе все еще числится 5 шт. И рано или поздно эти несуществующие 5 шт. будут проданы. Понимая, что отказ от регистрации события может привести к перерезервированию, пользователь может поступить более изощренно. Списать количество до нуля. Т.е. зарегистрировать отпуск 5 шт. Но это не сильно отличается от первого варианта. Через 10 минут другой пользователь, который вводит приходные документы, спохватится и зарегистрирует наконец поступление 5 шт. То самое поступление, отсутствие которого и вызвало срабатывание контроля отрицательных остатков. И мы снова получим ситуацию с нулевым остатком на складе и положительным остатком в системе. Вообще говоря, искажать информацию или откладывать ввод информации - не самая лучшая идея. Корректный и максимально быстрый ввод информации должен быть в приоритете над всеми прочими соображениями. Поэтому самым разумным было бы зарегистрировать операцию как есть и вывести остатки в минус. Но именно этого нам и не дает сделать жесткий контроль отрицательных остатков!

Справедливости ради надо отметить, что иногда контроль отрицательных остатков может быть реализован в мягкой форме. В отличие от жесткого, мягкий контроль не блокирует работу пользователя, а только лишь предупреждает о появлении отрицательных остатков. Это избавляет нас от опасности перерезервирования. Но и мягкий контроль не является просто бесполезным. Он также вреден, хотя этот вред не столь очевиден, как в случае с жестким вариантом.

Базы данных нуждаются в контроле. Если не будет какой-либо системы обеспечивающей связь с реальностью, база данных очень быстро станет бесполезной и опасной. Это очевидно всем, и пользователям, и профессионалам. Но тут есть еще один момент. Он очевиден, как я надеюсь, профессионалам. А вот пользователям - вовсе нет. Речь идет о том, что систему связи с реальностью невозможно построить только лишь на алгоритме. Какими бы хитрыми ни были ваш алгоритм или группа алгоритмов, не будет такого, что вы их запускаете и получаете на выходе что-то типа: все в порядке, база полностью соответствует реальности. Действительно работающие системы связи с реальностью требуют наличия посредника (кем бы он ни был, но чаще всего это человек). Результат достигается в связке алгоритма и посредника.

Пользователю, однако, все это неочевидно. Он пользователь и полагается на профессионалов. Он склонен думать, что профессионалы уже все предусмотрели. Они снабдили его базу данных чудо-алгоритмом под названием контроль отрицательных остатков. Этот алгоритм сам (подумать только!) находит ошибки. И чего еще тут можно желать? Контроль отрицательных остатков создает у пользователей опасную иллюзию.

Те, кто придумали контроль отрицательных остатков, явно страдают болезнью, которую я ("украв" яркое определение у дедушки Ленина) называю детской болезнью автоматизации в учете. Они совершенно правильно считают, что настоящая автоматизация - это когда система выполняет полезные действия сама. Не пользователь должен сообразить что именно ему сейчас требуется. Найти, к примеру, соответствующий отчет, установить его параметры и получить наконец информацию. Нет, система сама все это сделает за него в нужное время и в нужном месте. И это отлично работает во многих случаях. Например, когда мы резервируем товар. Мы не лезем в один отчет, чтобы посмотреть сколько есть на складе. Затем в другой отчет, чтобы посмотреть сколько уже зарезервировали. Система сама определяет свободный остаток и возможное количество резерва. Кстати, систему резервирования довольно часто путают с контролем отрицательных остатков. Но это суть разные вещи. Система резервирования действует автономно от начала и до конца. А контроль отрицательных остатков блокирует работу и передает решение проблемы на сторону пользователя. Собственно, этот момент и является ключевым в вопросе применимости автоматизации. Жесткий контроль отрицательных остатков останавливает процесс и ждет решения от пользователя. Но пользователь не может решить проблему! У него просто нет времени на это. Кроме того, у пользователя может не быть (и скорее всего не будет) полномочий на внесение исправлений в далеком прошлом. Мягкий контроль не останавливает процесс, но он тоже вреден. Сообщение об отрицательных остатках по причинам, описанным выше, будет полностью проигнорировано пользователем. Сам по себе сигнал об отрицательных остатках - важный и полезный. Но он подается в неподходящем месте и в неподходящее время. В результате, критически важный сигнал будет потерян. Все уверены в том, что в системе есть работающий контур, но он не работает.

Контроль отрицательных остатков - наивная технология, появившаяся на заре автоматизации. Если в старых продуктах с ее наличием еще можно как-то смириться (в смысле, отключить), то в новых продуктах это контрпродуктивное решение просто недопустимо. И если вы встречаете контроль отрицательных остатков в новом продукте, то это повод задуматься.

Тут возникает резонный вопрос. А что взамен? Ответ в общем случае прост. Ничего особенного. У вас ведь есть отчет об остатках. Там наверняка есть отбор или хотя бы сортировка. Так или иначе вы можете получить список отрицательных остатков. А дальше назначается человек (или группа людей) с соответствующими полномочиями и располагающий достаточным временем. Этот человек на регулярной основе будет заниматься расследованием отрицательных остатков и их исправлением. Нет другого способа разумно организовать этот процесс. Что могут сделать разработчики в этой ситуации? Рационального, а не наивно-вредного? Разработать специально под этот процесс инструмент для работы с отрицательными остатками. В современных продуктах, как правило, множество регистров. У вас может не быть отрицательных остатков по складу, но будут отрицательные остатки по партиям, например. Нужен отчет, который выдаст все отрицательные остатки, какие только есть в системе. Далее, расследование отрицательных остатков заключается в основном в сверке с первичными документами. Мы не знаем в какой транзакции была допущена ошибка. Поэтому перебираем все документы от текущей даты к неопределенному прошлому. Этот путь можно сократить, если мы будем знать дату появления отрицательного остатка. Тогда можно будет идти не от текущей даты, а от даты появления отрицательного остатка. И, наконец, довольно часто отрицательные остатки возникают из-за так называемой "пересортицы". Вместо одного склада указали другой, вместо одной партии - другую. Есть способ при определенных условиях находить кандидатов на пересортицу. Не всегда и не всех, но то, что будет найдено сократит время поиска некорректной транзакции до минимума.

Как работают квоты

В LinkedIn есть счетчики, показывающие, сколько раз каждый пользователь выполнял определенные запросы. Если эти счетчики превышают пороговые значения, LinkedIn может ограничить такие запросы. В случае многократного превышения пороговых значений могут применяться более строгие меры.

Мы отслеживаем количество таких запросов и предотвращаем выполнение задач, выполняющих запросы этого типа, когда количество достигает определенных пороговых значений.

Типы запросов

Для каждого типа запросов или другого счетного ограниченного действия есть ресурс . Ресурс - это просто счетчик, который сбрасывается в начале периода (час / день / неделя / месяц) до максимального значения и уменьшается каждый раз при вызове запроса, пока не достигнет нуля. Когда ресурс достигает нуля, он считается исчерпанным, и любые задачи, которые делают такие запросы, будут приостановлены до начала следующего периода.

Некоторые задачи могут делать больше, чем просто один запрос в LinkedIn, например, для отправление обычного сообщения мы должны сделать два "счетных" запроса в LinkedIn:

1. Страница открытого человека (ресурс: OpenProfileRegular )

2. Отправить запрос на сообщение (ресурс: SendMessageRegular )

Таким образом, выполнение задачи Отправить сообщение требует двух ресурсов, и оба этих ресурса должны иметь по крайней мере одну доступную единицу для начала выполнения.

Один ресурс, может потребоваться более чем для одного типа задач. Например, есть некоторые задачи, которые могут быть выполнены действиями, выполняемыми на странице человека - получение данных о человеке, отправка запроса на соединение, отправка сообщения. Все они будут потреблять ресурс OpenProfileRegular или OpenProfileSales .

В некоторых случаях во время выполнения задачи ресурсы расходуются частично. Например, когда сообщение отправлено в существующий диалог, ресурс SendMessageRegular не будет использоваться, поскольку LinkedIn не ограничивает количество сообщений, отправляемых в существующий диалог. Но для начала выполнения задачи необходим доступный ресурс, даже если он не будет потребляться, потому что заранее не известно о реальной потребности в этом ресурсе.

Зная это мы можем гарантировать, что определенные ограничения активности не будут превышены каждым профилем.