Мотивация

Наш марафон удаленки почти закончился. Уже месяц мы выпускаем специальную серию постов и вебинаров, которые, будем надеяться, помогли и ещё помогут кому-то адаптироваться кновым условиям жизни иработы вне офиса. Наэтой неделе говорим оличной мотивации с экспертами из IVI, Profi.ru, 21 School, GeekBrains, Нетологии, а также с профессиональными психологом и нейробиологом. А ещё мы придумали конкурс совместно с IVI про кино.

Программа на неделю (30 ноября 6декабря)

• 30.11 Курс в письмахЧто делать с прокрастинацией

• 01.12 Круглый столСиндром самозванца, прокрастинация и переработки три вестника удалёнки
  Участники:Александр Дружков (заместитель директора по технологии IVI), Евгений Зингер (практикующий психолог, тренер в ИПКИРТ, консультант в Profi.ru), Анастасия Калашникова (практикующий психолог, бизнес-консультант в IT).
  Трансляции:Ютуб,ВК
  О чем будут говорить:

  • Как понять, у меня синдром самозванца или я действительно так фигово работаю?

  • Увеличилась ли прокрастинация на удалёнке?

  • На удалёнке все начали перерабатывать. Почему?

• 02.12 ВебинарКак захотеть сделать любую задачу
  Спикер:Анна Обухова, Agile Coach, нейробиолог, партнер компании ScrumTrek
  Трансляции:Ютуб,ВК
  О чем будут говорить:что такое хотеть, какие есть техники, чтобы перевести намерение в действие, немного об инструментах и как захотеть, когда ничего не хочется.

• 04.12 Круглый стол Чему учиться в новом мире
  Участники:Светлана Нохрина (директор по работе с партнерами 21 school), Екатерина Ковалевская (HR BP образовательной экосистемы GeekBrains), Алексей Полехин (программный директор в Нетологии), Юлия Риневич (менеджер по обучению и оценке персонала в IVI).
  Трансляции:Ютуб,ВК
  О чем будут говорить:

  • Что сейчас происходит время перемен? Если да, что делать, чтобы выйти из этого периода сильнее?

  • Заметен ли сейчас повышенный спрос на образование?

  • Являются ли курсы и программы школ дополнительного образования конкурентами для ВУЗов?

  • выиграют те компании, которые вкладываются в образование своих сотрудников?

  • Какие специальности сейчас больше пользуются спросом?

  • Какие навыки будут популярны, востребованы через год или через пять лет?

Киноконкурс от IVI

Условия очень просты: берите любое название фильма и заменяйте там одно слово на удаленку. Например: Гарри Поттер и узник удалёнки.

Самые залайканные, смешные и креативные варианты получат подарок годовую подписку на кино и другие прикольные штуки от IVI. Подсказка: еще можно покреативить и рассказать, что в этом фильме должно произойти.

Ответы можно писать прямо в здесь в комментариях. Итоги подведем в начале следующей недели.

Распорядок дня, в котором выделено время на работу и хобби, зарядка и выходы из дома это тот минимальный набор, который поможет вам чувствовать себя в порядке на удалёнке. Чтобы безболезненно встать с кровати, я врубаю свой любимый мотивационный музыкальный плейлист. Пяти минут прослушивания хватает, чтобы получить начальный импульс. Потом я делаю минизарядку или небольшой сет упражнений из приложения Nike Training. Никакого насилия над собой с утра, пять минут на одну и вторую активность вот, что позволяет запустить эффективный день.

Борьбу с прокрастинацией многие ведут всю сознательную жизнь, независимо от формата работы. Здесь могу дать три капитанских совета: 1) делайте то, что нужно делать; 2) начинайте делать самое главное сразу, не откладывая; 3) всегда помните, куда вы двигаетесь, то есть, зачем вся эта работа вам вообще нужна. Мой персональных хак в этом вопросе иметь план на неделю (в google-календаре) и на день (в стандартном блокноте). Я приучила себя, что все, что стоит в планах и календарях нужно сделать, все остальное не нужно. Чтобы не превращать свою жизнь в вечную гонку, а разрешаю себе ИНОГДА удалять дела и встречи из своих планов, если мне становится плохо или пропадают желание с мотивацией.

Евгения Петрова, директор по продукту в IVI, куратор 3-й недели марафона

Кстати, держите заодноплейлистна YouTube-канале Хабра со всеми вебинарами с первого марафона, а такжепосты, которые выходили на самом Хабре.

Однажды коллега попросил в чате компании порекомендовать ему курсы. Он писал, что приложения и видео на YouTube не подходят нужен контролирующий преподаватель, чтобы пинал от дедлайна к дедлайну. Со слов разработчика, именно контроль и пинки больше всего остального мотивируют его усваивать новую информацию. Рекомендаций в треде было немного. Кажется, что-то в запросе пошло не так. Давайте разберемся.

Постоянно возникают новые инструменты и фреймворки, пополняются библиотеки у коллеги из первого абзаца, как и у многих других разработчиков, появляется ощущение, что учиться нужно постоянно. А вместе с ним много вопросов. Чему именно учиться? Как не потратить время на то, что скоро станет ненужным? Как учиться так, чтобы действительно прокачать навык, а не задеть его по касательной? Как не перегореть в первую же неделю, а заниматься регулярно?

Управлять этим процессом можем только мы сами: постоянно искать новое, выбирать курсы и школы, мотивировать себя начинать и проходить их до конца никто другой не знает, что именно нам нужно. Все это очень сложно, а времени на учебу остается совсем немного из-за рабочих задач. Поэтому хочется компенсировать этот недостаток эффективностью. Вместе с разработчиками мы попытались разобраться в том, как этого достичь.

Шаг 1. Оценить себя

Для начала стоит оценить свои знания и навыки, свое положение на шкале компетенции. Иногда бывает сложно понять, хороший ты разработчик или нет, что можно улучшить и какие пробелы мешают перейти на новый уровень.

Дня некоторых ясно увидеть ситуацию это как принять холодный душ. Если реальность оказывается гораздо хуже, чем представление о себе, мотивация растет на глазах. Она гораздо сильнее внешних стимулов вроде плохой оценки или замечания от преподавателя.

Однако самостоятельно оценить себя сложно. Больше всего повезло разработчикам в компаниях, в которых есть регулярная оценка компетенций. Один или несколько раз в год можно получить объективный портрет собственных навыков.

Второй способ попросить обратную связь у старшего коллеги. Третий обновить резюме. Свой уровень можно будет прикинуть по задачам и компаниям, которые предложат рекрутеры.

Честная оценка покажет слабые и сильные стороны, а значит, и основные пункты будущей образовательной программы.

Шаг 2. Удерживать фокус

Итак, у нас есть понятные пробелы и понятный учебный план. А с ними вечная прокрастинация. Откладывание на потом это реальная проблема, которую чаще всего нельзя решить с помощью логических доводов и хаков. Все, кто пробовал работать по методу помидора, знают, как легко отвлечься даже при поставленном на пять минут таймере. Важные дела и встречи, разбросанные по всему дню, постоянные позывы переключиться все это мешает сфокусироваться и погрузиться в новую тему.

Поэтому самый главный навык для эффективной учебы (да и работы!) это, пожалуй, управление вниманием. Умение фокусироваться и глубоко погружаться в дело можно тренировать. Поначалу сконцентрироваться будет сложно: постоянно будет возникать желание проверить мессенджер, ленту с мемами, погладить кота.

Можно отслеживать эти позывы и силой возвращать внимание к делу. Для наглядности можно представить, что вы передвигаете что-то физическое и тяжелое, как камень. Первое время, пока навык фокуса не разовьется, за этим камнем придется пристально следить: вы постоянно будете обнаруживать, что он сбежал. Хорошая новость в том, что это продлится недолго фокусом можно будет управлять легко.

Шаг 3. Поддерживать интерес

К новому и сложному очень легко потерять интерес. Не существует универсальных способов гарантированно поддерживать в себе любопытство, поэтому мы спросили о самых действенных решениях у коллег:

На старте не стоит расписывать себе длинную программу обучения. Большой объем предстоящей работы может фрустрировать. Начните с чего-то одного, а когда процесс наладится, построите программу-ориентир.

Также необязательно начинать с начала: часто то, с чего принято погружаться в тему, бывает скучным или оторванным от реальности. Я начинаю сразу с интересного, постепенно возвращаюсь к пропущенным урокам.

Шаг 4.1. Учиться на работе

Один из способов учиться делать это прямо на работе. Конечно, это не значит, что можно смотреть лекции на YouTube вместо своих обязанностей. Когда разработчик попадает в стартап или развивающуюся компанию, ему приходится расти вместе с ней работа заодно становится образовательным проектом.

Например, при поиске нетривиального решения можно рассказать о нем команде, представить альтернативу и объяснить плюсы и минусы разных подходов.

Преподаватели из колледжа Берри еще 30 лет назад провели исследование, которое показало образовательную эффективность объяснения своего решения. Испытуемым предложили различные логические задачи. Одной группе нужно было комментировать решение каждой карточки, второй объяснить свои действия после завершения всего теста, а третья могла вообще ничего не рассказывать.

Результаты показали, что точность ответов на вопросы теста была выше у той группы, которая должна была объяснять свои действия во время решения задач: Почему вы выбрали этот метод?, Почему вы считаете, что здесь должно быть число 7? и так далее. Объяснение после теста тоже хорошо сказалось на итогах. Подробнее об этом можно почитать в статье.

Если компания не требует от разработчика новых решений и большую часть времени занимает работа с легаси, образование придется вынести в отдельный проект.

Шаг 4.2. Учиться вне работы. Когда?

После работы нет сил, а выходные время для семьи и друзей. Когда же учиться? К интересному выводу пришли авторы статьи в журнале Nature. Они провели масштабное исследование онлайн-курсов в области начальной психологии (именно в таком формате сейчас учится большинство людей). Оказалось, что большое влияние на результаты итоговых тестов среди прочего оказала свобода в выборе перерывов между блоками и элементами учебной программы.

Выходит, что кому-то нужно четкое расписание, а кому-то свобода возвращаться к учебнику в любую удобную минуту. Но факт остается фактом: если можно выбрать размер и частоту перерывов между занятиями, итоговые результаты оказываются лучше. Так что прямой способ повысить эффективность своего обучения заниматься в комфортном для себя режиме и делать паузы между подходами.

Расскажите, получается ли у вас постоянно учиться чему-то новому. Как вы решаете проблему прокрастинации и концентрации?

Пока я спал, в одном из чатовшло активное обсуждение по ряду вопросов, на тему которых мне бы тоже хотелось высказаться. Боюсь, что в одно сообщение всё не влезет, посему оформлю отдельным постом. Итак, поехали.

Просто я как ребенок в магазине игрушек глаза разбегаются. Взялся за яп, а тут нужно выучить и английский, и гит и какие-то там спринги и пр. Все интересно, но как это совмещать и при этом эффективно учить непонятно

Тут я могу ответить старым анекдотом

- Софочка, что Вы будете пить: спирт, водку или самогон?
- Ой, я даже не знаю, всё такое вкусное

Решения проблемы погони за стадом зайцев я вижу три:

• первый метод прост до безобразия: вообще не напрягать себе голову какими-то целями, задачами, планами, сроками и прочими атрибутами взрослой разработки. А разбираться с тем, что интересно конкретно в данный момент. Интересно потрогать Spring трогаем, научиться сводить конфликты в Git учимся, освоить употребление перфектных времён в амереконском языке осваиваем. Надоело отложили на полку и вернулись когда-нибудь, когда эта тема снова стала актуальна в плане интереса. И не могу сказать, что данный метод совсем уж бесполезный. Т.к. изучение чего бы то ни было будет подпитываться живым интересом, то сил на это будет затрачиваться меньше, чем в режиме надо, а через это усвояемость материала может оказаться лучше. И пусть получается набор знаний, часто поверхностных, из разных областей, но рано или поздно приходит навык комбинирования этих знаний для создания чего-то нового. Из минусов данного подхода могу отметить опасность превращения в ламера сверхширокого профиля, когда знаешь много всего разного, но по чуть-чуть. Ещё одна опасность кроется в том, что областей знания, которые интересны, становится слишком много и мы опять возвращаемся к исходной проблеме что пить.

• второй метод коротко можно охарактеризовать так: полковник со шрамом поставил задачу. Т.е. делаем только то, что актуально в данный момент. Нужно научиться клонировать Git-репозитории учимся клонировать и ничего более, нужно перевести приложение с самописного решения на Spring берём и делаем, нужно написать письмо/багрепорт/комментарий на амереконском языке коллегам и при этом не выглядеть полным идиотом в плане грамматики/орфографии изыскиваем способы. Метод хорош тем, что постановка задач идёт из вне и есть некоторая ненулевая вероятность, что эта постановка будет целостной и приведёт к какому-то понятному конечному результату. Недостатков у данного метода тоже хватает. Это и опасность неправильной постановки задач, и неспособность самостоятельно ставить себе цели и достигать их, всегда будет нужен кто-то, кто возьмёт тебя за поводок и поведёт куда-то, и несовпадение конечного результата с тем, чего хотелось достичь изначально, ибо задачи ставились кем-то ещё, и этот кто-то в первую очередь преследовал свои собственные цели.

• на мой взгляд самый действенный метод состоит в объединении первого и второго подходов. Т.е. мы либо сами, исходя из своих интересов, выбираем себе цель, но кто-то другой определяет для нас используемые инструменты и/или способы её достижения. Или наоборот, кто-то указывает нам цель, а как до неё добраться выбираем мы сами. Плюсом является то, что с одной стороны не теряется тот самый живой интерес, который будет поддерживать нас в освоении новых навыков, с другой стороны у нас сохраняется концентрация на каком-то наборе знаний/навыков, который необходимо получить. К сожалению, недостатки объединяемых методов тоже никуда не деваются, но, к счастью, их влияние на нас сглаживается, т.к. попасть в ситуацию, когда вот ваще абсолютно всё пошло не так это надо обладать каким-то запредельным уровнем невезения. Хотя в своей практике я встречал подобное.

Посоветовать какой-то один метод освоения нового яне могу, они все рабочие только комбинация всех трёх даёт оптимальный результат. Внешние ограничители не дают распыляться и позволяют сохранить концентрацию на задаче, свобода выбора и наличие живого интереса позволяют закончить начатое и не выгореть в процессе. Так же можно в 100500 упомянуть про постановку целей по SMART. Для чего мы хотим освоить тот или иной навык? Просто развлечься, стоит задача на работе или мы хотим освоить новую профессию и выйти на другой уровень дохода? От ответа на этот важный вопрос и будут зависеть и сроки, и вовлечённость, и сколько времени и сил мы будем готовы потратить на получение новых знаний.

Как себя заставить?

Другой важный вопрос, который подняли в той же дискуссии: Как себя заставить/мотивировать изучать что-то? На мой взгляд решение имеющихся задач/достижение поставленных целей уже являются достаточными мотиваторами для освоения чего-то нового. При этом даже банального мне интересно бывает достаточно, хоть и не всегда. Попробую пояснить на примерах:

1. TeamCity Kotlin DSL. Эта технология жизненно необходима мне в работе, без неё я не смогу выполнять свои обязанности. Поэтому мне в самом начале минимально пришлось освоить Kotlin и основной набор выразительных средств TeamCity DSL, чтобы просто начать что-то делать. Сейчас же я стараюсь по мере необходимости и при наличии возможности углублять свои знания в этих областях, т.к. это позволяет мне быть эффективнее.

2. Kubernetes/Helm. В теории эти технологии тоже должны быть для меня жизненно необходимы, но ими занимается мой коллега и я почти их не касаюсь. Поэтому для меня достаточно весьма поверхностного понимая как и что там работает. И нет мотивации погружаться в эти технологии глубже.

3. Авария на Чернобыльской АЭС. Это как раз тот случай, когда мне просто интересно. Причём интересны мне скорее технические аспекты данного события: устройство реактора, его недостатки, возникновение и течение аварии, способы ликвидации и т.д. Поэтому, когда попадаются новые статьи на эту тему, то я выделяю время на их прочтение. Я не исключаю, что в какой-то момент я удовлетворю своё любопытство и потеряю к данной теме интерес.

4. Vim. Вроде бы было бы неплохо бы его освоить. И когда-то это даже было интересно, но сейчас я использую совершенно другой набор ПО и такой необходимости нет. А если не видно разницы

Как можно видеть из примеров выше, ни в одном из случаев я не заставляю себя осваивать что-то. Либо для этого существует вполне понятная мотивация, и получение новых знаний оправдано. Либо такой мотивации нет и смысл тогда напрягаться? Ещё хотелось бы вскользь упомянуть такое явление как навязанные цели. Т.к. я работаю DevOps-инженером, то считается, что я должен хорошо знать Kubernetes. Вот только реальной потребности в глубоких знаниях по данной теме у меня на данный момент нет и без особой необходимости я их получать не намерен, ибо это будет пустой тратой времени. Важно вовремя замечать такие навязанные цели и не поддаваться их влиянию.

Если кратко подвести итого всего вышесказанного, то можно заметить, что при наличии мотивации и правильного подхода получение новых знаний может быть интересным и приятным процессом, не всегда простым, но от того не менее привлекательным. И хорошего инженера отличает способность найти для себя эту мотивацию (внутреннюю или внешнюю) и подобрать тот способ получения знаний, который лучше всего подходит для решения конкретной задачи.

Корпоративная база знаний это не только и не столько площадка на базе какого-нибудь вики-движка, сколько люди и процессы, стоящие за ней. При внедрении вики-платформы самое сложное это не тонкая настройка движка или попутных расширений: самое сложное это сделать так, чтобы коллеги наконец начали пользоваться поднятой вами базой знаний.

Я начал заниматься базой знаний, будучи зеленым джуном, так что все описанные в посте рекомендации применимы даже в том случае, если у вас нет административных или финансовых ресурсов. Иными словами, советов в духе "просто заставьте всех писать и штрафуйте непослушных" тут не будет, мы пойдем другим путем.

Про меня и мою базу знаний

В людях живал свету видал: топор на ногу обувал, топорищем подпоясывался

Ahoj. Меня зовут Коля, я QA тимлидер в компании Veeam. QA в нашей компании включает в себя не только тестирование, но и обеспечение качества в самом широком смысле. И среди этих смыслов затесалась такая штука, как управление знаниями. Я занимаюсь внутренней корпоративной базой знаний компании практически с самого ее появления, при этом поддержка базы знаний не входит в список моих обязанностей: это скорее что-то вроде pet-проекта. Долгое время у вики был статус поделочки, а мои попытки навязать вики коллегам приводили лишь к пополнению корпоративного стикер-пака моей фотографией.

Впрочем, время идет, времена меняются. Сейчас вики насчитывает 700 пользователей, 11 000 страниц, 56 000 правок и 688 000 слов (примерно полтора романа "Война и мир", если говорить только о тексте). Всего-то в 2 000 раз меньше русскоязычной Википедии, и это при условии работы на исключительно добровольных началах: никто не принуждает сотрудников пользоваться нашей вики.

Полное непонимание того, как должна выглядеть база знаний, заставило меня неоднократно пересмотреть концепцию и подход не только к управлению контентом и редактуре, но и к продвижению вики среди коллег. Так что в этой статье я бы хотел поделиться теми советами, которые и сам хотел бы услышать пять лет назад, будучи зеленым джуном. К слову, если вам интересно узнать больше о самой базе знаний, я публиковал пару статей о ней на Хабре.

Общий подход

Ищи себе прибыли, а другому не желай гибели

Давайте я сразу это проговорю: серебряной пули нет. Все, что я здесь описываю, может сработать, а может не сработать. Не устраивайте из моих советов карго культ. Вы лучше меня знаете своих коллег и лучше понимаете, какой подход подойдет в вашей компании, в вашем коллективе. Есть какие-то более-менее универсальные вещи, но и они в некоторых случаях могут не работать.

Главный совет, который я бы хотел дать в этой статье, звучит так: относитесь к проекту базы знаний как к публичному проекту. Скажем, если бы вы придумали Википедию или Хабрахабр, как бы вы продвигали их в массы? Реклама? Уникальный контент? Холодные как хвост вашей бывшей звонки на случайные номера из телефонной книги? Возможны любые варианты продвижения, но не забывайте адаптировать их к реалиям вашей компании и вашего коллектива. А еще не забывайте, что в случае недобросовестной рекламы коллеги узнают, где вас найти. Не перегибайте палку.

Кроме прочего, подход к вики как к публичному проекту позволяет проще относиться к проблеме продвижения. Я часто слышал обиды и сетования, что, мол, коллеги не делятся знаниями, не пишут внутреннюю документацию. Но вы же не обижаетесь на пользователей за то, что они не скачивают ваше приложение или не покупают ваши чудо-подушки за $9,99? Вы ищете способ понравиться вашим пользователям, ищете путь к их теплокровному сердцу, а не способ подчинить их вашей воле.

С непривычки может быть трудно переложить опыт продвижения публичного проекта на внутреннюю базу знаний, так что я накидаю тех идей, которые сработали в моем случае. Ну, или мне кажется, что они сработали.

Собирайте статистику

Красна птица перьями, а человек знанием

А начнем мы с того, что нам нужно как-то оценивать качество тех способов продвижения, что мы будем пробовать. В связи с этим первое, чем стоит озаботиться это сбор статистики. Скажем, я пользуюсь Matomo (которые раньше звались Piwik), но похожий функционал есть у десятков аналогов.

На мой взгляд, одна из ключевых вещей при сборе статистики это сохранение конфиденциальности. Да, это не гугл, но мало кому будет приятно узнать, что их история посещений доступна вам во всех мельчайших деталях. Отвяжите информацию о посещениях от конкретных пользователей, сделайте эти данные анонимными. Никому не захочется жить под колпаком.

Помимо оценки эффекта продвижения, статистика предоставляет и пачку других плюшек:

• Анализ поисковых запросов решает сразу несколько проблем:

  • Вы понимаете, что людям интересно, что они хотели бы видеть на вики. Если у вас нет статей по теме, которая интересна вашим коллегам, это отличный повод их туда добавить.

  • Кроме того, так вы можете понять, хорошо ли работает поиск, показывает ли он в поисковой выдаче правильные статьи. Если нет, то, возможно, стоит доработать поиск: убрать из индексинга ненужную информацию или добавить дополнительные ключевые слова в статью. А в особых случаях, возможно, имеет смысл задуматься о смене поискового движка.

• Можно добавлять логирование конкретных действий, что позволит вам узнать, как часто пользуются тем или иным функционалом. Так вы не будете вкладывать силы в то, чем абсолютно никто не пользуется. И сможете продвигать базу знаний, подчеркивая в обсуждениях объективно самые популярные фичи.

Накопите критическую массу знаний

Там хорошо, где нас нет

Если вы лишь недавно начали развивать базу знаний, найдите способ наполнить ее контентом.

Вполне возможно, что информация о продуктах, технологиях и фичах уже есть где-то, но в разрозненном неструктурированном виде: почтовые треды, сообщения в Slack/Teams, сетевые папки десятилетней давности, Sharepoint-ы, осколки прошлых неудачных попыток завести единую базу знаний и так далее.

Но будьте внимательны к тому, что вы сохраняете на вики: внутренняя база знаний это источник необщедоступной информации. За общеизвестной информацией проще пойти в Гугл или Википедию, так что подобные статьи скорее всего окажутся мертвым грузом на вашем сайте.

Еще один очевидный источник контента ваши личные заметки и ваши личные знания. Об этом аспекте давайте поговорим поподробнее.

Вам надо вот сами и пользуйтесь

Не ищи в селе, а ищи в себе

Первое время основным пользователем базы знаний скорее всего будете вы сами. С одной стороны, это не особо воодушевляет, но, с другой стороны, вы можете изначально строить базу знаний на тех принципах, что близки и удобны именно вам. Это хорошая позиция для начальных этапов развития портала: если даже вам не хочется пользоваться базой знаний, то почему кто-то другой должен относиться к ней иначе?

Проанализируйте свои потребности: какая информация вам нужна в работе, какие знания значительно ускорили или улучшили бы вашу работу. Информация о сфере ответственности или компетенциях коллег? Детальные описания фичей и внутренних API? Правила оформления отпуска и процедура выпуска релиза? Найдите удобный способ хранить и обновлять информацию такого рода, поделитесь этим с коллегами. Наверняка это было не только вашей болью, но и их тоже.

Ведите заметки о продукте и проектах сразу на вики. Если делитесь инфомрацией, отправляйте не кусок текста, а ссылку на конкретную секцию предварительно созданной вики-страницы. Если вам присылают инфу или рассказывают что-то, запишите на вики инфу об этом. Первое время это может вызывать негатив, но дайте людям привыкнуть к такому способу получения информации.

Сделайте вики единой точкой доступа для поиска любых знаний

И чтец, и жнец, и на дуде игрец

Если ваш интранет полнится десятками сайтов различной направленности, найдите способ выделиться на этом фоне. Например, сделайте вики точкой входа для поиска любых внутренних знаний. Подойти к этому можно с разных сторон:

• Можно сделать просто каталог внутрикорпоративных сайтов (привет, девяностые). Да, подход, мягко говоря, не самый свежий, но и у вас в компании скорее всего не тысячи порталов. Для пары десятков сайтов и каталог обычно подходит неплохо.

• Или же можно идти по пути Гугло-поисковика и встраивать себе поиск по другим сайтам. При этом необязательно писать свой краулер, можно обойтись и более дешевым решением. Например, воспользоваться поисковым API сторонних сайтов и выводить результаты поиска по другим сайтам, если на вашей вики результатов не нашлось.

При этом не забывайте, что поиск "любых знаний" не ограничивается знаниями техническими. Такие вещи, как процедуры оформления отпусков или контакты HR/бухгалтерии/охраны/etc могут оказаться не менее важной частью вашей базы знаний, чем описания фичей или продуктов.

Создавайте зону комфорта для окружающих

Не хвались теплом в нетопленой избе

Очевидный момент, который, тем не менее, многие упускают: неудобной базой знаний пользоваться будут неохотно. Ищите способы упростить работу с порталом, устраняйте неудобства, чините баги, автоматизируйте то, что можно автоматизировать. Вот несколько примеров из личного опыта:

• Сделайте удобную главную страницу. У проектов Викимедиа особый подход к главным страницам, но мне он не нравится: их главные страницы перегружены информацией, они вызывают ужас и непонимание у неподготовленного пользователя.

  На мой взгляд, джентельменский набор любой главной страницы это поле поиска, блок новостей, ссылка на создание новой страницы и несколько ссылок на ключевые разделы. Свою вики я уже показывал в предыдущей статье.

• Стандартизируйте и упростите процесс документирования типовых вещей. Формы и шаблоны позволяют не думать про форматирование и сосредоточиться только на содержании.

  Долгое время у нас никак не документировались скрытые параметры продуктов, и все такие опции хранились исключительно в головах и в коде. Попытки как-то исправить ситуацию бесславно проваливались из раза в раз, пока мой коллега не приделал к вики формы добавления и редактирования документации этих параметров. Уже в первый месяц появилось около сотни описаний параметров, а через полгода документирование параметров на вики стало чем-то вроде негласного правила хорошего тона.

• Долго время на моей вики не было визуального редактора: его настройка для приватной MediaWiki на тот момент была делом нетривиальным, и руки у меня до него не доходили. Когда же наконец визуальный редактор появился, ежемесячное число новых статей увеличилось в полтора раза.

  Вам может показаться, что ваши коллеги с тремя высшими легко освоят очередной markdown, и в этом нет большой нужды, но вы ошибаетесь: они могут освоить ваш маркдаун за час, но не хотят. Им это неинтересно, так к чему плодить страдания без необходимости?

• Моя любимая история про поиск. В Veeam используется невероятное количество внутрикорпоративного жаргона, равнодалекого от русского и английского языков. Звучать оно может примерно так: "Задизейбли шедул джобы и чекни базу вана, висит ли флаг". Адаптация к жаргону проходит не очень быстро, но это полбеды. Беда в том, что у разных отделов может отличаться терминология, так что не всегда мы понимаем друг друга. А еще мы почему-то очень любим трехбуквенные аббревиатуры, которых накопилось, наверно, больше сотни (и которые не всегда просто расшифровать).

  В базе знаний этот вопрос решился введением постоянно пополняемого словаря синонимов, аббревиатур и прочего. Словарь используется при поиске, так что пользователь всегда видит, что, например, по запросу "data mover" находится "VeeamAgent" компонент. Составлять словарь приходится вручную, так что иногда доводится выбираться в лингвистические экспедиции для сбора материала в соседние отделы.

  Конечно, остается проблема с тем, что одно и то же слово может означать сразу несколько вещей (скажем, "бекап" это резервная копия, задание резервного копирования, процесс резервного копирования, продукт Veeam Backup & Replication или отдел Backup QA в зависимости от контекста). Это пока что решаем по аналогии с Википедией: создаем страницу с термином и расписываем, что этот термин может значить.

• На большой Википедии вместе с каждой страничкой создается страница для обсуждения. Я же со своей вики все страницы обсуждения убрал: на мой взгляд, реализация дискуссий на Википедии очень плохо подходит для внутрикорпоративных дискуссий. Куда лучше заставить людей пользоваться привычными средствами ведения дискуссий: почта, чаты и звонки в MS Teams. И вопрос решается быстрее, и негатива меньше.

Подобных историй были сотни, равно как и были истории, в которых необдуманная попытка упростить жизнь приводила лишь к большим неудобствам. Процесс доработки никогда не закончится, ведь и нужды рабочего коллектива меняются со временем. Пробуйте, анализируйте, не бойтесь отказываться от неудачных решений. В конце концов, если не попробуете, то и не узнаете, что для вас сработает, а что нет.

Рассказывайте о новостях

Из серебряных речей пулю не отольешь

Никто не узнает о том, какая у вас крутая база знаний, если вы не будете об этом рассказывать. И желательно не один раз. Как говорил один мой университетский преподаватель:

Обычному человеку нужно повторить одно и то же десять раз, прежде чем он запомнит. Однако вы интеллектуальная элита страны, лучшие из лучших. Вам достаточно девяти.

Думаю, нас он на тот момент сильно переоценил, но мысль верная: недостаточно один раз рассказать про существование и назначение базы знаний, обо всем этом нужно периодически напоминать. Чтобы не выглядеть как умалишенный, стоит использовать разные поводы для этого, например:

• Заведите дайджест в почте, в котором вы периодически будете рассказывать о разработке базы знаний: что появилось нового, что починили старого, куда двигаетесь дальше. Если не перебарщивать с письмами, это может быть весьма действенным инструментом продвижения.

• В группах по фиче/продукту/проблеме рассказывайте о новых статьях по теме, написанных вашими коллегами. Русскоязычные айтишники скромный народ, мы обычно не любим хвастаться плодами своего труда. Сделайте это за них: во-первых, авторам будет чертовски приятно, а во-вторых, это будет поводом ввернуть пассаж про важность, пользу или даже просто про существование базы знаний.

Как и во всем, здесь стоит знать меру. Однако не пренебрегайте информированием коллег о том, что происходит с вашей базой знаний.

Угрозы, вымогательства

Воруй любовь, убивай скуку

Писать сложнее, чем читать. Знаю это по себе, ведь эту статью я собирался написать еще два года назад. Поэтому для того, чтобы мотивировать людей не только читать, но и писать, придется заморочиться чуть больше. Что у нас есть в арсенале?

• Рассказывайте коллегам про угрозы отсутствия документации. Если ранее у вас никогда не было базы знаний, то начать стоит с самых основ, пусть даже вам они могут показаться очевидными.

  Расскажите про пресловутый bus factor и проиллюстрируйте примером, ведь наверняка вы с этим уже сталкивались на практике (надеюсь, впрочем, что не в такой трагичной форме).

  Расскажите о прочих прелестях жизни без документации: нечитаемый легаси код, назначение которого никому известно, забытые напрочь фичи, месяцы и годы адаптации новых сотрудников, подключающихся к проекту.

• Не стоит, впрочем, слишком давить на страх, ведь это не лучший источник мотивации. Стоит также обратить внимание коллег на то, какие плюсы это несет для них.

  Надоело до одури заниматься одним и тем же? Если это в ваши силах, рассмотрите возможность ротации людей между проектами. Для этого, впрочем, нужно будет подготовить почву: документация, вводные лекции, право на безлимитные консультации.

  Хочется меньше запросов от техподдержки? Поделитесь с ними знаниями, так вас будут меньше дергать по пустякам. Как правило, техподдержка очень охотно и быстро впитывает все знания, что им предоставляют.

  Все вышесказанное звучит логично, но совсем нет времени на то, чтобы описывать детали текстом? Попросите провести лекцию и перенесите на вики самостоятельно в текстовом или хотя бы в видео формате. Почему-то на лекцию обычно соглашаются охотнее, чем на статью. Если знаниями обладает один-единственный человек, то даже такой формат будет лучше, чем ничего, хоть здесь и не обойдется без времязатрат с вашей стороны. В конечном итоге это позволит ознакомиться с областью и другим коллегам, в том числе и более благосклонным к ведению документации.

Впрочем, не только материальные страхи и желания могут мотивировать стать писателем, есть и другие способы.

Играйте на здоровом самолюбии

Птицу кормом, а человека серебряной пулей обманывают

Мы, люди, любим, когда нас хвалят, ставят лайки, когда о нашем труде знают и когда мы видим, что наши старания не проходят даром. Давайте же используем это во благо!

• Добавьте блок новостей на главную страницу, где будет информация обо всех новых правках (или хотя бы обо всех новых статьях). Рядом с именем статьи непременно должен светиться ник автора правки.

• Если вам позволяют ресурсы, можно попробовать варианты геймификации и добавить рейтинги или ачивки (например, за N статей/правок). Хотя есть мнение, что эти штуки сработают далеко не в каждом коллективе.

• У меня не было столько времени, чтобы добавлять геймификацию, но я добавил блок "Your impact" на главную страницу. Там выводится 10 самых просматриваемых статей из числа отредактированных вами, а рядом с ними число просмотров с момента вашей первой правки.

  Идея эта не моя, я подсмотрел ее на MediaWiki хакатоне в Праге, где growth team рассказывали про свои исследования аналогичной фичи большой Википедии и предлагали поучаствовать в разработке. Конечно, мне пришлось переписать фичу с нуля, поскольку у меня совсем другие источники данных, чем у Wikipedia, но в остальном я старался следовать рекомендациям Growth team.

• Маленькое расширение Thanks может послужить аналогом лайков для конкретных правок. Оно, конечно, не очень удобное, но лучше, чем ничего. И реагируют коллеги на такие "спасибо" обычно очень положительно.

• Как я уже писал выше, не упускайте шанса похвалить ваших коллег, если они написали что-то крутое. Положительная обратная связь не будет лишней.

Расскажу, как я начал заниматься базой знаний. На заре моего трудоустройства коллега организовал мини-конкурс: автор наибольшего вклада в развитие вики должен был получить награду, достойную чемпиона стакан черной смородины (напомню, Veeam IT компания с достойными зарплатами, мы тут не голодаем). Смородина та кончилась пять-шесть лет назад, а проектом я занимаюсь и поныне. Не могу сказать, что это был гениальный ход с его стороны, но он сработал, а это главное.

Присматривайте за другими

У семи нянек детеныш без серебряной пули

Я искренне считаю, что для внутренней базы знаний любая форма премодерации это огромный могильный камень. Необходимость что-то с кем-то согласовывать убивает всяческое желание вносить правки. Тем не менее, без модерации вики быстро превратится в помойку с огромным количеством дублирующегося и устаревшего разрозненного контента, который еще и не так просто найти. Решение есть: постмодерация. Дайте людям писать как им удобно, а затем приведите написанное в порядок.

Постмодерацией (патрулированием правок) нужно заниматься заниматься регулярно, в идеале каждый день. Да, это отнимает время, но это необходимо, чтобы вики не превращалась в помойку. Расставляйте категории, чините навигацию, исправляйте нестандартное форматирование, чистите текст от пассивно-агрессивных нападок и явных ошибок.

Помимо того, что патрулирование правок позволяет сохранить организацию контента, это также помогает вовремя обнаружить, что у кого-то возникли проблемы или вопросы. Когда в ответ на твои безуспешные попытки сделать что-то хитрое с документацией тебе пишет ответственный за базу знаний; показывает и рассказывает, как проще всего сделать то, что тебе нужно, исправляет косяки и вообще ведет себя как душка, это подкупает. Я сталкивался с таким отношением на других вики-проектах, и мне это показалось самым рабочим методом обучения новичков. Теперь стараюсь продвигать те же принципы у нас.

Вместо заключения или "насильно мил не будешь"

Лучше на гривну убытку, чем на алтын стыда

Ваша база знаний подойдет не для всего и не всем. Даже в моем случае MediaWiki самая популярная и большая внутренняя база знаний, но далеко не единственная. Есть команды, привыкшие на прошлых местах работы к Confluence/Sharepoint/впишите нужное. Отдельные команды все еще бойкотируют создание внутренней документации под теми или иными поводами. На мой взгляд, это нормально.

Я продвигал вики, будучи джуном, и не имел возможности внедрить базу знаний в официальные процессы. Хотя это сказалось на скорости распространения и охвате, я все равно считаю, что в этом были свои плюсы. Если распространением знаний начинают заниматься по своей инициативе, это порождает куда более интересные и полезные результаты. К тому же отсутствие формализма и официоза позволит вам куда более гибко подходить к разработке и продвижению, писать ироничные дайджесты и полусерьезные посты на Хабр, да и вообще получать удовольствие от процесса.

Пожелание "сделайте так, чтобы мою вики использовали, пожалуйста" мало чем отличается от "сделайте так, чтобы в мою игру играло много человек". Да, у продвижения разных сервисов и услуг есть свои особенности, но у них гораздо больше общего, чем может показаться. Чтобы продвигать базу знаний, попробуйте мыслить как SMM специалист и основатель стартапа в одном лице, а не как Пётр I, насильно сбривающий бороды (никаких претензий к Петру, просто подход другой). И хотя идеального способа продвижения нет и вероятно, никогда не появится, в ваших силах найти рабочие для вашей конкретной компании способы. Удачи!

Если у ребёнка развиты нижеперечисленные качества, то, вероятно, программирование будет ему в кайф. То есть удовольствия будет больше усилий.

Абстрактно-логическое мышление

Логика основа программирования, которое можно назвать её эмпирическим исполнением. Некоторые даже склонны утрировать, что программирование это логика. В любом случае, умение мыслить логически необходимое условие успеха в разработке.

Абстрактно-логическое мышление умение оперировать не конкретными предметами, а сущностями. Оно включает определение отношений, общих свойств, паттернов, выдвижение гипотез и умозаключений, что в идеале приводит к верному решению проблем. Упрощая, это умение делать правильные выводы из предпосылок.

Чтобы успешно решать задачи, важно умело использовать виды логического мышления, не нарушать законы логики, избегать логических ошибок.

Интуитивное, в смысле нецеленаправленно наработанное, владение логическим мышлением в обыденности называют смекалкой или здравым смыслом.

Как проверить

Задачки на смекалку так или иначе затрагивают логическое мышление. Хотя они, конечно, определяют и креативность, метамышление, внимательность и множество прочих качеств, которые также бесспорно полезны в программировании.

Примеры:

1. Нужно внести улучшение, чтобы с военных миссий возвращалось больше самолётов. Известно, что самолеты возвращаются с пробоинами. Наибольший ущерб зачастую нанесен фюзеляжу, чуть меньший крыльям, а наименее поврежденной остаётся область двигателя. Из-за недостатка бюджета можно усилить только одну деталь. Что нужно укрепить в самолёте? (Это типичная задачка на ошибку выжившего. Конечно, правильный ответ двигатель, потому что ни один самолёт после его повреждения просто не возвращается).

2. У Маши есть две монеты на общую сумму 15 копеек. Одна из них не пятак. Что это за монеты? (Чистая логика и внимательность, если одна монета не пятак, то нет противоречия в том, что другая пятак. Из внимательности к посылкам очевиден ответ 5 копеек и 10 копеек).

3. В двух кошельках лежит 4 копейки, причем в одном кошельке копеек вдвое больше, чем в другом. Как такое возможно? (В условиях не сказано, что исключена вложенность. Ответ один кошелёк лежит в другом).

Конечно, задачки выше для детей постарше. Им подойдёт и тест на предрасположенность к программированию, который состоит из 10 вопросов на проверку логического и причинно-следственного мышления, аналитических способностей, гибкости ума. Правда он на английском.

Для детей помладше подойдут задачки попроще. Например, платформа LogicLike предлагает логические задачи с вовлекающим визуальным и аудио оформлением, что немаловажно для малышей.

Алгоритмическое мышление

Алгоритм порядок действий для решения задачи. Программа инструкция для компьютера, алгоритм выраженный на языке программирования. Поэтому без умения мыслить алгоритмически никак. :)

Алгоритмическое мышление навык определения последовательностей шагов для решения задач. Проблема раскладывается на части и становится понятной. Также сила алгоритмического мышления в том, что оно позволяет автоматизировать типичные решения.

Все мы изучали алгоритм умножения в школе. Если мы (или компьютер) точно следуем выученным правилам, то можем получить ответ на любую задачу по умножению. Когда есть алгоритм, не нужно с нуля придумывать, как выполнить умножение.

В исследовании последовательности, как фактора успешного освоения программирования, половина студентов могла построить в уме модель программы и пошагово её реализовать, а вторая нет. Из первой группы экзамен сдало 84%, из другой 48%. Поэтому обладание одной логикой не ключевой фактор, позволяющий добиться успеха в разработке. Важно уметь оформлять логику в систему.

Как проверить

Ребёнка помладше можно попросить научить вас что-то делать, например, застилать кровать или рисовать домик. Если он без проблем объяснит вам последовательность шагов, то с алгоритмическим мышлением всё в порядке.

Дети постарше могут показать своё умение собирать алгоритмы в удобной визуальной среде программирования Scratch, где последовательности действий создаются из графических блоков. А в целом алгоритмическое мышление заметно по умению успешно решать задачи из точных наук.

Твёрдость характера (англ. grit)

Твёрдость характера упорство в достижении долгосрочных целей. Это качество позволяет выиграть марафон, а не спринт. Если объяснять от обратного, то его противоположности хаотичность, импульсивность и рассеянность.

Свидетельство, что важность grit как минимум соразмерна важности IQ:

Как проверить

Анжела Ли Дакворт, профессор психологии в Пенсильванском университете, автор книги Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей, разработала простой тест из 10 вопросов, позволяющий определить уровень grit.

Конечно, для маленьких детей подойдёт нечто попроще например, аналог зефирного теста. Но важно, чтоб моментальное удовольствие было действительно желанным, ведь доказана неточность изначального зефирного теста умение откладывать удовольствие было свойственно детям из богатых семей (зефирка просто не была весомой наградой), а не обладателям развитой силы воли. Для детей из семей с низким достатком моментальная сладость была большой ценностью.

Так что, если ребёнок готов подождать, проявив силу воли, чтобы получить нечто ценнее моментального удовольствия, то у него хорошие шансы на успех в программировании.

P.S.: Я не просто так разместила твёрдость характера в конце, ведь считаю волевой и мотивационный компоненты самыми важными для успеха в любой профессии. Если ребёнок вдохновлён создать что-то, что возможно только благодаря программированию все остальные навыки будут взращены по пути. Слава нейропластичности!

Эта статья для тех первооткрывателей, которые запускают свою первую компанию, которая конечно же должна сделать мир лучше.

Почему это стоит прочесть

Держу пари: если вы стоите на пороге одного из самых важных шагов в профессиональной жизни, то есть думаете о стартапе, запах свободы и новых возможностей щекочет нос, а адреналин заставляет быстрее биться сердечную мышцу. Возможно, вы уже всеми мыслями там. Там, где сбываются мечты, где об основателях пишут книги, а журналисты, расталкивая окружающих вас красоток,и стараются пробраться к вам побыстрее.

Все так, и я искренне желаю вам успеха на этом пути. Вот только безжалостная статистика говорит, что далеко не всем повезет красоваться на обложке Forbes рядом с Маском или Безосом. Скажу больше: я пишу сейчас эти строки как раз чтобы хоть немного увеличить процент выживших стартапов.

После подобных вступлений гуру стартаперского мастерства обычно показывают слайды, демонстрирующие статистику с цифрами вроде только каждый 17-й стартап выживает. Дальше следует рассказ о том, что приводит к краху. Я не буду повторять уже сказанное много раз, поговорим не об удовлетворении потребностей ваших пользователей и не о модной юнит-экономике. Речь о том, что нельзя пощупать, но можно и нужно знать и понимать. Без чего не стоит не только мечтать о единороге, но даже и начинать не стоит. Поговорим о мотивации основателей и о том, какие испытания духа ждут каждого фаундера.

Наблюдая за знакомыми мне командами стартапов и за своей собственной, я обратил внимание, что через какое-то время становится сложно поддерживать энтузиазм, атмосферу новаторства и спортивной злости участников проекта. Да что там греха таить, даже сами основатели временами впадают в состояние, как его назвал один мой знакомый фаундер, low energy. А он как раз перед пандемией поднял раунд, но вот локдаун пустил все прахом.

Я не собираюсь пугать вас страшилками, мы тут все взрослые люди. Но считаю важным и полезным предупредить вас о некоторых неочевидных аспектах стартаперского ремесла. Итак, чтобы исключить неприятности вроде выгорания или демотивации на первых же этапах работы постараемся выявить причины, которые могут их вызвать. Или попросту о том, что может сильно повлиять на темпы роста стартапа и моральный дух компании.

Конечно же поделюсь своим опытом борьбы с неудачами, перегрузкой, демотивацией и перспективой, которую открывает победа над этими проклятиями основателя стартапа.

Неудачи

Любой взрослый человек имел с ними дело, и не надо быть Тони Роббинсом, чтобы понимать их неизбежность. Все мы по умолчанию стараемся их избежать, предугадать, минимизировать риск, одним словом, сделать все то, что и должен делать здравомыслящий человек, даже не будучи основателем стартапа. Так зачем мы вообще это обсуждаем?

Специфика стартаперского ремесла такова, что работать приходится там, где зачастую ещё не ступала нога человека. По сути, весь рабочий процесс в стартапе посвящен тестированию гипотез порой самых неочевидных и рискованных. И именно поэтому, неудачи не только неизменно будут, их будет очень много и они являются частью пути стартапа. Таковы правила игры и это нормально.

Человеческий разум миллионы лет эволюции вырабатывал целый набор защитных механизмов, чтобы избежать дурного влияния неудач и вообще всех негативных факторов внешней среды. Среди них есть как полезные, так и вредные.

Начнём с вредных. Отрицание. Так зачем себя обрекать на постоянные неудачи? спросит читатель, чуждый романтике стартапов и будет по-своему прав. Куда проще сделать вид, что, например, это не мы сами виноваты в плохих продажах, неверно настроив таргетинг, а просто неповезло. Это не наш Путь. Стартапы порой жадно ищут или по крайней мере должны тестировать гипотезы, которые часто приводят к неудачам. Это не симптом пациента психоневрологического диспансера. Такая безумная на первый взгляд позиция позволяет найти в цепи неудач то самое верное решение, которое обеспечит выживание, рост, уникальность, конкурентное преимущество, которого нет у других. Эти качества здорового стартапа и позволяют стать сильнее конкурентов или вообще создать новый рынок.

А вот полезная сторона принятие. Принятие неудач - отличное решение для построения стратегии развития продукта, команды, и для себя самого: теперь вы точно знаете, чего делать не стоит, а вот что стоит делать становится видно куда отчетливее.

Вывод 1: Неудачи, конечно же, огорчают, но здоровый стартап относится к ним как к части рабочего процесса по тестированию гипотез. Будьте готовы, что неудач при запуске стартапа будет в разы больше, чем если бы вы открыли кофейню пусть даже впервые. Выжимайте из неудач максимум опыта и знаний, который возможен, чтобы поскорее найти оптимальное решение и снизить расходы на тестирование гипотез. Используйте чужие неудачи, посещайте FuckUp nights, это сбережёт и ваши нервы, и ваш бюджет.

Много работы

Я часто встречаю фаундеров, которые говорят, что работают по 16 часов 6 дней в неделю или 24/7, или другие вариации на тему полнейшей перегрузки работой. Мой собственный график основателя не поддаётся никакому анализу. Поверьте, дело не в том, что я безалаберный или бессистемный человек, это не так. Кто меня знает, может это подтвердить.

Причина опять же в том, что стартапы работают на неизведанных ещё территориях. Это требует большого напряжения, фокусировки внимания, всплесков творческой энергии, но не менее часто скучных монотонных многократно повторяющихся рутинных операций. Да, это следствие некоторого авантюризма, который ведёт к неудачам, но, как с ними бороться, мы уже знаем. А как бороться с банальной физической нагрузкой и дисбалансом, да что там говорить, порой с полным провалом в личной жизни?

У меня долгое время не было рецепта. Я заплывал жиром, ничего не успевал на работе, не уделял должного внимания семье. Совершенно естественным образом это весьма неблагоприятно сказывалось и на моем проекте. Очевидная порочная взаимосвязь заставила меня серьезно задуматься над проблемой. Да что там задуматься! Настал момент прекратить это падение это равноускоренное движение к полному краху сразу во всех сферах жизни.

Оглядываясь назад, мне кажется очень закономерным, что многие стартаперы занимаются спортом, биохакингом, йогой и много ещё чем, что способно вернуть мозг к здоровой деятельности. Я не говорю, что все фаундеры, как я склонны к полноте. Как ни странно, но дополнительная физическая нагрузка обеспечивает мозг необходимым ресурсом. Этот ресурс по мере занятий увеличивается и позволяет вывести на новый уровень остальные сферы жизни. В том числе и позволит справляться с большим объемом работы. Тут место для банальности, поэтому привожу цитату Циолковского: Я чувствую после прогулок и плавания, что молодею, а главное, что телесными движениями промассировал и освежил свой мозг.

Вывод 2: работы будет много, то есть, скорее всего работы будет больше, чем вы ожидаете. Будьте готовы справиться с этим вызовом с помощью бега по утрам, десятка отжиманий через каждый час работы, йоги на рассвете и прочего (нужное подчеркнуть). Это обеспечит вас нужной выносливостью, а ваш мозг ресурсом для структуризации всех сфер жизни.

Демотивация

Здесь речь пойдет о мотивации, об отсутствии мотивации и демотивации. Последнее следует воспринимать как мотивацию с отрицательным значением. Все это связано с нашей физиологией, вернее с тем, как ее объясняет моноаминовая теория и с влиянием внешних факторов. Под внешними факторами в основном я имею в виду работу в состоянии неопределенности, высоки нагрузки и опять же неудачи. Если с неудачами и нагрузками мы как-то разобрались, то длительная работа в условиях поиска устойчивой бизнес-модели, рентабельного канала спроса, product-market-fit и прочего, что стартапы постоянно ищут, способна выбить из колеи любого. Даже если у вас кресло от Recaro в комфортном офисе возле дома.

Вот почему. Не вдаваясь в подробности, скажу, что ресурсы нашего организма в плане выработки таких приятных и полезных моноаминов, как серотонин и дофамин ограничены. Скажу даже немного больше, их истощение ведет к депрессии. Если фаундерам кажется, что они смогут постоянно, как в первые 2-3 месяца после старта проекта, работать без сна и усталости просто на драйве, то это не так. Пресинаптические нейроны истощаются, а законы природы действовать продолжают. Наступает истощение, моральное и физическое, которое выражается в хроническом стрессе и симптомах субдепрессии и депрессии. Это понятно не лучшим образом сказывается на всем и на всех, включая окружающих. Что делать?

Рецепт каждому придется искать индивидуально. Само собой, уже сказали про режим сна, физкультуру, медитацию и вот это все. Я же хочу обратить ваше внимание на другое. Действительно ли вы хотите заниматься по-настоящему своим проектом? Финансовая мотивация хороша, не будем лукавить. Но если у вас есть мысль не просто заработать на своем проекте, но и сделать мир зеленее, чище, технологичнее, дружелюбнее, это позволит вам снова и снова вставать по утрам с новыми силами и желанием не поваляться еще часок, а бежать к ноутбуку даже не почистив зубы.

Вывод 3: Задумайтесь на минуту над этим и ответьте себе, готовы ли вы ближайшие несколько лет отдать служению идее вашего стартапа. Звучит несколько пафосно, но все обстоит именно так.

Лидерство и рост

Если вы были топом в большой корпорации, то привыкли, что машина бизнес-процессов крутится будто сама по себе. Отвыкайте. Даже если вы инди-разработчик, кодер в именитой студии или даже в компании из FAGMA (Facebook, Amazon, Google, Microsoft, Apple) с огромным опытом, придется выполнять работу, которую вы раньше не делали.

Вы можете нанять любых дорогих спецов из самых авторитетных аналитических и консалтинговых агентств и отправить их каздевить за вас. Но тогда с клиентами общаться будут они,а не вы. И выводы об истинных ценностях клиента тоже будут делать они. Пока вы с комфортом будете пилить те фичи, которые вам заказали, вами же нанятые консультанты, у которых свои взгляды на смысл вашего решения, любой конкурент, не поленившийся поговорить с пользователем, будет сильнее вас. Это только один пример из необычных упражнений для стартаперов, которые обязательны для выполнения. А если средств на старте немного, а вас, скажем, двое, то убираться на съемной квартире, бегать в магазин за продуктами, писать код или нанимать тех, кто его умеет писать, тоже предстоит вам. Да, увольнять тоже придется вам.

Помочь вам может только ваш кофаундер и вы сами. Поэтому придется еще и строить атмосферу взаимопомощи в команде и воспитывать терпимость в самом себе, демонстрируя чудеса выдержки, железные нервы и божественную невозмутимость. Более того, все привилегии в виде обязанности показывать на своем примере, как надо выступать на демо-днях, общаться с инвесторами, бухгалтерами, юристами, клиентами, тоже на вас.

Если продолжить тему принятия применительно к самому себе, то тут есть еще что добавить. Мы в общем неплохо работаем над внешними факторами, а начинать гораздо проще с себя и того, что непосредственно у нас под контролем. Например, начать неплохо с признания и принятия того, что команда часто далека от идеала, просто в силу того, что некоторых компетенций не хватает. Принятие этого позволит начать искать нужного человека, не полагаясь на собственную гениальность. Принятие слабых сторон своего решения и обратной связи от пользователей позволит усилить продукт и обойти конкурентов. Принятие своих личностных качеств - позволяет выделить и чаще использовать свои сильные стороны и подтянуть зоны роста.

Вывод 4: Запустить стартап это прекрасный способ проверить себя на прочность. Проверять на эту самую прочность вас будут все, кому не лень: конкуренты, команда, семья, партнеры, клиенты, инвесторы. Будьте готовы!

Не все так плохо

Вернемся к красоткам и журналистам, которые хотят взять интервью у гениального основателя успешного стартапа. Путь к этому дню будет выстлан, как мы только что увидели, множеством испытаний на разных уровнях, иногда даже с боссами в виде инспектора налоговой или процедуры Due Diligence. Все это не гарантирует, что вы построите компанию на миллиард. Но я вам обещаю, вы станете другим человеком, который не просто раз сто побеждал неуверенность внутри самого себя, но и стал достоин своего собственного уважения на новом уровне. Это идет бонусом к навыкам настоящего лидера. Человека, которые собрал команду, создал из идеи бизнес, сделал мир лучше.

Вы уже не будете прежним. Этот стартаперский закал не смоется, как загар, оставшийся от отпуска. Эти сила духа и уверенность в себе будут всегда с вами. Будьте успешны!

Сообщество StartUpkotiki объединяет стартаперов разных стадий с целью помочь друг другу расти и развиваться. Присоединяйтесь!

Одним весенним утром мы с коллегой задумались, как бы улучшить качество работы наших команд в компании. Создать такие условия, чтобы ребятам хотелось выполнять свою работу еще более качественно, чтобы творец стремился изобрести продукт или часть его как можно изящнее. Где бы было ясно какие навыки нужно улучшить, а какие являются высшим пилотажем. Где не возникало бы вопросов о качестве работы, а премирование было максимально прозрачным. Где руководитель мог бы видеть продуктивность своей команды и какие скиллы ее участников нуждаются в улучшении.

Именно так зародилась идея нового продукта, минимальные функции которого мы тотчас же постарались описать.

MVP-версия продукта стартовала как Open Source решение и его развитие должно было происходить в свободное от основных задач время

Минимальный жизнедеятельный продукт мы решили подогнать под отдел разработки, но в последующих релизах планировали доработать функционал под другие подразделения, например такие как служба поддержки, отдел маркетинга и другие.

Первое, что мы зафиксировали, это субъекты. Для начала в системе должно существовать четыре ключевые роли

Отдел качества мы решили в минимальный жизнеспособный продукт не включать, оставив этот функционал на более поздний срок.

Нам хотелось, чтобы система представляла из себя подобие конструктора, чтобы роли в системе не были чем-то статичным, а могли конфигурироваться администратором. Так и появилась админ-панель по управлению ролями

При помощи админ панели и настроенной роли, пользователь может активировать или блокировать зарегистрированных участников, формировать роли из системных разрешений и назначать их любым юзерам

В идеале нам хотелось, чтобы каждый участник команды мог видеть показатели своего роста. Свои слабые и сильные стороны. На развитие каких навыков ему следует сделать наибольшие акцент, чтобы продвигаться вверх по карьерной лестнице. Нам хотелось создать для резидента комфортные и прозрачные условия мониторинга своих фактических способностей. Для реализации такой возможности нам требовались данные которые следовало бы постоянно пополнять и актуализировать. Так появилась идея новой функции Оценка.

Оценка - количественное выражение достижения команды, участника или отдела в целом. Мы решили, что два типа оценок для начала будет вполне достаточно:

1. Качественная (soft skill) - оценивает качества разработчика или проект менеджера, например: умение найти общий язык, ответственность, пунктуальность и т.д.

2. Техническая (hard skill) - оценивает работу с точки зрения технических знаний участника, например чистота кода, знание архитектуры и т.д.

Оценка подразумевает под собой список вопросов на которые участник должен ответить словом Да или Нет, где первое является положительным результатом, а второе - негативным. Так в панели администратора появилась функция управления навыками

Если есть оценка, то должен быть предмет оценивания. Таким образом мы дали старт новой сущности Задача. Лидер команды или проект менеджер, а возможно и руководитель разработки, в зависимости от того, как настроены роли, создает задачу и ставит ответственного.

Здесь прослеживается элемент таск-менеджера, но в будущих релизах мы хотим сделать интеграцию с популярными системами по управлению задачами, например с YouTrack.

Чтобы иметь возможность наблюдать продуктивность всей команды или собрать статистику по какому-либо проекту, были реализованы еще две сущности Команда и Проект. Пользователь с настроенной ролью может создавать проекты и формировать команды.

Процесс оценивания начинается в тот момент, когда задача была исполнена. Оценивающий участник команды видит список вопросов и должен ответить на них Да или Нет. При всем этом инициатор оценки не имеет ни малейшего понятия кого он оценивает, он видит лишь список вопросов. Присуждение оценок распределяется по участникам команды автоматически и под капотом, в зависимости от того, за какой ролью был закреплен созданный вопрос.

Пользователь обязательно должен видеть полученные оценки. По этой причине мы добавили историю отметок, в которую участник команды может перейти кликнув на показатели баллов в дашборде

Здесь он может увидеть список задач, по которым были поставлены оценки. Для дальнейшего анализа качества выполненной работы можно провалиться в конкретный таск и посмотреть результаты

Также у нас был замысел отображать итоговые результаты участнику команды за период времени в дашборде. Результаты должны были быть реализованы в графическом виде по двум причинам. Всё ради пользователя. Во-первых, данные об оценках должны быть комфортны для восприятия, а во-вторых, у человека должна быть возможность наблюдать свой рост или спад в рамках заданного периода.

Задумано - сделано. На главную страницу системы мы поместили линейный график с отображением положительных и отрицательных отметок, а также количества выполненных задач

Часть задуманного была запущена. Каждый участник команды мог наблюдать свои проблемные места, над которыми следовало бы поработать, а также сравнивать свои способности относительно заданного периода времени.

MVP-версия продукта была завершена. Продемонстрировав продукт своему руководству, я предложил его как коммерческое решение. Руководству идея понравилась и я получил одобрение на бета-тестирование в рамках одной команды. В процессе пробной эксплуатации системы я решил не привлекать роли руководителей разработки и проект-менеджеров, а обойтись разработчиками и лидером команды.

В момент пробной эксплуатации мы с небольшим community продукта продолжали работать над проектом. В момент использования системы, идей для новых недостающих функций было так много, что бэклог только и успевал пополняться.

Мне в голову пришла мысль, что было бы неплохо выводить из системы данные о проделанной работе в рамках выбранного члена команды. Эти отчеты можно было бы ежеквартально отдавать руководству для решения о премировании сотрудника.

Данные отчеты являлись бы приложением к ежеквартальным рекомендациям лидера команды с целью ввести более прозрачную процедуру начисления денежного вознаграждения. Сверстав и согласовав формат отчета мы принялись к разработке задуманного. Спустя некоторое время появилась новая функция Отчеты.

В отчете фигурирует краткая информация о личности и детализация оценок за выбранный период.

Идей было невероятно много, но мы, к сожалению, не всегда поспевали за ними. У меня в мыслях уже давно крутилась задумка привнести больше активности в проект. Мне хотелось быть в курсе всех новостей своей команды. Например, когда кто-либо меняет должность, присоединяется в команду, получает ту или иную оценку и другую активность.

Почему бы не создать ленту, подумал я и предложил эту идею нашему небольшому сообществу. После обсуждений и отрисовки макета идея была зафиксирована и помечена бэклогом. Пролежала в архиве она не так долго и была реализована некоторое время спустя.

В настоящий момент в ленте можно наблюдать активность касаемую только себя самого, но в будущих релизах планируется внести много больше гибкости, где можно было бы настроить ленту под мониторинг команды, проекта или всей компании целиком.

Как и с лентой активности, я давно вынашивал идею фиксирования профессиональных или личных целей, и мониторинг процесса их выполнения. Ребята из community подхватили эту идею и реализовали функцию OKR.

OKR - метод, используемый в современном менеджменте для управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели, а также обеспечить эффективный контроль над реализацией поставленных задач.

В настоящий момент функция OKR позволяет лишь зафиксировать цели, но в будущем появится возможность контролировать дедлайн, архивировать цели, а также делиться успехами в ленте активности.

За весь период разработки наше сообщество пополнилось. Проект стал интересен многим коллегам и они подключались в community. Кто-то уходил, а кто-то присоединялся.

Прошло более чем два месяца бета тестирования и уже сейчас, когда год подошел к концу и наступил новый, настала пора подвести итог.

Благодаря системе работа действительно стала намного прозрачнее.

• Возможность выводить отчеты с результатами работы для начисления ежеквартальных премий

• Отслеживать цели сотрудников

• Понимать какие навыки у того или иного разработчика хромают и нуждаются в прокачке, а какие находятся на должном уровне.

• Опираясь на оценки поставленные мне, пересматривать подход к работе или к отдельно взятому участнику команды

Конечно же нельзя сказать, что система максимально эффективно сказалась на команде где проводилась бета, но первые, хоть и небольшие, результаты мне понравились и плюсы я однозначно наблюдал

Бэклог в настоящий момент довольно огромный. Планируется запустить:

• Функцию Спасибо, когда участник команды может вне задач благодарить коллег

• Система достижений как элемент геймификации

• Карма

• Внутренняя валюта, за которую можно приобрести мерч или другие плюшки

• Реализовать систему рекомендаций на основе данных, чтобы повышать определенные навыки

• Градация роста по карьерной лестнице

Благодарности

От себя хотелось бы поблагодарить всех ребят из WRS Community, которые внесли и продолжают вносить вклад в развитие системы, а также компанию WOOPPAY, в которой я в настоящий момент работаю, за то, что положительно отнеслась к идее проекта и предоставила возможность провести бета-тестирование на одной из команд.

Также большая благодарность Habr-площадке за возможность рассказать о своем опыте.

Большое всем спасибо!

Дополнительные материалы

Ссылка на проект:

https://github.com/wooppay/wrs/

Изображения персонажей ролей для статьи были созданы при помощи The Character Creator

https://github.com/ubik23/charactercreator

Рамки для изображений в статье были использованы из freepik.com

www.freepik.com/psd/mockup

www.freepik.com/psd/technology

Потребуется достроить пирамиду абстракций. За основу я использовал метамодели OMG Business Motivation Model и Open Group ArchiMate.

Нас интересует два слоя: Модель стратегии - она находится над моделью бизнеса и Модель мотивации, которую я разместил на другой грани пирамиды абстракций, она соседствует с Моделью управления. Мотивация и управление это связанные вещи, но управление я рассматривать не буду. Может быть сделаю отдельную статью. Нам не нужно проводить стратегический анализ, это отдельная сложная область, но нас интересуют базовые предметы и результаты этого анализа.

Итак, давайте вспомним про наш условный пример. У нас есть клиент: Пекарня ООО Три яблока, которая специализируются на производстве выпечки с начинкой из яблок. И есть заказ: Информационная система поддержки нового продукта пекарни на всех этапах жизненного цикла продукта. Но чтобы это хорошо сделать, нам нужно понять мотивацию нашего клиента.
Зачем он назвал пекарню Три яблока?

Оказывается, движущей идеей было создание пекарни с самыми вкусными яблочными пирогами. Это его vision. Логично, что у такой пекарни должен быть свой фирменный, самый вкусный яблочный пирог. Уметь делать его - является целью. А какой пирог является самым вкусным? Только свежий. Значит, нужно обеспечить длительное сохранение свежести это задача. Клиент рассчитывает, что реализация этой цели принесет ему ценность в виде дохода, а покупателям качественный товар.

В достижении своей мечты, то есть vision, клиент видит свою миссию, которая декомпозируется на стратегии, это способы, которыми будут достигаться цели и тактики это способы, которыми будут решаться задачи. Суть стратегии будет в правильном рыночном позиционировании пирога, всё должно говорить о его исключительности. Задачу длительного сохранения свежести мы решим мгновенной заморозкой в специальной упаковке.

Нам также неплохо было бы знать, что и как влияет на наши цели и способы их достижения. Есть внешнее влияние это рынок с конкурентами и регуляторы. Есть внутреннее влияние это культура компании и возможности пекарни.

Далее переходим подходим к воплощению миссии и стратегий. Сама миссия должна реализовываться бизнес-моделью, которую изначально заложил владелец пекарни. Стратегию с самым вкусным пирогом должен будет обеспечить продукт Шарлотка. Операционная деятельность для данного продукта нам разъяснит клиент, особое внимание нужно уделить этапу заморозки и разморозки пирогов. Нам потребуется проанализировать все активы пекарни, которые будут использоваться в данном продукте, то есть персонал, процессы, технологии.

Теперь у нас есть информация для описания операционной деятельности в виде привычных бизнес-процессов, например в нотации BPMN.
Есть понимание какой должен получаться в результат это пирог.

Общий вид модели мотивации и стратегии, а также связь с моделью бизнеса. Пробежимся еще раз: Третья колонка слева это: Vision, Цели, Задачи. Элементы слева это ценности, которые представляются по достижению целей. Далее колонка в центре это способы: Миссия для достижения Vision, детализуется в Стратегии для достижения целей, далее стратегии детализируется в тактики для решения задач. Вторая колонка справа это средства реализующие способы. Это Бизнес-модель в интерпретации Остервальдера для выполнения миссии, Продукты, реализующие стратегии и операционная деятельность, реализующая соответствующие тактики. Последняя колонка это нижележащий уровень абстракций с бизнес-процессами, привычными для бизнес-аналитиков.

Теперь посмотрим поближе связь между уровнями абстракций. Важно отметить, что в данном случае результатом процесса является не продукт, а товар. Продукт это совокупность процессов и конфигурация активов для выпуска вида товара. Пример, Биг Мак это продукт сети Макдональдс, а не конкретный бургер.

Такой поход позволит организовать деятельность для выполнения выбранной стратегии. Если бы продукт был результатом процесса, то это был бы процессный подход, но в данном случае он не нужен. Мы используем продуктовый подход.

Перестроим схему к виду Краеугольный камень, где продукт разместим в центре это система.

Детализируем операционную деятельность на процессы маркетинга, производства и продажи.

Добавим в таком представлении элементы стратегии и мотивации, который мы получили ранее.

Свернем их в один элемент, получим краеугольный камень анализа.

И вот ключевой вопрос:
Можно ли хорошо построить модель операционной деятельности без понимания стратегии и мотивации?

Допустим, вы расписали до винтика весь бизнес только на привычном уровне абстракции в виде процессов на BPMN, а это только желтые элементы на диаграмме.

Допустим, даже вы раньше автоматизировали другую пекарню.
Будет ли это то, что нужно клиенту, если у вас нет понимания стратегии и мотивации?

Вот мы рассмотрели проблемы, которые наиболее остро стоят в анализе. Определены два подхода к решению: организационный и аналитический. И тут уже нужно осознать, что оба подхода непростые, что для обоих подходов нужны профессионалы. Всё упирается в людей.

А еще, наверно, можно развернуть мысль: Если у вас команда профессионалов, то неважно по какой методологии они работают.

Что это?

Лестница Ханта (awareness ladder) это модель, которая описывает путь клиента поуровням осознания решения своей проблемы.

Шаг 0.Не осознаю проблему.
Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.
Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.
Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.
Шаг 4.Знаю его преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.
Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Рисунок из книги Convert! Designing Web Sites to Increase Traffic and Conversion, Ben Hunt

Для справки: Модель создана Беном Хантом как развитие идеи Юджина Шварца (он придумал Awareness Ladder). Развитие по сути заключается в добавлении шага 4 (получилась Лестница Ханта).

Чем полезно?

Бизнес может более эффективно убеждать клиента купить свой продукт. Для чего в каждый момент контакта с клиентом следует осознавать на какой ступеньке лестницы находится клиент и давать только те аргументы, которые переводят на следующую ступеньку.

Примеры

Клиент интернет-магазин. Бизнес веб-студия

Шаг 0.Не осознаю проблему.

Клиент: У меня есть интернет-магазин на no-code-конструкторе, вроде все ок.
Бизнес: Пишет и продвигает статью на vc.ru про недостатки no-code-конструкторов и рискованное будущее их пользователей.

Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.

Клиент:Мой интернет-магазин на no-code-конструкторе тормозит под нагрузкой, наверное, я теряю клиентов.
Бизнес: Пишет и продвигает статью Почему outsource лучше inhouse для вашего интернет-магазина.

Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.

Клиент:Знаю, что вообще можно запилить свой магазин самому, а еще лучше заказать в студии.
Бизнес: Покупает контекстную рекламу, заманивает на сайт студии.

Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.

Клиент:Знаю вашу студию разработки, но есть и другие, вдруг у них лучше.
Бизнес: Делает на сайте раздел Почему мы рвем конкурентов.

Шаг 4.Знаю ваши преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.

Клиент:Да, ваша студия просто топчик, но действительно ли вы решите мою проблему и не создадите новых?
Бизнес: предлагает на сайте бесплатный обратный звонок, звонит и покоряет сердце клиента, предлагая выделенного менеджера, который будет вникать в детали проекта.

Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Клиент:Верю, покупаю!
Бизнес:PROFIT!

Клиент студент. Бизнес инфобизнес

Шаг 0.Не осознаю проблему.

Клиент:У меня есть какая-то работа, и живу я в Зажопье, и вроде все ок.
Бизнес:Вася Пупкин пишет и продвигает пост в Instagram как круто работать на любимой удаленной работе с Бали, 4 часа в неделю и жить не тужить.

Шаг 1.Осознаю проблему, но не знаю решений.

Клиент (подписался на инсту Васи): Я же не люблю свою работу, и я в Зажопье! Я несчастлив.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram Какие онлайн-профессии самые перспективные для фриланса.

Шаг 2.Знаю решения, но не знаю вашего продукта.

Клиент:Знаю, что можно отучиться на онлайн-курсах и работать удаленно. Еще можно выйти замуж за иностранца и уехать жить в Европу.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram о скором запуске легендарного курса по моушен-дизайну от Васи Пупкина.

Шаг 3.Знаю ваш продукт, но не знаю его преимущества перед конкурентами.

Клиент:Ваш курс вроде хорош, но вот еще есть курсы от скилбокса. А еще я переписываюсь с парой классных парней из Берлина.
Бизнес:Пишет и продвигает пост в Instagram о том, почему курс от Васи Пупкина лучше курсов скилбокс и ночных клубов Берлина.

Шаг 4.Знаю ваши преимущества, но пока не убежден, что ваш продукт решит проблему.

Клиент:Вася, твой курс лучший, но справлюсь ли я?
Бизнес:Родной, в течение 24 часов, только для тебя действует отличное предложение с моим личным коучингом. Ты с гарантией вырвешься из Зажопья в новую жизнь!

Шаг 5.Убежден, что ваш продукт решит проблему, и готов купить.

Клиент:Верю, покупаю!
Бизнес:PROFIT!

Есть подвох?

Да. Лестница Ханта фактически претендует на то, что она предсказываеткакой следующий аргумент клиент готов и хочет услышать.

То есть модельпретендует на объяснение мотивацииклиента.

И это булшит. Вот почему.

1. На большинстве ступеней будто просто предлагается снабжать клиентаинформациейо проблеме и продукте. (Ступени так и называются: знаю это, не знаю то). Будто клиент рациональная машина, которая копит знания для принятия решения. Но нет: клиент не рационален. Его мотивация лежит в эмоциональной сфере.

2. Интересна ступень номер 4: на ней клиентужеобладает всей информацией, знания уже бессильны, и вот здесь Хант предлагает воздействовать на эмоции (см. Конверсия сайта. Превращаем посетителей в покупателей, Бен Хант). Но модель никак не помогает понятькаквоздействовать. Рисуй сову как хочешь.

3. И самое главное:делается неявное и опасное предположение, что у бизнеса уже есть идеальный нужный клиенту продукт, и теперь надо лишь разнести молву о нем по миру. Но так ли это? Если это так, то значит такой продукт создан на основе глубокого понимания мотивации клиента на разных стадиях остроты его проблемы. Но тогда нет нужды в лестнице Ханта, потому что можно точно воздействовать на мотивы, ставшие известными при создании продукта.

Вот и получается, что лестница Ханта никак не помогает понять настоящую мотивацию клиента, но будто предлагает себя на замену действительно полезным моделям описывающим мотивацию.

Возможно, общие аргументы в пользу того, что лестница Ханта это булшит, пока неубедительны. Нужен предметный разговор о веб-студии или о курсе Васи Пупкина. Да. Но эффективно будет вести этот разговор, используя те модели, которые действительно помогают предсказыватькакой следующий аргумент клиент готов и хочет услышать. Тут-то на контрасте и станет очевидна бесполезность лестницы Ханта.

Но эти классные модели мотивации тема другого разговора.

И что делать?

Ждать разговора о Jobs To Be Done!

Прошло больше 100 лет, как Фредерик Тейлор изложил в своей книге простые истины: "награда должна следовать очень быстро за выполнением самой работы" и "молодые люди нуждаются в моральных поощрениях не реже, чем через каждый час".

Что поменялось с того времени? Сменились поколения, изменились технологии, изменился уровень жизни... . Но, проблемы сотрудничества остались прежними. Сотрудники продолжают нуждаться в регулярном поощрении (и регулярно его недополучают), а руководители продолжают игнорировать эту потребность. Это было до Тейлора, и это есть сейчас...

Смысл стараться?

Не буду сильно углубляться в психологию и расписывать, почему для человека так важно получать обратную связь после выполненной им работы (особенно, если эта работа выполнена хорошо). Предлагаю сразу рассмотреть последствия.

Когда компания, в лице руководителя, не замечает и не признает успехов, это приводит к таким последствиям:

1) Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверхрезультату

Сотрудники размышляют выгодой. Поэтому, если в след за их стараниями не следует приятная внешняя обратная связь, они делают логичный вывод: нет разницы, как я выполняю работу - обычно или отлично. Ведь все равно, реакция на этот результат будет одинаковой - никакой.

Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дают сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у сотрудника нет мотива повторять действия, которые привели к сверхрезультату.

2) Лучшие сотрудники получают демотивационный разряд

Сотрудники, которые выполняют работу идеально, это же не обычные люди. Идеально выполняют работу наши лучшие сотрудники - звезды. Эти люди отличаются от общей массы тем, что у них есть желание, уверенность и способности регулярно показывать сверхрезультаты. И, если в системе компании, отсутствует такой рычаг как поощрение, они будут понимать, что это никому не нужно. Как следствие, это будет их морально давить. Они будут понимать, что зря тратят время в компании, которая не ценит их вклад (а если бы ценила - как-то бы показывала это). И, что могут в другой компании получать те плюшки, которых лишены здесь.

3) Обычные сотрудники не видят смысл подтягиваться к уровню результатов лучших сотрудников

Кроме звезд, основная часть персонала компании - исполнители. Их работу можно охарактеризовать словами: сказали - сделал. По разным причинам, они пока не перешли и не стремятся перейти в разряд звезд (не хотят, не умеют, не видят смысла). У них пока нет мотива, который заставил бы их выкладываться по полной. И он у них не появится, если они не увидят разницу между их благосостоянием и благосостоянием звезд. Если они не будут ежедневно становится свидетелями, когда руководитель хвалит кого-то за успехи и правильные действия - они так и останутся исполнителями и неиспользованным потенциалом компании.

Почему руководители недостаточно хвалят сотрудников?

1) Не считают это нужным

К сожалению, несмотря на состояние рынка труда, боссы продолжают жить в парадигме: Это их работа, они за нее деньги получают. Да, это "их работа", но они ее могут делать по-разному. Можно просто выполнять указания (что сказали - то и сделал), а можно: помогать, подсказывать, показывать недочеты, предлагать новые решения, влиять на процесс и результаты, проявлять инициативу,... . Это тоже входит в их работу?

2) Стесняются

Для многих боссов хвалить сотрудника - очень неловкое мероприятие. Они прямо млеют от этого. Поэтому, они не хотят выходить из зоны комфорта, несмотря на то, что сотрудник напрашивается на похвалу. При этом, что самое интересное, эти же млеющие боссы, не стесняются ругаться, обзываться и повышать голос. Тут им, почему-то, не стыдно...

3) Бояться, чтобы сотрудники не возомнили о себе много и не попросили больше денег

Руководители бояться перехвалить сотрудников. Мол, если я буду их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется. Как следствие, у них вырастет корона, они придут и будут просить денег, шантажируя уходом....

Да, такой расклад возможен. Но, возможен при условии, что сотрудник, либо не понимает ценообразования оплаты своей позиции, либо вы ему реально недоплачиваете (по рыночным расценкам), либо он неадекватен. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните, если вы ему недоплачиваете - доплатите, если неадекватен - поступите, как считаете правильным. Но, независимо от ситуации, вам нужно что-то предпринять, иначе он уйдет.

О нематериальном аспекте

Как показывает практика, нематериальные поощрения успешно подменяют материальные, и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, в пользу компании, которая их ценит и регулярно хвалит. Здесь у меня статус, любят, хвалят...а там мне будут платить на 2000 больше, но еще непонятно, как будут относится - так размышляя, сотрудник сильно задумается. Кроме того, если на сотрудника внутри компании не воздействуют разного рода демотиваторы, он вряд ли начнет мониторить рынок труда и смотреть, сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Если мы не можем платить больше?

Допустим, что, все-таки, вы недоплачиваете сотруднику, и вы оба об этом знаете. В таком случае, у вас есть три варианта:

1) Ничего не предпринимать и всячески уходить от обсуждения этого вопроса

Вариант предполагает пустить проблему на самотек, в надежде, что сотрудник, рано или поздно, забудет об этом. Руководитель отказывается предпринимать какие-либо действия, и это, наверное, самый плохой вариант.

2) Почаще ругать, поменьше хвалить

Можно пойти по стандартному пути: почаще ругать и поменьше хвалить. Тогда, возможно, сотрудник подумает, что он не такой классный и не захочет уйти.

Если мы говорим про хороших сотрудников (ведь кого-же еще можно хвалить), то они, в большинстве своем, прекрасно знают себе цену. И, попытка выбить это знание из их головы, при помощи дискредитации, не просто не принесет никакого результата, но и вызовет усиленный демотивационный эффект. Так, раньше сотрудник просто знал, что ему недоплачивают, а теперь его еще и недооценивают и ругают...

3) Разделить вопросы вознаграждения и поощрения

Если сотрудник отлично выполняет свою работу, его можно и нужно хвалить, ценить и носить на руках. А финансовый вопрос, можно обсудить примерно так: Ваня, компания тебе может сейчас платить только такую-то сумму. И это связано с тем-то и тем-то . Но, у меня есть план, как для компании больше заработать, и как тебе больше платить. Вот он .. Как вы думаете, что на это ответит сотрудник?

Выбирая такой вариант, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете ему, почему сейчас невозможно повысить оклад. И, кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы, все-таки, оклад был повышен в будущем.

Этот вариант, конечно же, не гарантирует успех - сотрудник может вам отказать и уйти. Но, шансы на положительный результат многократно возрастают.

P.S. Для любителей решать материальные проблемы - морально. По-хорошему, понятия оклад и похвала лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь.

Больше полезностей находите в telegram-канале

В 2018 году одна крупная сеть аптек решила внедрить во всей своей сети обязательный стандарт обслуживания, который включал кросс-продажи. Ни одна консультация клиента, посетившего аптеку, не должна была пройти без кросс-продажи. Перечень препаратов для кросс-продажи определялся ежемесячно. Это был список из десятков наименований (в основном, витамины и БАДы). Список был разработан профессионально и охватывал клиентов абсолютно всех категорий и с любыми запросами. Так, с каким бы запросом не обратился клиент - к этому запросу были логично подобраны витамины/БАДы.

Кроме профессионально и логично разработанного списка кросс-продаж, всем сотрудникам сети (фармацевтам) было проведено обучение по продажам и разработаны скрипты.

Несмотря на всю качественную подготовку, план не выполнялся практически ни в одной торговой точке. Тогда в работу пошли классические методы давления на персонал. Результата это не принесло. Люди, как и раньше, не делали кросс-продажи всем клиентам. В добавок ко всему, начались массовые увольнения.

Руководство задумалось и начало анализировать ситуацию. Оказалось, что фармацевты не хотят делать кросс-продажи, так как они это считают морально неправильным и даже бесчеловечным. Они говорили: Основная масса наших клиентов - пенсионеры, мамочки и далеко не богатые люди. У большинства из них нет денег на то, чтобы купить все лекарства (они вместо пачки берут пластинку, потому что сразу не могут заплатить за пачку). И мы всем им должны впаривать сомнительные витамины?

После этого были внесены существенные изменения в стандарт продажи. Было упразднено правило кросс-продажу делать всем. Вместо него были определены сегменты клиентов, которым обязательно делать кросс-продажу, и сегменты, которым кросс-продажа делалась в рекомендательно-информационной форме. Кроме этого, с сотрудниками были проведены ряд встреч, на которых были оговорены другие опасения, связанные с кросс-продажами.

Увольнения закончились, продажи пошли в гору

________________________________________________

У каждого человека есть свой перечень доминирующих ценностей, которые важны именно ему. Но, существует общий перечень ценностей, которые являются фундаментальными для большинства людей. Именно эти ценности и отличают нас (людей), от других живых организмов. Это такие ценности, как:

• любовь;

• семья;

• дружба;

• честность;

• понимание;

• уважение;

• толерантность;

• терпение;

• прощение;

• благодарность;

• сострадание.

Все эти ценности можно объединить в одно понятие - мораль.

Когда кто-то пытается посягнуть на одну из этих ценностей (пойти вразрез с ней, дискредитировать), человек всегда это будет воспринимать крайне негативно.

Ценности компании - это совсем другое. Они строятся на коммерческой составляющей и любая из перечисленных выше моральных ценностей, не является доминирующей для коммерческой компании. Она может быть в числе дополнительных, но не может выделяться в основу. А при попытке ее выделение в основу и соблюдении ее, компания начнет проседать в коммерции.

Но, все это не значит, что компания и люди, работающие в ней, всегда находятся в режиме ценностной конфронтации. Компании не обязательно выводить моральные ценности во главу. Достаточно, не принимать такие решения, которые явно противоречат этим ценностям. Я бы такое сотрудничество назвал: балансом или компромиссом.

В примере с аптечной сетью, возникла ситуация, когда сотрудникам прямо сказали идти против естественной моральной ценности. Да еще и такой, которая будет долго шатать совесть сотрудника. Сотрудники прекрасно понимали, для чего нужны эти кросс-продажи, какую ценность они принесут компании и конкретно им (в виде премий). Но. Далеко не каждый человек, готов ради денег (тем более, таких незначительных) идти против совести.

________________________________________________

Когда возникают ситуации с расхождением по ценностям:

1) Целенаправленное решение руководителей

Руководители осознанно идут на решение, которое будет конфликтовать с моралью работников. Ну что ж. Такое решение имеет право на жизнь. Уверен, найдутся сотрудники, которые согласятся работать с этим. При этом, сотрудники, которые готовы переступить мораль, делают это не ради компании, а ради себя. Соответственно, сегодня они сделают так как вы хотите, завтра предадут вас и сделают зло уже вам.

Компании с не благими ценностями, понимая, что сотрудники не придут добровольно работать к ним, скрывают детали работы и устраивают конвейер. Набирают сотрудников -> быстро обучают -> сотрудники, проработав месяц-второй, начинают понимать, что деятельность компании не совсем честная, увольняются. Таким образом, компании держатся за счет такого краткосрочного сотрудничества.

2) Ошибка рекрутера

Во время поиска кандидата, рекрутер не отсек кандидата, ценности которого явно противоречат деятельности компании. Тут, я уже говорю более про индивидуальный набор ценностей. Например, если кандидат семьянин, который ценит каждое мгновение нахождения рядом с женой и детьми, очень безрассудно принимать его на позицию, которая подразумевает много командировок. Это будет постоянно его давить, и он уволиться при первой возможности.

3) Не подумали об этом

Самая популярная ошибка. Руководители, принимая решение, просто не учли этот риск. В примере с аптечной сетью произошла именно такая ситуация. По этой причине, были потеряны время, деньги и люди (которые покинули компанию).

4) Не объяснили сотрудникам

Когда в компании реально продается вредный продукт или используются вредные алгоритмы его производства, тогда у сотрудников возникает естественное сопротивление на уровне морали. Оно обосновано. Но, ведь бывают еще ситуации, когда сотрудники думает, что продукт вреден, а на самом деле это не так. Например, он не мог не до конца разобраться в вопросе или ему кто-то неправильно обьяснил или ему так показалось . Сотрудник сам себя накрутил. В таком случае, получается самый печальный вариант: сотрудник необоснованно считает компанию некорректной и аморальной.

Руководителю нужно быть очень внимательным к процессу обучения, и растолковывать сотруднику все непонятности и нюансы процесса. Сотрудник не должен сам додумывать или слушать мнения коллег. Вы должны ему вручить полный объем информации, который обезопасит его от подобных казусов.

________________________________________________

Итоги

Сотрудники очень чувствительны к задачам, которые противоречат моральным ценностям. Они не просто не будут их выполнять, они будут считать руководителя некорректным и бесчеловечным. Это повлияет на все дальнейшее сотрудничество, которое может даже не быть связано с конкретным заданием.

Будьте бдительны. Пересмотрите все ваши цели, процессы и функции на наличие подобных рисковых зон. Принимая новое решение проверяйте его на наличие таких элементов, которые могут трактоваться как морально некорректными.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Почти 3,1 миллиарда людей в мире играют в видеоигры. И в наших реалиях гейминг уже давно стал приемлемым хобби, о котором не стыдно заявить при приеме на работу.

Скажем больше, многие компании считают увлечение компьютерными играми весомым преимуществом сотрудника. И мы с этим совершенно согласны.

Турнир в офисе и за его пределами

Еще в докарантинные времена в нашем офисе время от времени проводились целые турниры по компьютерным играм.

Когда все задачи сделаны, авралов нет и все в порядке, можно позволить себе немного расслабиться. Так что раз в месяц у нас были стабильные замесы в какую-нибудь игру.

Counter Strike, StarCraft, Quake III, Mortal Combat просто созданы для снятия напряжения. И иногда наш офис ближе к вечеру пятницы просто превращался в филиал компьютерного клуба.

Я с AWP на лонг. Раш B! На миде трое! Флешка пошла!

Во время игры кажется, что противоборствующие команды готовы перегрызть друг другу глотки. В те моменты нет субординации джун может крикнуть на сеньора, что он рак и вообще зря взял Дигла, если не умеет им пользоваться.

После турнира все, довольные, вспоминают самые яркие моменты. Как дизайнер затащил раунд один против четверых. Как начальник зажигательной гранатой на банке троих ухлопал. Как программист с AWP на лонге сисадмина не поймал с пяти выстрелов.

А если играть на какой-нибудь приз, то появляется и мощный соревновательный элемент. Причем характер приза не важен это может быть пицца от проигравшей команды, внеплановый выходной самому результативному игроку или возможность победившей команде уйти завтра с работы на час-два раньше.

Чеклист для запуска офисного турнира для геймеров

1. Выберите игру

   Есть два варианта. Игра, в которую играют большинство или все сотрудники. Ведь если запустить турнир по Dota 2, а в нее умеют играть полтора человека, то смысла в турнире не будет. А вот если все заядлые дотеры, тогда заруба будет очень мощной.

   Игра с несложной механикой и простыми целями. В Counter-Strike или Quake без проблем может играть даже абсолютный новичок. И у него будут шансы соперничать с опытным игроком.

   Можно провести голосование среди участников. Так можно узнать их предпочтения и выбрать то, что зайдет всем.

2. Придумайте приз

   На интерес играть тоже можно, но приз хорошо стимулирует соревновательный элемент. Для тимбилдинга это просто шикарно.

   Лучший вариант для командных матчей проигравшая команда заказывает пиццу и все дружно ее едят. Для индивидуальных игр победивший получает внеплановый выходной.

   Худший вариант в любой ситуации играть на деньги. Не делайте так. Из веселого развлечения турнир рискует превратиться в большую ссору.

3. После турнира соберите фидбек

   В небольших компаниях будет вполне достаточно просто спросить, понравилось ли участникам. А в крупных, где количество сотрудников больше 50, можно провести небольшое анкетирование.

   Это поможет узнать, как команда отнеслась к подобному развлечению, что понравилось, а что не очень.

Геймеры в компании опыт, за который вы не платите

Любители компьютерных игр обычно обладают целым скопом софтскиллов, которые отлично влияют на работу в компании.

При этом практически неважно, играет человек в Ведьмака, PUBG или третьих Героев. Однолюбов, которые залипают в единственную игру, практически нет, поэтому ниже мы расскажем о качествах, которыми обычно обладают сотрудники-геймеры.

Работа в команде. Любая командная компьютерная игра великолепно оттачивает навыки взаимодействия. Геймер, который играет в CS: Go хорошо знает, как использовать свои возможности на пользу всей команде. Один бросает флешку, второй штурмует ослепленных врагов, третий и четвертый дают огневую поддержку и прикрывают с флангов. О взаимодействии в Dota 2 и говорить нечего там от каждого игрока нужны идеально выверенные действия, знание сильных и слабых сторон своих тиммейтов, а одна-единственная ошибка может слить катку.

На рабочем месте сотрудник-геймер интуитивно использует те же модели поведения. Он склонен просчитывать не только свой индивидуальный результат работы, но и обращать внимание на процессы других сотрудников, которые на него влияют.

Быстрая реакция на изменения. Компьютерные игры это динамические системы, которые меняются очень быстро. Нужно постоянно искать новые тактики и инструменты для достижения успеха, пробовать новые билды, оценивать плюсы и минусы конкретного подхода.

В CS: Go достаточно одного противника с AWP на лонге, который вырубит половину команды. И придется в спешном порядке находить новую тактику, что позволит выстоять двоим против пятерых.

В играх корректировать тактику и стратегию нужно постоянно. К примеру, любитель стратегии Civilization VI должен уметь перестраивать работу целой страны, если вдруг сосед объявил внезапную войну. За 4-5 ходов мирное государство должно полностью перейти на военные рельсы и отражать атаки неприятеля.

Способность корректировать рабочие планы и подстраивать под реалии меняющегося рынка крайне важная способность. Руководители, которые ею обладают, способны находить малейшие возможности для роста, а сотрудники способны мгновенно переключится на другие задачи и проекты, которые обещают большой рост.

Стратегическое мышление. Ламповые Warcraft и Heroes of might and magic просто прекрасно развивают стратегическое видение ситуации. Там всегда нужно просчитывать ходы далеко наперед.

Нужно постоянно держать в голове доступность и количество ресурсов, расположение армий противника, ставить промежуточные цели и искать оптимальные пути для их достижения. За одну партию в Героев игрок решает десятки сложных стратегических ситуаций и проблем. А на сложности в 200% любая неучтенная мелочь может привести к проигрышу, что обязывает игрока контролировать абсолютно все.

После таких испытаний разложить рабочий проект на подцели и прописать условия для их выполнения это плевое дело.

Реакция. Чтобы навести прицело на соперника и выстрелить, опытному игроку в CS достаточно 0,2 секунды. Шутеры прекрасно оттачивают скорость реакции и приучают мозг при возникновении любых внештатных или просто сложных ситуаций не впадать в ступор, а действовать.

Стрессоустойчивость. Тут все ясно. Достаточно только включить Dark Souls. И если после двадцатой тупой смерти человек не разобьет монитор, то он чертовски стрессоустойчивый.

Игровые испытания приучают человека спокойнее реагировать на испытания ИРЛ. Когда ты уже сорок пятый раз умираешь от рук Безымянного короля, то раздраженный и бухтящий клиент это очень маленькое из зол.

Внимание к деталям. В стратегиях и симуляторах просто огромное количество деталей, за которыми нужно следить.

И мы считаем, что если человек смог наладить производство ресурсов и создать ракету в Factorio, сможет без проблем наладить реальную производственную линию на заводе или вести масштабный проект в IT-компании. Потому что в Factorio нужно держать в голове сотни мелочей, косяк в любой из которых может загубить прогресс чуть ли не полностью. Потому что в этой игре все взаимозависимо. Кто играл в нее, тот знает о чем речь.

Понятно, что хороший геймер это совсем не обязательно хороший специалист. Ведь игры в первую очередь развивают софтскиллы. А без хардскиллов даже супер-пупер командный игрок и стратег будет бесполезным.

Если игровой опыт дополняет компетенции сотрудника, это может оказаться полезным. Но если он заменяет их, то может возникнуть целый ряд проблем во взаимодействии с руководителем, целями проекта, другими специалистами. Тут очень тонкий момент, который нужно отслеживать.

Игровые механики на работе

Мы много слышали про геймификацию рабочего процесса. Сама идея использовать механики и инструменты из компьютерных игр для улучшения рабочего процесса это ж гениально!

Возьмем, к примеру, идею расширенной трудовой книжки, куда записывается не только место работы и должность, а компетенции сотрудника, общая статистика выполненных задач, завершенных проектов, повышений уровня в профессии, количество косяков. Своеобразный профиль пользователя в игре.

Его можно объединить с внутреннем системой награждений и достижений. И тогда в профиле игрока будет сразу видно, в чем он преуспел и какие задачи у него получается решать лучше всего.

А если пойти еще дальше и объединить все это с CRM и таск-менеджером, где ведется основная работа и отмечаются задачи, то такой профиль превращается в многофункциональный инструмент для оценки качества работы и профессионального роста специалиста.

Связь эффективной работы компании с геймингом довольно интересная. Можно использовать игры как инструмент тимбилдинга и снятия напряжения. Зная любимые игры сотрудника, можно довольно точно разобраться, какими именно личностными качествами он обладает. А внедрение геймификации в рабочий процесс и вовсе может превратить выполнение рутинных задач в интересный квест.

В общем, мы за игры. Будем продолжать шпилить в CS после работы и получать от этого удовольствие.

Каждый из нас хотя бы раз в жизни задумывался о времени, его неумолимости и быстротечности.Вроде бы вчера ты окончил школу и поступил в университет, а уже сегодня тебе 36 лет, ты женат и у тебя двое детей, а по ощущениям тапропасть времени, которая прошла, слилась в один миг. Все очень стремительноНе так давно, в наше не простое время я был на онлайн-конференции слушателем и один из спикеров, известный предприниматель и основатель крупной ИТ-фирмы с множеством филиалов по всей России, говорил о своем личном и рабочем времени. Все как у всех:времени мало, то, что есть трудно распределить между важным и важным, плюс семья, одно накладывается на другое и в результате нет ни на что времени. Конференция была онлайн, докладчик был дома, выступая в череде таких же докладчиков, доклады которых слились в одно и слушались мною фоном.Но этот харизматичный человек как-то по-домашнему все рассказывал,даже показал нам свою собаку-пекинеса (чтобы вы понимали про атмосферу доклада). Столь необычная подача материала естественно приковала к себе мое внимание, и я начал внимательно его слушать. Речь была о книге Даниила Гранина "Эта странная жизнь" и методе Любищева, который практиковал автор доклада. Докладчик честно сказал, что эта вторая его попытка использовать этот метод в своей работе и личной жизни. На самом деле не понятно на сколько его хватит (намеренно не рассказываю о сути, т.к. позже постараюсь сделать это сам). А в конце доклада был совет прочесть эту книгу

В результате всего этого безобразия, я прочел книгу, впечатлился и появился блок учета времени по методу Любищева в мобильном приложении.

Про книгу "Эта странная жизнь" Даниила Гранина

Мне стало интересно, и я ее прочел. Странное ощущение от ее чтения, скажу откровенно. Как будто сел ты на лавочку в парке, а на ней уже сидит пожилой человек (Гранин). Он начинает с тобой говорить и в какой-то момент ты уже сам не понимаешь, как так получилось, что ты очень внимательно его слушаешь и ловишь каждое слово. Это совсем не похоже на книжный рассказ, больше на настоящий монолог. А рассказывает он о своем знакомом - профессоре Любищеве Александре Александровиче, который занимался наукой и добился в своей научной работе огромных результатов. Причем не только в энтомологии (раздел зоологии, изучающий насекомых), основной своей специальности, но и куче других наук: философии, зоологии, генетике, истории науки, математике. Был достаточно уважаемым в абсолютно разных кругах ученным. Когда Гранин рассказывал про профессора, у меняскладывалось впечатление, что он очень сильно переживал. Причем в самом начале я не совсем понимал причину почему, столь умудренный годами старик так переживает свой рассказ, но чем больше он говорил, тем больше становилось понятно, что он проецировал жизнь своего товарища по науке на себя. Его серьезно что-то беспокоило Любищев был примером для Гранина и Гранин, глядя на то, как организовал свою научную и личную жизнь его знакомый, как мне показалось, корил себя. Корил за то, что в отличииот своего коллеги, он не знает сколько он читает книг, как с годами меняется его работоспособность, как много он проводит времени с семьей и т.д. Это был разбор и переосмысление подхода одного умного человека к работе и жизни как жил другой выдающийся человек. Любищев был олицетворением устремленности. Например, Любищев, будучи энтомологом классифицировал блошек и, в то время как он шел на работу, ловил этих блошек на улице. Его коллекция этих блошек была больше, чем в музеях того времени. При всем при этом он не тратил на это свое рабочее время! Фи Скажет читатель. "Так что в этом выдающегося?".Мужик собирал блох, по дороге на работу. Это не достижение

На самом деле это пример того, о чем мы бы и не подумали бы никогда. Человек не тратил на коллекционирование своего РАБОЧЕГО времени, но имел сумасшедшую коллекцию.

А как вам следующийпример? Любищеввыучил в дороге в "отбросах времени" английский язык. Скажи читатель: ты каждый рабочий день едешь в метро, ты выучил хоть что-нибудь? :) А ведь то время, которое ты едешь и ничем не занимаешь это же минус время из твоей жизни. А время, как известно, это самый ценный и не восстановимый ресурс. Вчера вернуть будет уже нельзя.

Конечно, ты не исключишь эти "отбросывремени" из своей жизни. Дорога на работу, очередив больнице, какие-то ожидания и все подобное, ты все равно потеряешь на это время.Так почему же не наполнить его чем-то полезным? Мне кажется это очень здравая идея. Это один из примеров грамотного тайм менеджмента. Но это самая малость. Давайте перейдем к серьезным вещам.

Про Любищева и его систему

Начал вести Любищев свою систему с 26 лет и работал так до конца своих дней. Человек поставил цель всей своей жизни и шел к ней, не теряя эту цель. Суть же метода достаточно проста и сводилась к тому, что он фиксировал ВСЕ свое время как личное, так и любое другое со всей скрупулёзностьюи тщательностью, стараясь не тратить на учет много времени. Потом анализируясвои трудозатраты,мог точно сказать:

1. Насколько хорошо он отработал в этот период по сравнению с прошлым периодом?

2. Как многое из того, что он запланировал он выполнил и на сколько он продвинулся в этом?

3. Сколькоон написал статей, рукописей, прочел книг, посетил выставок и т.д.?

Более того, Любищев выработал в себе удивительную способность даже без часов точно знать время в течении дня и выработал"чувство времени". Понимал, где мы на временной шкале в течении дня. Это в свою очередь рождает осознанность потребления времени. А это вообще для сегодняшнего человека одно из важнейших качеств, и оно очень полезно.

Приведу очень хороший пример из нашей жизни.Навернякалюбой из вассталкивался с ситуацией, когда открываешь Ютубчик в обед в выходной день, начинаешь смотреть ролик, а потом еще, а потом еще Иглядь, через достаточно небольшой промежуток времени, а прошло уже часов 6 (!) При этом лично для вас время пролетело очень быстро. Любищев рассматривал время как что-то осязаемое и старался исключитьвот такие "быстрые" временные промежутки. Этого позволяет добиться как раз фиксирование времени, а фиксация порождает осознанность.

Ежедневный записи фиксировались с погрешностью в 10 минут, максимально коротко сокращались.Затем в конце месяца они группировались в месячные отчеты, месячные отчета анализировались и корректировались планы. Далее уже месячным отчеты трансформировались в годовые отчеты, а уже годовые отчеты сдавались и подводили итоги года. Причем сдача была перед самим собой и рассматривалась весьма категорически. Проводился анализ, где и как было упущено время, почему так произошло и как этого не допустить в будущем. Рассматривались причины, которые влияют на работоспособность. Например, его вторая жена и жизнь с ней были настолько хороши по-домашнему, что это сказывалось на его производительности. Весьма неожиданные выводы.

Через время появлялась статистика и можно было строить уже долго идущие планы вперед на основании потребления времени в прошлом.

Про целесообразность

Наверное, вы, как и я задались простыми вопросами: зачем мне это надо? Писать, что-то постоянно фиксировать и не забывать это фиксировать. Гранин уверен, что это просто необходимо. Возьмем для примера руководителя проектов (РП) или тимлида, хотя тут можно взять, наверное, любогои подобрать свои вопросы.

1. А сколько времени ты потратил за последний год на свое обучение?

2. Сколько рабочего времени ты тратишь не на профильные задачи?

3. И наоборот, сколько тратишь личного времени на рабочие вопросы?

4. Имеешь ли глобальную цель как руководитель проектов и на сколько далеко продвинулся в ее выполнении за последний год? А если этой цели нет, то, чего вообще хочешь от своей профессии?

Проблема в том, что ты этого не знаешь и вряд ли об этом даже задумывался Зачем вроде как это все тебе нужно? Я во всяком случае точно не задумывался.

А теперь возьмем твою личную жизнь.

1. Ты много работаешь, как часто в этом году ты проводил время с женой? С детьми?

2. Есть хобби? Если оно есть, много посвятил ему времени за последний год?

3. Как часто виделся со своими друзьями в этом году?

4. Как известно, чтобы хорошо работать, необходим хороший отдых. А как ты отдыхал и сколько времени ушло на отдых?

Как видите, вопросы уже не работы касаются, а перекинулись на личную жизнь, но они актуальны для любого из нас.

И лично я, когда задавал себе эти вопросы - понял, что я ни черта не знаю о своем времени!

НИ-ЧЕ-ГО!

Про инструменты

Закончив книгу, я твердо для себя решил для начала разобраться с самим собой. Не должно быть противоречий в своих желаниях. Так же не должно быть навязанных "мудростей" от таких книг. Желание привести время в порядок должно родиться самостоятельно, не должно быть навязано кем-то и быть достаточным, чтобы разобраться в себе и начать с этим что-то делать.

Я решился вести учет личного и рабочего времени и веду его уже на протяжении полутора месяцев. На первых порах я не нашел нормального инструмента, который быпозволил мне фиксировать записи как я хочу. Из требований было: тратить на это минимальное количество времени, потом чтобы можно было проанализировать это помесячно. И на первых порах я пришел кGoogle Forms.

Форма Google Forms

В ней ввел категории (которые потом и оставил):

1. Работа (все рабочие моменты)

2. Простой (все что относится к отбросам времени - например, дорога на работу)

3. Поддержка семьи (покупка в магазине, что-то домой)

4. Семья (время, которое я провожу с женой и детьми)

5. Еда (без комментариев)

6. Сон (без комментариев)

7. Обучение (курсы, чтение литературы и повышение квалификации)

8. Спорт (тренажерка, занятия с тренером)

9. Хобби (есть свой YouTube канал, где я занимаюсь поделками и DIY)

10. Здоровье (врачи, посещение больниц)

11. Яркость жизни (путешествия, какие-то яркие события и действия)

12. Друзья (общение и встречи с друзьями)

13. Прочее (все что не отнеслось к категориям выше)

Пока так, возможно в будущем этот список будет изменен и подкорректирован. Google-формы позволяют собирать ответы на вопросы формы в файлы таблиц, где фиксируется время каждого ответа, есть возможность повторного заполнения форм. Если вести фиксацию времени непрерывно, то заполнение формы и ее отправка будет являться временным отрезком от последнего фиксирования. Это позволит вести полноценный учет времени.

Ответы при заполнении формыА это лист с результатами ответов в виде таблицы

Дальше можно строить по этой таблицы разные графики.

Из плюсов отмечу то, что Google Forms отличный и быстрый сервис. Но через время стало понятно, что анализировать эту форму крайне трудно уже через пару дней ведения учета. А через два месяца это будет уже сплошная каша, которую надо будет как-то разгребать. На скриншотах, вроде бы все красиво, но когда таких записей становится пару тысяч, то уже не удобно.

Про мобильное приложение и трудности

Я решил поискать что-то готовое на эту тему и ничего не нашел, чтобы мне понравилось и подошло под мои запросы. Решил зайти со своей стороны Компания, в которой я работаю занимается разработкой ПО. У нас есть десктопная и мобильная версию программы, которая предназначена для ИТ-компаний (складской учет, комплекты/комплектующие,учет заявок пользователей, инвентаризации, учет ремонтов и прочее). Не буду спойлерить, не об этом речь. В общем приняли решение реализовать блок учета времени по Любищевув своем ПО.

Наше мобильное приложение работает как в связке с десктопом, так и без него. Причем, когда без него это вполне самостоятельное приложение, которое может использовать любой на Android и iOS, причемабсолютно бесплатно.

Трудно реализовать то, что не знаешь, как должно работать правильно и по канонам своего родоначальника, поэтому решил положиться в первую очередь на ощущение своего удобства. В самом начале сформулировал для себя задачи:

• Создать документ "Ежедневныйотчет".Он должен иметь возможность ввода данных и хранить как за день, так и за период и "собирать" все работы в себе.

• Быстрый и удобный вводданных. Все должно быть быстро. Не надо вводить постоянно время, его можно показать и установить текущим, причем прошлое время тоже нам известно оно ведь нами добавляется ранее. Время начала и окончания можно вычислить (при условии непрерывной фиксации).

• Надо что-то придумать с переходящими датами. Я ложусь спать в 22:00, проснусь в 7:00, приложение должно разбить на два временных участка одно и то же действия с 22:00 до 23:59:59 - сон, с 00:00 до 7:00 - сон.

• Категории пока буду вводить вручную, но в целом можно в будущем попробовать на основании уже введенных данных через промежуток времени использовать машинное обучение и устанавливать в полуавтоматическом режиме. Когда категория устанавливается автоматически после ввода текста, но мы можем ее поправить если вдруг, она определила что-то не верно.

• Так же предполагается еще один разрез (Источник), который может быть заполнен, а может и нет. Это может быть, например, какой-то проект или задача. Если захотим потом по этому проекту посмотреть потраченное время.

• Должны быть графики и обычные отчеты причем с разной степенью детальности и с разными аналитическими разрезами.

• Необходимы другие документы такие какЕжемесячные/Ежегодные отчеты, которые бы накапливали данные по ежедневным отчетам. Что бы можно было попытаться выбрать все за последний месяц посидеть и подумать над затратами и отчитаться перед самим собой. Этого пока нет, только в планах.

Что получилось?

А получилось встроить в мобильное приложение к задачам этот блок с ежедневными отчетами, который отлично дополнил мобильное приложение и десктопную версию.

Для тех, кому не терпится посмотреть:

Ссылка в Google Play

Ссылка в AppStore

Главный экран мобильного приложенияДобавление работ с главного экрана. Дата/время с/по устанавливаются автоматически, как и длительностьЕжедневные отчеты. Все работы и дела идут последовательноА вот и отчеты по учету времени. Внизу разные варианты. Вверху сам отчет с настройкамиГрафики

Выводы

По личным ощущениям блок учета рабочего времени не идеальный, но в целом, я получил то, что хотел. Можно вводить текст с описанием работы с клавиатуры, а можно надиктовать, если писать слишком долго. В этом месяце я переболел Covid-19 и по графику видно (видно ли?) проседание рабочей производительности и в каком периоде это произошло. Я руководитель проектов и даже болея вынужден кому-то помогать, с кем-то говорить, а где-то написать письмо. Поэтому на графике практически нет не рабочих периодов.

Так же имея отчеты и диаграммы надо будет как-то анализировать это все. Я пока не пробовал т.к. хочу полноценно иметь какую-то статистику, которая позволит действительно что-то понять из общей картины.Ну и плюс моя болезнь, которая всегда не вовремя. А вот 06.11 меня настолько увлекла одназадача, что я потратил на нее неприлично много. 07.11 я почувствовал первые симптомы и дальше все на спад.

Из того, что сейчас можно сказать точно это интересно, даже если и не взлетит в отдаленной перспективе. Так же это весьма познавательно, когда открываешь случайный день и воспроизводишь его заново. Вдруг всплывают какие-то детали, дела, которые прошли, и ты про них "почти забыл". Не в плане что-то не сделал, а в плане каких-то мелочей, на которые не обратил внимание, а надо было бы. С удивлением понял, что рабочий день проходит хорошо, если действительно на рабочее время будет выделено в районе 5-6 часов. Обычно гораздо меньше получается. Даже элементарное попил кофе это минус 10 минут от рабочего, а в сумме таких кусочков набирается прям прилично. Об этом буду серьезно думать чуть позже. Осознавать это все весьма неожиданно.

Возможно, моя работа кому-то окажется полезной,буду очень рад. Так же буду рад фидбеку. Если у кого-то появятся стоящие идеи по дальнейшему развитию, то постараюсь этот функционал добавить.

Много лет я как преподаватель ломала голову над этим вопросом: почему при равных возможностях (есть время и деньги на занятия, есть желание, способности, прилежание, хороший опытный преподаватель) один ученик достигает результата, а другой нет?

Сейчас в интернете только ленивый не проводит вебинары по английскому именно на эту тему: почему не получается выучить английский. И если вы на таких вебинарах были, или читали статьи на эту тему, то вы знаете, какой дается ответ: потому что нет системы, потому что учили не так, не то и не по тем материалам. Ведущие вебинара рассказывают, как надо, дают и систему, и материалы, и, если мы говорим о действительно опытных профессиональных преподавателях-ведущих, контент их действительно хорош. Обрадовавшись, люди хватаются за эту соломинку, воодушевляются, начинают работать по этим материалам следуя этой системе, но Результаты вновь неутешительные. И человек приходит к единственно верному, на его взгляд, выводу: я не способен выучить английский. Кто-то одарен. Я нет. И это понимание ввергает в еще большую депрессию

А теперь я расскажу вам, что я думаю по этому поводу и отвечу на вопрос Почему не получается.

Сначала я хотела бы сказать вот что. Проблема в самой постановке вопроса: ВУЧИТЬ. Почему? Потому что язык это не знания. Язык - это НАВК. И если мы будем относиться к языку как к навыку, то всё стазу встанет на свои места.

Как это сделать?

Во всех своих фразах, мыслях, касаемо английского (или любого другого иностранного языка), заменяйте английский язык на любой другой навык, которым вы уже владеете: управление автомобилем, катание на горных лыжах, велосипед, ролики, вышивание. И давайте послушаем, как это будет звучать:

Я хочу ВУЧИТЬ вышивание
Я много лет УЧУ езду на велосипеде
Сколько нужно заниматься, чтобы ВУЧИТЬ управление автомобилем?

По-дурацки звучит, правда?

Кто из нас, желая освоить велосипед, чтобы в выходной погожий денек прокатиться в парке в свое удовольствие, часами смотрит видео тур де Франс, читает статьи о велосипедистах и сдает тесты про устройство велосипеда?
А вот теперь получается, что для того, чтобы эти фразы перестали странно звучать, надо заменить глагол:

Я хочу ОСВОИТЬ вышивание
Я много лет ТРЕНИРУЮСЬ езде на велосипеде
Сколько нужно заниматься, чтобы НАУЧИТЬСЯ управлять автомобилем?

Вот, теперь уже лучше!

Давайте и к английскому применим эти же глаголы.
В своей работе я не использую слова обучение, изучение, учитель. Вместо них освоение, усвоение, тренировка, тренер/коуч.

И теперь САМОЕ ГЛАВНОЕ:
Вспомните, пожалуйста, три своих навыка, которыми вы владеете хорошо: автомобиль, бег, вокал, рисование, гитара, йога, печать вслепую да всё что угодно. Почему именно те, которыми хорошо владеете? Потому что уверена, что на мой вопрос, сколько времени у вас ушло, чтобы хорошо это делать, вы наверняка ответите немало.

Теперь ответьте на такой вопрос: какими из этих трех навыков вы не пользуетесь? В свое время освоили, но не пользуетесь хотя бы год. (напомню, что в предыдущем вопросе речь шла о навыке, который и сейчас, сегодня у вас развит хорошо).
Думаю, ваш ответ будет: всеми пользуюсь.

Получается, что эти три навыка вы в свое время освоили потому, что они вам были НУЖН. И нужны до сих пор, раз и сегодня умеете это делать хорошо. Каждый из этих навыков решал какую-то КОНКРЕТНУЮ ПРАКТИЧЕСКУЮ ЗАДАЧУ.

И вот теперь ответ на вопрос Почему не получается выучить английский?
Потому, что вам этот навык НЕ НУЖЕН.
НЕТ КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛИ.

Когда я пошла учиться в автошколу, у меня была конкретная цель: получить права, купить машину и ездить на ней. На работу, в гости, по делам, за город. И я усердно училась, зная, что все эти знания ПДД и практические навыки езды с инструктором мне пригодятся в реальных жизненных ситуациях, а не только на экзамене в ГАИ.

Если вы учите английский просто так потому что надо современному человеку, общаться с иностранцами, смотреть фильмы/читать книги на английском, общаться с коллегами/в командировках и т.п. у вас НЕТ ЦЕЛИ.

НЕТ точки назначения. А значит вы НЕ МОЖЕТЕ проложить маршрут, выбрать средства как туда добраться, понять сколько времени у вас на это уйдет. Бессмысленно ехать или идти куда-то просто ради самого процесса - чтобы ехать и идти.

Если вы учитесь в автошколе для того, чтобы получить права, положить их на полку и не ездить на машине вы зря тратите время.

Если вы разучиваете гаммы, упражнения, развиваете беглость пальцев, играя на музыкальном инструменте и никогда не исполняете музыкальных произведений - для себя, семьи, друзей - то зачем это?

Если вы смешиваете краски, грунтуете холст, делаете эскизы, пробуете какие-то техники и приемы, но не собираетесь рисовать картины тогда чем и для чего вы занимаетесь?

Поэтому мой ответ на вопрос Почему не получается таков потому что НЕТ КОНКРЕТНОЙ ЧЕТКОЙ ИЗМЕРИМОЙ РЕАЛЬНОЙ ЦЕЛИ.

_____________________________

Оксана Сударева

Филолог, психолог, психолингвист, преподаватель английского языка.

Более 30 лет в профессии.

А еще у меня два кота:-)